隨著我國對外開放的不斷深入，對外文化交流也越來越受到中國政府和民間的重視。一些承載著向世界說明中國、推動中外了解與友好使命的對外傳播刊物，也在通過不同途徑提高自身質(zhì)量、擴(kuò)大對外傳播的影響力，本土化就是對外傳播期刊實現(xiàn)目的和使命的最佳途徑。
　　所謂本土化，是跨國公司普遍采取的一種策略，即為了加強(qiáng)對子公司所在國的影響、提高市場占有率，而實行的人才本土化、研發(fā)本土化、內(nèi)容本土化、品牌本土化和文化本土化等一系列措施和舉措。落實到對外傳播期刊來說，本土化是為了使期刊能更加貼近不同對象國讀者的思維習(xí)慣、貼近讀者的信息需求、同時也能貼近中國發(fā)展的實際(即所謂“三貼近”)，而采取的到對象國辦刊，將選題策劃、出版、發(fā)行移到對象國的辦法。
　　與對外傳播期刊相同，跨國公司本土化首先要克服的難題就是克服文化差異。所以跨國公司的本土化經(jīng)驗對我們的對外文化交流和對外傳播刊物有著較強(qiáng)的借鑒意義。本文通過對跨國公司(既有在華的外資企業(yè)，也有“走出去”的中國企業(yè))的本土化戰(zhàn)略和措施的分析、研究，初步總結(jié)出了可供我國對外傳播刊物借鑒的一些經(jīng)驗，即必須實現(xiàn)人才本土化、選題策劃本土化、內(nèi)容本土化、品牌本土化和文化本土化等，因此可以對我國對外傳播期刊的本土化有所啟示。
　　
　　本土化戰(zhàn)略的核心措施是人才本土化
　　　
　　跨國公司本土化戰(zhàn)略的核心措施就是人才本土化。作為全球三大傳媒巨頭之一的維亞康姆(VIACOM)公司承認(rèn)，其之所以能很快將MTV節(jié)目及消費方式引入中國大陸，主要是因為其使用了既熟悉中國市場環(huán)境、政策規(guī)例，又深諳西方思維及企業(yè)文化的中國本土人士李亦非作為領(lǐng)軍人物。
　　1998年，媒體大王默多克之所以將其擔(dān)任多年的香港衛(wèi)視行政主席一職交給華人擔(dān)任，就是因為他親自操刀多年也沒有將收購之后的香港衛(wèi)視做好；而在他“把亞洲的天空交還給亞洲人”之后，香港衛(wèi)視很快就取得了驕人的業(yè)績。
　　海爾在美國的發(fā)展十分順利，很大的原因在于從市場、行銷都聘用了美國人。海爾的掌門人張瑞敏始終信奉“只有喝美國咖啡長大的人，才能調(diào)出地道的美國咖啡”。
　　從事跨國公司研究的人員發(fā)現(xiàn)，在華跨國公司中，美國公司的業(yè)績普遍好于歐洲公司，而歐洲公司的業(yè)績又普遍好于日本公司，恰與其使用中國本土人才的數(shù)量成正比。美國文化更具有包容性，美國公司的人才本土化程度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他跨國公司，且很注意吸納本土人士進(jìn)入管理層；而在華日本公司高層多為日本人，這是阻礙其本土化業(yè)績的最大障礙。
　　跨國公司在對象國使用本土人才的優(yōu)勢非常明顯：
　　第一，可以增強(qiáng)子公司所在國對公司的信任感，提高跨國公司與所在國市場的融合程度。所在國人員進(jìn)入跨國公司在當(dāng)?shù)氐淖庸�司，既為所在國增加了就業(yè)機(jī)會，減少了當(dāng)?shù)厣鐣�對外來資本的危機(jī)情緒，同時也提高了跨國公司管理的透明度，使其任何可能損害所在國利益的行為受到遏制，并獲得所在國政府和人民的信任，提高在當(dāng)?shù)氐男蜗蟆?
