《福布斯》資深編輯杰里·弗林特自1958年起就開始關(guān)注汽車行業(yè)。最近，他在《福布斯》上撰文總結(jié)了汽車行業(yè)的八大游戲規(guī)則，這些規(guī)則同樣適用于其他行業(yè)
　　“年輕時，我非常有幸為一個成熟的佛蒙特人工作，他由表及里都和我們許多人想象的真正的佛蒙特人一樣——少說話，多思考�！�
　　“他常說‘生意并不難——要確信收入總是超過支出的�！�以前，我總認為那是人盡皆知的觀點。不過，我從未忘記這句話，隨著時間的流逝，我逐漸開始理解并領(lǐng)會它的深層含義�！边@是一個大型公司的首席執(zhí)行官在給我的信中引用他從以前老板那里得到的智慧。
　　我也總結(jié)出了一些規(guī)則，它們淺顯到似乎不必要說，但它們又確實需要說，因為人們有時會忘記這些規(guī)則，而忘記的結(jié)局往往是災(zāi)難性的。
　　規(guī)則一，你要將汽車賣給買得起的人。太簡單了？那些把自己的頂尖產(chǎn)品賣給沒有購買能力的顧客的銷售者就不懂。成功往往屬于那些迅速賣出汽車的人，一旦款項到位，他就能迅速擠走競爭者，并很快升職。反之，冒險將產(chǎn)品賣給信用不好的人就會導(dǎo)致失敗。
　　成功地將汽車賣給了許多買不起的人的三菱汽車美國公司就是個例子。也許你還記得三菱的廣告：音樂大聲地放著，年輕的駕駛者在越野車的車輪上。但交易情況呢？收不到錢，顧客長時間地拖欠貨款。銷售量不斷上升，但銷售款項卻沒到，三菱汽車因此損失了上億美元，至今有些賬單都未能兌現(xiàn)。公司停止了這種做法，轉(zhuǎn)變了管理，取消了在美國的擴張計劃，并要花好幾年時間來恢復(fù)元氣。但我相信，幾年后，一定還會有其他公司重蹈覆轍。
　　這個規(guī)則的自然結(jié)論就是許多年輕人不會買新車。他們買不起新車，只能買二手車。由此，本著年輕人會買外形奇特的汽車的理論就去設(shè)計那樣的汽車，就在兩個方面站不住腳了：年輕人沒有錢，而有錢的不年輕的人往往不喜歡外形奇特的車。豐田新款盒形Scion車就是個失敗的例子。
　　規(guī)則二，質(zhì)量問題，即使你看不到，你也沒法忽視。忘記這條規(guī)則的人往往自認為顧客看不到遮蓋下的引擎就沒法分辨出是好產(chǎn)品還是壞產(chǎn)品。這種愚蠢的想法也是日本、德國廠商迅速趕上底特律汽車制造商的原因之一。
　　規(guī)則三，一旦你已經(jīng)落后于競爭了，明智的做法就是不要好到成為別人競相趕超的目標(biāo)。通用汽車2004年雪佛萊Malibu就是最好的例子，它較之于競爭對手本田雅閣和豐田佳美，外形不夠漂亮，功能也不夠齊全。
　　規(guī)則四，雇用一個懂產(chǎn)品和顧客等方面知識的執(zhí)行官來做事業(yè)。坦率的講，不懂這些的、有MBA學(xué)歷的最高領(lǐng)導(dǎo)者很多。更糟糕的是，圍繞在他們身邊的是許多同樣不懂的其他MBA們。
　　規(guī)則五，不要去復(fù)制競爭對手的做法。沒人能比日本人造得出更好的日本車，也沒人能比德國人造得出更好的德國車，美國人的產(chǎn)品必須能代言“U.S.A.”！
　　規(guī)則六，不要盲目跟從諸如品牌管理、機器人、全球化、高科技等風(fēng)潮。福特大量采用了最新科技，甚至免費發(fā)計算機給員工。此前，通用汽車也認為要用機器人而非人力來提高質(zhì)量。但也不止一個公司就因為盲目跟風(fēng)而分散精力，陷入災(zāi)難。
　　規(guī)則七，看好經(jīng)銷商。底特律的汽車生產(chǎn)商（偶爾也有國外的生產(chǎn)商）總認為，遲早他們會繞過經(jīng)銷商，采用門店和互聯(lián)網(wǎng)來取得所有零售利潤。于是，他們浪費了大量的金錢，情緒變得很糟糕，最后只得放棄原先的想法。經(jīng)銷商總能比公司門店要經(jīng)營得好。
　　規(guī)則八，沒有其他地方和國內(nèi)一樣。無論中國市場有多么振奮人心，無論設(shè)立海外公司是多么令人鼓舞，商業(yè)的核心總是在國內(nèi)。那些沒有保護好國內(nèi)市場的，首先就是個失敗者。
　　你認為汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都懂這些嗎？不見得。如果他們都知道，那么美國汽車業(yè)，這個曾經(jīng)是地球上最偉大的產(chǎn)業(yè)，就不會喪失40%的份額了。游戲的規(guī)則
