作為一家中國企業(yè)，無論本土市場的規(guī)模多大，企業(yè)依然沒有未來。中國企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于規(guī)模――全球規(guī)模，因此中國企業(yè)需要拓展海外業(yè)務(wù)。 　　這種想法促成了聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)。2005年，聯(lián)想斥資17.5億美元收購IBM PC，使得聯(lián)想在短期內(nèi)具備了國際影響力，聯(lián)想成為中國首家真正意義上的跨國公司。
　　然而，并購之后的聯(lián)想，其發(fā)展不盡如人意。截至2008年12月，聯(lián)想巨虧9700萬美元，此時的聯(lián)想就如同站在懸崖邊上一樣。在聯(lián)想遭遇困境之際，柳傳志又再度出山，帶領(lǐng)聯(lián)想走向復興。
　　柳傳志認為，“走出去是必然的，其道路中流血也是必然的，關(guān)鍵是企業(yè)在走出去之前，對自己有沒有清醒的認識，少流血。所以想走出去抄底的企業(yè)，一定要事先認清自己，交學費是必然的，但盡量做到少交，千萬不要因為并購別人，把自己內(nèi)部全打亂了，那就得不償失了�！�
　　
　　文化整合難題
　　
　　事實上，并購本身比較容易實施。對于并購風險，聯(lián)想早已反復預估。其中文化磨合，尤其是高層領(lǐng)導之間、員工之間如何合作和工作，才是真正令聯(lián)想陷入困境的問題。內(nèi)部的復雜沖突帶來很高的成本。
　　聯(lián)想與IBM具有明顯不同的文化背景。雖然柳傳志曾經(jīng)說過聯(lián)想和IBM在企業(yè)管理文化的建設(shè)上都有創(chuàng)新的特質(zhì)，聯(lián)想也積極倡導人性化，也像“藍色巨人”一樣在形式上倡導代表理性的“藍色文化”，但是兩個公司還是有很大的不同。聯(lián)想是中國企業(yè)中文化較強的典型，帶有創(chuàng)業(yè)文化的典型性和中國社會轉(zhuǎn)型中的一系列特征；而IBM PC事業(yè)部則是典型的職業(yè)文化特征，所謂職業(yè)文化特征是指在成熟的市場經(jīng)濟體制和社會背景下形成的職場中人所具有的守時、敬業(yè)、誠信、承擔崗位責任、公私分明等一系列作為職業(yè)人應(yīng)該具備的文化特質(zhì)。
　　聯(lián)想并購IBM PC事業(yè)部與很多強勢并購不同。對IBM來說，它退出PC業(yè)務(wù)或許對競爭對手和合作伙伴意義更大一些。因此，IBM PC事業(yè)部保持了其全球市場的完整性和持續(xù)性。而對于聯(lián)想而言，在中國市場占有著支配的地位，但在世界市場份額很低，與IBM的這筆交易將賦予它一個堅實的立足之處。這也是其戰(zhàn)略定位的選擇，可謂雙贏。聯(lián)想在跨國經(jīng)營和全球化運營方面的經(jīng)驗和實力尚待整體提升，本次并購是一種向國際化經(jīng)營學習并邁進的―個嘗試。
　　“然而，聯(lián)想用了4年的時間致力于完成聯(lián)想和IBM文化的融合。但現(xiàn)實的狀況是收效并不明顯，整合效應(yīng)未能如愿體現(xiàn)，聯(lián)想在全球最主要的收入來源，仍然是中國市場�！睒I(yè)內(nèi)一位資深分析師說。
　　業(yè)內(nèi)專家認為，并購企業(yè)從表面現(xiàn)象上看，是資本、技術(shù)、商品、管理的融合，而其深層次內(nèi)涵則是雙方文化的撞擊、沖突、融合與吸收。聯(lián)想收購IBM PC，如果從大概念上說，可以說是“中國企業(yè)注入外國DNA”，這是大企業(yè)國際化的隱含邏輯，但雙方的文化整合之路還有一段路要走。
　　聯(lián)想的問題也是中國許多企業(yè)所面臨的迫在眉睫的挑戰(zhàn)。由于只有很少的幾名中國高管擁有實質(zhì)性的海外運營經(jīng)驗，因此將全球化的雄心壯志轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實就成為了一項艱難的任務(wù)�！皩τ谥袊�企業(yè)而言，全球化和文化融合將是一個很大的問題。”一位咨詢公司的高級咨詢師說。
　　
　　扭虧為盈
　　
　　根據(jù)美國市場研究公司IDC的數(shù)據(jù)，收購IBM PC業(yè)務(wù)時，聯(lián)想已經(jīng)成為全球第三大PC廠商，但此后卻滑落至第四位，全球市場份額為8.8％�！案呒壒芾韺用靼走@一問題，但卻沒有能夠采取行動，”柳傳志說，“問題在于聯(lián)想的管理層是否具備長遠的視角�！�
　　面對巨額虧損，柳傳志臨危上陣，是聯(lián)想應(yīng)對危機的必然選擇。