　　第二，可以降低經(jīng)營成本。除需支付高額的海外津貼和補(bǔ)貼、母國與駐在國之間的探親和休假費用外，從國內(nèi)派駐的人還需過語言關(guān)、法律關(guān)、生活關(guān)，且需一至兩年適應(yīng)工作的時間，間接成本較高；直接聘用子公司所在國人員，除可節(jié)省上述支出，還節(jié)省了住房和汽車等方面的開支。
　　第三，可在一定程度上保證了公司管理層的相對穩(wěn)定。母國人員進(jìn)入他國工作，由于文化差異、家屬不能隨行等極易造成思想上不穩(wěn)定，遇到跨國提升時，其在所在國的努力半途而廢，或因工作地點不穩(wěn)定而產(chǎn)生一些短期行為。在當(dāng)?shù)卣衅府?dāng)?shù)毓芾砣藛T則會減少這種負(fù)面影響。
　　第四，有利于跨國公司更快熟悉所在國的情況、拓展市場。當(dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐姆�律、文化、風(fēng)俗習(xí)慣，了解當(dāng)?shù)厥袌�，交際廣，容易增強(qiáng)公司在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行市場推廣、文化融合和開展公關(guān)活動的能力。
　　上述顯而易見的優(yōu)勢對對外傳播期刊的本土化有如下啟示：
　　由于外來媒體具有容易引起對象國更多關(guān)注的特殊性質(zhì)，吸收本土人才的加盟可以增加透明度，很快取得對象國政府和人民的信任。當(dāng)?shù)毓蛦T還可及時地對可能傷害本國人民感情的報道和言論事先進(jìn)行過濾和篩選。
　　在理解中國外宣戰(zhàn)略并在對象國實施方面，國內(nèi)派去的人員剛開始時占有優(yōu)勢；但若想解決針對性、商業(yè)發(fā)行量等困擾外宣媒體多年的老大難問題，最有效方法還是逐步將一些關(guān)鍵崗位交由當(dāng)?shù)貙�業(yè)人士擔(dān)任。秘書、會計、律師等一般工作人員也應(yīng)盡量從當(dāng)?shù)仄溉�，以增加對象國的就業(yè)、贏得對方的好感和降低中國方加派人員的費用。
　　需要注意的是，在職業(yè)前途方面，由于當(dāng)?shù)毓蛦T不具備中國國籍，獲得國際交流的機(jī)會較少，其發(fā)展往往也被限制在本國以內(nèi)，加上海外分社規(guī)模普遍較小、升職空間有限，容易導(dǎo)致士氣低落，降低當(dāng)?shù)馗呒壒蛦T的工作積極性和主動性，或產(chǎn)生其他不滿情緒。對此，應(yīng)加強(qiáng)對關(guān)鍵崗位當(dāng)?shù)毓蛦T的培訓(xùn)和國際交流，使有一定能力的人有機(jī)會擔(dān)任分社社長、副社長，或到國內(nèi)擔(dān)任相應(yīng)文版的主編、副主編，甚至在期刊社、出版集團(tuán)里擔(dān)任更重要職務(wù)。這不僅是調(diào)動外籍雇員積極性的需要，更是對外傳播事業(yè)發(fā)展的需要。
　　
　　選題策劃本土化是本土化成功的關(guān)鍵
　　
　　綜觀在華的全球500強(qiáng)企業(yè)，幾乎擁有一個共同點，即在中國建立研發(fā)基地，利用中國本土研究人員熟悉中國市場、消費心理的優(yōu)勢，開發(fā)出專門針對中國市場的產(chǎn)品和服務(wù)。在當(dāng)?shù)卦O(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，不僅能降低研發(fā)成本，更重要的是使產(chǎn)品開發(fā)與市場營銷緊密結(jié)合，使企業(yè)具有更強(qiáng)的適應(yīng)性。如肯德基公司2000年邀請中國40余位國家級食品營養(yǎng)專家成立的“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，在肯德基開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品方面就發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。