　　《福布斯》資深編輯杰里·弗林特自1958年起就開始關(guān)注汽車行業(yè)。最近，他在《福布斯》上撰文總結(jié)了汽車行業(yè)的八大游戲規(guī)則，這些規(guī)則同樣適用于其他行業(yè)
　　“年輕時，我非常有幸為一個成熟的佛蒙特人工作，他由表及里都和我們許多人想象的真正的佛蒙特人一樣——少說話，多思考�！�
　　“他常說‘生意并不難——要確信收入總是超過支出的�！�以前，我總認為那是人盡皆知的觀點。不過，我從未忘記這句話，隨著時間的流逝，我逐漸開始理解并領(lǐng)會它的深層含義。”這是一個大型公司的首席執(zhí)行官在給我的信中引用他從以前老板那里得到的智慧。
　　我也總結(jié)出了一些規(guī)則，它們淺顯到似乎不必要說，但它們又確實需要說，因為人們有時會忘記這些規(guī)則，而忘記的結(jié)局往往是災(zāi)難性的。
　　規(guī)則一，你要將汽車賣給買得起的人。太簡單了？那些把自己的頂尖產(chǎn)品賣給沒有購買能力的顧客的銷售者就不懂。成功往往屬于那些迅速賣出汽車的人，一旦款項到位，他就能迅速擠走競爭者，并很快升職。反之，冒險將產(chǎn)品賣給信用不好的人就會導(dǎo)致失敗。
　　成功地將汽車賣給了許多買不起的人的三菱汽車美國公司就是個例子。也許你還記得三菱的廣告：音樂大聲地放著，年輕的駕駛者在越野車的車輪上。但交易情況呢？收不到錢，顧客長時間地拖欠貨款。銷售量不斷上升，但銷售款項卻沒到，三菱汽車因此損失了上億美元，至今有些賬單都未能兌現(xiàn)。公司停止了這種做法，轉(zhuǎn)變了管理，取消了在美國的擴張計劃，并要花好幾年時間來恢復(fù)元氣。但我相信，幾年后，一定還會有其他公司重蹈覆轍。
　　這個規(guī)則的自然結(jié)論就是許多年輕人不會買新車。他們買不起新車，只能買二手車。由此，本著年輕人會買外形奇特的汽車的理論就去設(shè)計那樣的汽車，就在兩個方面站不住腳了：年輕人沒有錢，而有錢的不年輕的人往往不喜歡外形奇特的車。豐田新款盒形Scion車就是個失敗的例子。
　　規(guī)則二，質(zhì)量問題，即使你看不到，你也沒法忽視。忘記這條規(guī)則的人往往自認為顧客看不到遮蓋下的引擎就沒法分辨出是好產(chǎn)品還是壞產(chǎn)品。這種愚蠢的想法也是日本、德國廠商迅速趕上底特律汽車制造商的原因之一。
　　規(guī)則三，一旦你已經(jīng)落后于競爭了，明智的做法就是不要好到成為別人競相趕超的目標(biāo)。通用汽車2004年雪佛萊Malibu就是最好的例子，它較之于競爭對手本田雅閣和豐田佳美，外形不夠漂亮，功能也不夠齊全。
　　規(guī)則四，雇用一個懂產(chǎn)品和顧客等方面知識的執(zhí)行官來做事業(yè)。坦率的講，不懂這些的、有MBA學(xué)歷的最高領(lǐng)導(dǎo)者很多。更糟糕的是，圍繞在他們身邊的是許多同樣不懂的其他MBA們。
　　規(guī)則五，不要去復(fù)制競爭對手的做法。沒人能比日本人造得出更好的日本車，也沒人能比德國人造得出更好的德國車，美國人的產(chǎn)品必須能代言“U.S.A.”！
　　規(guī)則六，不要盲目跟從諸如品牌管理、機器人、全球化、高科技等風(fēng)潮。福特大量采用了最新科技，甚至免費發(fā)計算機給員工。此前，通用汽車也認為要用機器人而非人力來提高質(zhì)量。但也不止一個公司就因為盲目跟風(fēng)而分散精力，陷入災(zāi)難。
　　規(guī)則七，看好經(jīng)銷商。底特律的汽車生產(chǎn)商（偶爾也有國外的生產(chǎn)商）總認為，遲早他們會繞過經(jīng)銷商，采用門店和互聯(lián)網(wǎng)來取得所有零售利潤。于是，他們浪費了大量的金錢，情緒變得很糟糕，最后只得放棄原先的想法。經(jīng)銷商總能比公司門店要經(jīng)營得好。
　　規(guī)則八，沒有其他地方和國內(nèi)一樣。無論中國市場有多么振奮人心，無論設(shè)立海外公司是多么令人鼓舞，商業(yè)的核心總是在國內(nèi)。那些沒有保護好國內(nèi)市場的，首先就是個失敗者。
　　你認為汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都懂這些嗎？不見得。如果他們都知道，那么美國汽車業(yè)，這個曾經(jīng)是地球上最偉大的產(chǎn)業(yè)，就不會喪失40%的份額了。游戲的規(guī)則