　　分析師預測，聯(lián)想集團新成立的領(lǐng)導班子面臨的首要問題是，如何扭轉(zhuǎn)聯(lián)想當前業(yè)績大幅下滑的劣勢，保護大中華區(qū)尤其是中國市場的市場份額。《福布斯》認為，這對聯(lián)想來說，是不亞于喬布斯回歸蘋果的重大變革。由柳傳志一手創(chuàng)立的聯(lián)想，在最困難的時候迎回自己的靈魂人物，將有望提升企業(yè)的士氣。
　　對于此次重新上任，柳傳志認為，聯(lián)想是他的命，重新出任聯(lián)想集團董事局主席是義不容辭的。而重新上任之后，柳傳志即對聯(lián)想的戰(zhàn)略進行布局，聯(lián)想業(yè)務(wù)架構(gòu)本身還需要調(diào)整，即強化消費類產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，加大對新興市場的開拓力度。為此，在柳傳志的指導下，聯(lián)想集團重組了組織架構(gòu)：在前端，按照市場成熟程度劃分為成熟市場集團和新興市場集團；在后端，按照不同的品牌劃分為Think產(chǎn)品集團和Idea產(chǎn)品集團。隨后，其又發(fā)布了全球消費業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，全面吹響進軍全球消費電腦市場的號角。
　　通過調(diào)整經(jīng)營思路，改革組織架構(gòu)，聯(lián)想集團不但止住了下滑勢頭，扭虧為盈，而且市場份額還創(chuàng)出新高。同時，以“移動互聯(lián)網(wǎng)”為核心的新戰(zhàn)略架構(gòu)也迅速付諸實施，呈現(xiàn)出“柳暗花明又一村”的景象。
　　柳傳志認為，做出這個判斷是基于聯(lián)想集團目前盈利狀況有所轉(zhuǎn)變。首先聯(lián)想在國內(nèi)市場銷量占到一半左右，中國經(jīng)濟恢復得比較快，PC市場跌得較少，聯(lián)想整體表現(xiàn)相對就比較好。其次，國際市場聯(lián)想做得也不錯。特別是在新興市場，在計算機行業(yè)增長只有4％的背景下，聯(lián)想在新興市場的增長速度達到了50％，實現(xiàn)了大幅度的超越。聯(lián)想在發(fā)達國家增長速度在2％左右，基本上是打平，與聯(lián)想原先預定的目標差不多。
　　
　　回歸本質(zhì)
　　
　　就聯(lián)想集團本身來講，再往下走遇到的挑戰(zhàn)更大。首當其沖的挑戰(zhàn)，就是互聯(lián)網(wǎng)進一步發(fā)展變成移動互聯(lián)網(wǎng)之后，聯(lián)想的樂Phone如何與iPhone決戰(zhàn)。如果應(yīng)對不力，很可能在整個移動互聯(lián)領(lǐng)域都沒有立足之地，這對聯(lián)想來說，是致命的。其次，在發(fā)達國家PC市場上，能不能轉(zhuǎn)守為攻，這是聯(lián)想面臨的第二大挑戰(zhàn)。作為一個國際企業(yè)，僅僅在新興市場上發(fā)展遠遠不夠。同時，聯(lián)想也看到進攻發(fā)達國家市場還有若干問題有待解決，聯(lián)想正一步一步地去做。這也包括在聯(lián)想的長期發(fā)展計劃之內(nèi)，其目標是必須保證聯(lián)想集團利潤增長的均衡力度。
　　柳傳志下定決心，要解決聯(lián)想的問題就需要從根本上改革，聯(lián)想需要回歸本質(zhì)。私募股權(quán)投資公司TPG Capital聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)想董事會成員詹姆斯-寇爾特(JamesCoulter)認為，柳傳志“擔心的是失去企業(yè)文化，而這曾經(jīng)在聯(lián)想的成功中扮演了非常重要的角色”。
　　這種文化被稱作“聯(lián)想之道”。其核心是基于一個集體性的決策制定流程，在這一流程中，CEO作為緊密團結(jié)的高管團隊的一部分，負責開發(fā)和部署戰(zhàn)略。
　　柳傳志所部署的新的管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)為聯(lián)想帶來了動力。柳傳志相信，聯(lián)想的道路也可以為其他中國企業(yè)提供參考。在柳傳志的心目中，有一個目標是永遠不變的，那就是要把聯(lián)想辦成一家偉大的國際公司�！斑@家偉大的國際公司必須做到：第一，它要經(jīng)得起時間考驗；第二，要有一定的噸位；第三，它要有社會貢獻，能夠為中國的國家品牌，為中國企業(yè)的國際化，為中國的科技進步、企業(yè)管理和文化輸出做出貢獻�！�

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