　　而中國“走出去”的企業(yè)中比較成功的海爾公司，1998年就在美國洛杉磯、硅谷建立了自己的設(shè)計分部和信息中心，針對美國冰箱生產(chǎn)廠家嫌小型冰箱市場小而不愿涉足的情況，專門面向在校大學(xué)生推出了小型冰箱，很快激活了這一市場，并占據(jù)了美國50％的小型冰箱市場份額。
　　在對象國建立研發(fā)中心這一策略運(yùn)用到對外傳播期刊本土化上來，就是實現(xiàn)選題策劃的前移。根據(jù)跨國公司設(shè)立海外研發(fā)機(jī)構(gòu)的通用做法，實現(xiàn)外宣期刊選題策劃的本土化，不能僅靠派到前方、直接面對對象國市場的中方人員，也不能僅靠廣泛吸收當(dāng)?shù)匦侣劷纭⑵髽I(yè)界、學(xué)術(shù)界、政界等人士聯(lián)合組成的顧問團(tuán)，更重要的是必須依靠既有當(dāng)?shù)孛襟w選題策劃經(jīng)驗，又熟悉中國國情，同時也能明白和接受中方辦刊意圖的當(dāng)?shù)貙�業(yè)人士。
　　由于存在多元文化差異，國內(nèi)總社的辦刊理念與本土思維肯定存在一定差距，難免給期刊本土化帶來一定障礙。在不違反外宣基本原則、總社總編輯進(jìn)行政策把關(guān)的前提下，選題策劃的最終決定權(quán)交給分社，并重點采納當(dāng)?shù)貙�業(yè)人士的選題和策劃意見，這才是對外傳播期刊本土化成功的關(guān)鍵。
　　
　　內(nèi)容本土化是贏得市場的必由之路 　　
　　國外一項調(diào)查顯示，黃金時段觀眾收看的節(jié)目絕大多數(shù)是本土的。最受歡迎的媒介產(chǎn)品，都與當(dāng)?shù)匚幕�緊密結(jié)合，緊隨其后的往往都是來自鄰國的產(chǎn)品，因為彼此的文化具有相似性。
　　一般媒體產(chǎn)品尚且如此，致力于促進(jìn)中外了解和交流任務(wù)的對外傳播媒體“走出去”的難度更是可想而知。以下三個媒體本土化的成功之道，應(yīng)該對外宣期刊有所啟示：
　　《時尚》雜志在與美國的大型出版集團(tuán)赫斯特合作后，注意加入了更多原創(chuàng)的本土化內(nèi)容，同時引導(dǎo)本土的社會話題，希望達(dá)到“每一本都有自己的聲音，每一期都有能成為社交談資的話題”。正是因為有了眾多本土化的內(nèi)容，《時尚》在中國才真的引領(lǐng)時尚，受到讀者的擁戴。
　　英國《金融時報》中文版不僅有大量與中國社會密切相關(guān)的問題，還有為中國作者開設(shè)的專欄，讀者很容易在閱讀中不知不覺地把“英國視角”當(dāng)成了充滿親和力的“本土視角”。
　　BBC在英國向來是以溫和而自然的方式制作自然節(jié)目，但其與美國合作之后，開始在自然節(jié)目中加入了許多自然動物之間的“暴力”場面，以適應(yīng)美國觀眾的口味。
　　對外傳播期刊內(nèi)容本土化不能錯誤地理解為放棄中國內(nèi)容、改為報道對象國內(nèi)容，而是要求我們本著對對象國生存經(jīng)驗和文化的熱情、摯愛、關(guān)注和洞察，充分挖掘、利用對象國文化資源，在把握對外傳播政策的前提下，轉(zhuǎn)換思維方式，關(guān)心讀者生活，貼近讀者需要，立足為讀者服務(wù)，通過大量豐富、生動而又貼近對象國實際、貼近讀者思維方式的本土化內(nèi)容吸引讀者。
　　具體來說，對外傳播期刊在報道有關(guān)中國的內(nèi)容時，除了我們認(rèn)為有必要向國外讀者重點說明的內(nèi)容外，其他報道要盡可能地銜接好輸出國和對象國雙方的利益，多報道讀者想知道的、與讀者有關(guān)的中國消息，與讀者所在國家、地區(qū)有關(guān)的中國問題，中國和對象國共同面臨的問題，中國對對象國及其所在地區(qū)問題的看法，以及讀者關(guān)注的全球性事件、重大和熱點問題、全人類面臨的挑戰(zhàn)。
　　
　　品牌本土化更易獲得對象國讀者的認(rèn)同
　　