　　《福布斯》資深編輯杰里·弗林特自1958年起就開始關(guān)注汽車行業(yè)。最近，他在《福布斯》上撰文總結(jié)了汽車行業(yè)的八大游戲規(guī)則，這些規(guī)則同樣適用于其他行業(yè)
　　“年輕時，我非常有幸為一個成熟的佛蒙特人工作，他由表及里都和我們許多人想象的真正的佛蒙特人一樣——少說話，多思考。”
　　“他常說‘生意并不難——要確信收入總是超過支出的�！�以前，我總認為那是人盡皆知的觀點。不過，我從未忘記這句話，隨著時間的流逝，我逐漸開始理解并領(lǐng)會它的深層含義�！边@是一個大型公司的首席執(zhí)行官在給我的信中引用他從以前老板那里得到的智慧。
　　我也總結(jié)出了一些規(guī)則，它們淺顯到似乎不必要說，但它們又確實需要說，因為人們有時會忘記這些規(guī)則，而忘記的結(jié)局往往是災(zāi)難性的。
　　規(guī)則一，你要將汽車賣給買得起的人。太簡單了？那些把自己的頂尖產(chǎn)品賣給沒有購買能力的顧客的銷售者就不懂。成功往往屬于那些迅速賣出汽車的人，一旦款項到位，他就能迅速擠走競爭者，并很快升職。反之，冒險將產(chǎn)品賣給信用不好的人就會導(dǎo)致失敗。
　　成功地將汽車賣給了許多買不起的人的三菱汽車美國公司就是個例子。也許你還記得三菱的廣告：音樂大聲地放著，年輕的駕駛者在越野車的車輪上。但交易情況呢？收不到錢，顧客長時間地拖欠貨款。銷售量不斷上升，但銷售款項卻沒到，三菱汽車因此損失了上億美元，至今有些賬單都未能兌現(xiàn)。公司停止了這種做法，轉(zhuǎn)變了管理，取消了在美國的擴張計劃，并要花好幾年時間來恢復(fù)元氣。但我相信，幾年后，一定還會有其他公司重蹈覆轍。
　　這個規(guī)則的自然結(jié)論就是許多年輕人不會買新車。他們買不起新車，只能買二手車。由此，本著年輕人會買外形奇特的汽車的理論就去設(shè)計那樣的汽車，就在兩個方面站不住腳了：年輕人沒有錢，而有錢的不年輕的人往往不喜歡外形奇特的車。豐田新款盒形Scion車就是個失敗的例子。
　　規(guī)則二，質(zhì)量問題，即使你看不到，你也沒法忽視。忘記這條規(guī)則的人往往自認為顧客看不到遮蓋下的引擎就沒法分辨出是好產(chǎn)品還是壞產(chǎn)品。這種愚蠢的想法也是日本、德國廠商迅速趕上底特律汽車制造商的原因之一。
　　規(guī)則三，一旦你已經(jīng)落后于競爭了，明智的做法就是不要好到成為別人競相趕超的目標(biāo)。通用汽車2004年雪佛萊Malibu就是最好的例子，它較之于競爭對手本田雅閣和豐田佳美，外形不夠漂亮，功能也不夠齊全。
　　規(guī)則四，雇用一個懂產(chǎn)品和顧客等方面知識的執(zhí)行官來做事業(yè)。坦率的講，不懂這些的、有MBA學(xué)歷的最高領(lǐng)導(dǎo)者很多。更糟糕的是，圍繞在他們身邊的是許多同樣不懂的其他MBA們。
　　規(guī)則五，不要去復(fù)制競爭對手的做法。沒人能比日本人造得出更好的日本車，也沒人能比德國人造得出更好的德國車，美國人的產(chǎn)品必須能代言“U.S.A.”！
　　規(guī)則六，不要盲目跟從諸如品牌管理、機器人、全球化、高科技等風(fēng)潮。福特大量采用了最新科技，甚至免費發(fā)計算機給員工。此前，通用汽車也認為要用機器人而非人力來提高質(zhì)量。但也不止一個公司就因為盲目跟風(fēng)而分散精力，陷入災(zāi)難。
　　規(guī)則七，看好經(jīng)銷商。底特律的汽車生產(chǎn)商（偶爾也有國外的生產(chǎn)商）總認為，遲早他們會繞過經(jīng)銷商，采用門店和互聯(lián)網(wǎng)來取得所有零售利潤。于是，他們浪費了大量的金錢，情緒變得很糟糕，最后只得放棄原先的想法。經(jīng)銷商總能比公司門店要經(jīng)營得好。
　　規(guī)則八，沒有其他地方和國內(nèi)一樣。無論中國市場有多么振奮人心，無論設(shè)立海外公司是多么令人鼓舞，商業(yè)的核心總是在國內(nèi)。那些沒有保護好國內(nèi)市場的，首先就是個失敗者。
　　你認為汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都懂這些嗎？不見得。如果他們都知道，那么美國汽車業(yè)，這個曾經(jīng)是地球上最偉大的產(chǎn)業(yè)，就不會喪失40%的份額了。

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