　　既創(chuàng)出國際品牌，又使品牌在跨國經(jīng)營過程中“本土化”，已是很多跨國公司拓展國外市場經(jīng)營的法寶之一。
　　什么是品牌本土化呢?通過調(diào)查和歸納，筆者認(rèn)為品牌本土化至少有四方面含義：一是跨國公司給本土化產(chǎn)品取一個本土意味很足、容易被本地消費者接受的名字；二是品牌與當(dāng)?shù)睾献魃�產(chǎn)，并和當(dāng)?shù)毓�司建立�?zhàn)略伙伴關(guān)系，努力樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象；三是擁有某一品牌的跨國公司積極參與對象國的公益活動，用當(dāng)?shù)靥赜械拿浇樾问�、文化傳統(tǒng)推廣品牌；四是根據(jù)當(dāng)?shù)叵�費者特點和需求，對某一品牌進(jìn)行改造，使外來品牌被當(dāng)?shù)叵�費者從心理上認(rèn)同為專為他們制作的“本土品牌”。
　　可口可樂(中國)的做法可以歸入第一類�？煽诳蓸吩谥袊�制造和銷售的產(chǎn)品中，充斥著“雪碧”、“酷兒”、“醒目”等非常中國化的名字，其中有的是將英文名字翻譯得很有中國味，有的是特別為中國消費者創(chuàng)立的新品牌�？煽诳蓸吩谥袊�的產(chǎn)品雖然都是國際品質(zhì)、國際品牌，但在中國消費者眼里，卻具有鄰家風(fēng)范，完全沒有遙不可及的感覺。
　　海爾的做法可以歸入第二類。由于海爾在美國成立了兩個研發(fā)基地、一個美國海爾貿(mào)易有限公司，并在南卡州建廠，極力樹立美國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象，海爾冰箱目前已成為南卡州政府招商引資的招牌。因為在南卡州政府看來，海爾冰箱已經(jīng)是美國人自己的優(yōu)秀品牌了，州政府還將一條新建公路命名為“海爾”。
　　法國人頭馬白蘭地的做法可以歸入第三類。法國人頭馬白蘭地的廣告十分注重針對不同地區(qū)、不同文化、不同風(fēng)俗習(xí)慣，在歐美國家采用“干邑藝術(shù)，似火濃情”的廣告語，使顧客產(chǎn)生感情上的共鳴；而在東方，特別是華人市場，則采用“人頭馬一開，好事自然來”的吉祥廣告語，抓住了東方人的“喜慶”心理，迅速打開了銷路。
　　肯德基在中國的做法可以歸入第四類。肯德基在中國的目標(biāo)就是“為中國做的雞”。為此，肯德基不斷推出適合中國消費者口味的產(chǎn)品：從老北京雞肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子雞到老鴨湯，有時一年就推出了20多款“中國特色”產(chǎn)品，不僅從口味上贏得了中國消費者的認(rèn)同，而且還因在中國的原料采購比例已達(dá)95％，使中國消費者吃起它的雞來有“購買國貨”一樣的滿足感。
　　跨國公司品牌本土化的做法，對對外傳播期刊本土化至少有以下三點啟示：
　　筆者認(rèn)為，可以結(jié)合讀者需要，從吸引讀者閱讀欲望的角度出發(fā)，將這些“走出去”的品牌取個稍具商業(yè)化味道、能引起讀者興趣的名字，比如《魅力中國》、《重新發(fā)現(xiàn)中國》、《中國新聞》等，才能得到讀者的青睞。
　　其次，首選與當(dāng)?shù)睾献鬓k刊的辦法推進(jìn)本土化。
　　尤其是我們的對外傳播期刊在進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌鰰r，由于自身品牌在對象國的知名度較低，加之海外分社實力往往較弱，且承擔(dān)著編輯、策劃、發(fā)行、廣告等所有工作，不僅費用高，而且往往事倍功半。如果能與擁有一定實力、影響、發(fā)行渠道及固定廣告客戶的當(dāng)?shù)孛襟w進(jìn)行品牌合作，由我們提供內(nèi)容，由合作方負(fù)責(zé)編輯、設(shè)計、印刷和廣告、發(fā)行，我們就可以花很少的人力物力，從容地以當(dāng)?shù)仄放频男蜗蟠蜷_對象國的市場。
　　第三，積極參與對象國的各項活動、融入當(dāng)?shù)厣鐣�、改善與當(dāng)?shù)卣�府和主管機(jī)構(gòu)的關(guān)系，通過多種形式向公眾展示企業(yè)本土化的誠意和決心，贏得對象國讀者的好感和認(rèn)同。
　　
　　文化本土化是本土化的最高境界
　　
　　“本土化”的實質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)的過程，也是著實承擔(dān)東道國公民責(zé)任，并將企業(yè)文化融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕�模式的過程。文化本土化是本土化的最高境界，且涵蓋了前面所述的全部內(nèi)容。
　　由于文化背景、價值觀念不同，東道國員工與國內(nèi)員工在企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念上往往存在差異，對企業(yè)的跨國經(jīng)營管理產(chǎn)生不利的影響。美國著名管理學(xué)家戴維?A?利克斯認(rèn)為：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結(jié)果”。
　　在文化本土化方面卓有成效的可口可樂公司，其全球化經(jīng)營策略的核心就是“本土化思維，本土化營銷”，即根據(jù)不同國家的文化特性進(jìn)行營銷。具體到中國。它選擇了用中國文化來影響可口可樂的營銷方式，如車銷、大篷車、鑼鼓隊、農(nóng)村趕集營銷等模式，以及用中國傳統(tǒng)12生肖賀歲包裝、以中國人熟悉和喜愛的名人做廣告代言人等。它所給予中國人的那份濃濃本土文化之情，讓中國消費者難以抵擋。
　　摩托羅拉公司為提高企業(yè)競爭力，十分注重向員工灌輸摩托羅拉的企業(yè)文化，不僅在北京、天津先后成立了摩托羅拉學(xué)校，同時還選派優(yōu)秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓(xùn)，努力造就符合本公司發(fā)展目標(biāo)的一支穩(wěn)定的隊伍。
　　到對象國去辦刊，為避免不同文化、不同制度、不同傳統(tǒng)之間引發(fā)沖突，我們需要在心態(tài)上、觀念上將自己當(dāng)作一個本土經(jīng)營者，尊重、容納對象國的文化，以完全適合本土思維，爭取與對象國的文化進(jìn)行融合，形成一個新的企業(yè)文化。
　　這首先要求辦刊者應(yīng)按照對象國的觀念反思自己的思維，將雜志融入對象國讀者的生活、融入對象國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、融入對象國的文化，把握好刊物內(nèi)容和提供針對性服務(wù)，真正做到為對象國讀者服務(wù)，“時刻想的是滿足其想著什么，而不是只想著送什么給其看”。如果刊物得不到讀者的認(rèn)可，首先應(yīng)改變辦刊者的觀念。
　　其次，在實施對外傳播期刊本土化的過程中，應(yīng)注意不要把國內(nèi)比較僵化的經(jīng)營管理模式帶到國外，而應(yīng)按照對象國的經(jīng)營、管理理念來管理外籍員工，盡量減少因文化差異所造成的經(jīng)營管理上的矛盾和低效率。
　　第三，盡量選擇對中國文化有一定了解的當(dāng)?shù)厝俗龉芾砉ぷ鳌Ｓ捎谄渖钪O本國的文化傳統(tǒng)及其影響下的行為和思維方式，能很好地與中方、己方人員溝通和合作，有助于形成符合當(dāng)?shù)貙嶋H情況的經(jīng)營管理模式，化解內(nèi)部的文化沖突、為對外傳播期刊在對象國的發(fā)展提供良好的環(huán)境。
　　第四，注意了解和把握當(dāng)?shù)匚幕�、價值觀、消費偏好，做到營銷推廣手段適合當(dāng)?shù)亓?xí)慣。
　　第五，在經(jīng)營中注重品牌“本土化”，與當(dāng)?shù)孛襟w、讀者、發(fā)行商、廣告商、印刷商等客戶建立伙伴關(guān)系，并獲得其認(rèn)同，為長期在對象國立足打好基礎(chǔ)。

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