樂視網(wǎng)信息技術（北京）股份有限公司（以下簡稱樂視），2010年在中國創(chuàng)業(yè)板上市，曾是A股市場“互聯(lián)網(wǎng)+”行業(yè)的一個神話，但從2016年11月初開始，關于樂視的新聞層出不窮，樂視手機、樂視汽車相繼爆出資金鏈緊張等問題，暴露出樂視發(fā)展陷入僵局，內(nèi)部的經(jīng)營管理出現(xiàn)了嚴重問題。本文主要分析樂視網(wǎng)的財務報表相關指標，從財務角度來深入分析其經(jīng)營管理行為，試圖發(fā)現(xiàn)一些實質(zhì)性問題，并提出一些可行的建議。
　　樂視 財務報告 生態(tài)模式 經(jīng)營管理
　　樂視網(wǎng)簡介
　　樂視公司于2004年11月在北京中關村高科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)成立，2010年8月12日在中國創(chuàng)業(yè)板上市（股票代碼300104），是行業(yè)內(nèi)全球首家IPO上市公司，是目前中國A股唯一上市的視頻公司，還是全球第一家IPO上市的視頻網(wǎng)站。樂視自2010年上市以來發(fā)展快速，逐漸將產(chǎn)業(yè)鏈延伸擴大向上下游發(fā)展，開創(chuàng)了全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)系統(tǒng)。樂視生態(tài)系統(tǒng)是以用戶極致體驗為核心，包含“終端+應用+內(nèi)容+平臺”四層架構的垂直整合的閉環(huán)生態(tài)鏈。該系統(tǒng)涵蓋互聯(lián)網(wǎng)及云生態(tài)、內(nèi)容生態(tài)、大屏生態(tài)、手機生態(tài)、汽車生態(tài)、體育生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)七大子生態(tài)。樂視試圖打造一個相互關聯(lián)、協(xié)同化發(fā)展的垂直產(chǎn)業(yè)鏈，使生態(tài)系統(tǒng)能夠自循環(huán)、自孵化、自進化、自創(chuàng)新，以持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值。
　　樂視網(wǎng)財務報告分析
　　（1）償債能力
　　1.短期償債能力
　　現(xiàn)金流量負債比率通常標準值為1比較適宜。這個指標越大，說明企業(yè)有越多可動用的經(jīng)營現(xiàn)金凈流量用以償還到期債務。2010年至2016年，樂視網(wǎng)現(xiàn)金流量負債比率均小于1，2016年甚至出現(xiàn)了負數(shù)，說明公司的現(xiàn)金流問題嚴重，樂視網(wǎng)存在難以償還到期債務，資金鏈斷裂問題。
　　2.長期償債能力
　　樂視網(wǎng)的資產(chǎn)負債率逐年遞增，公認的資產(chǎn)負債率為50%為宜，但樂視網(wǎng)已經(jīng)遠遠超過了50%，并呈大體逐年遞增的趨勢。說明其一直在高杠桿運營，高度依賴債務融資，使用高杠桿融資反映出公司管理層高風險偏好，然而自身經(jīng)營現(xiàn)金凈流入不足以支撐整個“樂視生態(tài)系統(tǒng)“的運營。存在無法償還到期債務的風險，不利于企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
　　（2）營運能力
　　樂視網(wǎng)應收賬款周轉(zhuǎn)率在2012年、2013年相對較低，反映出企業(yè)大量采用賒銷模式，應收賬款回收慢，自身流動資金相對短缺，大大降低了資金使用效率。一般來說，應收賬款周轉(zhuǎn)率越高越好，表明公司收賬速度快，平均收賬期短，壞賬損失少，資產(chǎn)流動快，償債能力強。顯然樂視網(wǎng)恰好相反，應收賬款周轉(zhuǎn)周期長造成了流動資產(chǎn)不流動，這對公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營是很不利的。
　　總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年上升，2014年超出行業(yè)標準值0.8，說明資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度快。流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率于2012年超過標準值，資產(chǎn)現(xiàn)金回收率低，說明企業(yè)總體資金利用率較高，但現(xiàn)金回流的問題不容小視，可能對公司的財務運轉(zhuǎn)會產(chǎn)生不利影響，企業(yè)要加強資金回收的管理。
　�。�3）盈利能力
　　樂視網(wǎng)的銷售凈利率從2010年的29.42%降到2016年的-1.01%，總資產(chǎn)凈利率從2010年的6.8%降到2016年的-0.69%。究其原因：首先，隨著互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)競爭加劇，行業(yè)內(nèi)各企業(yè)為了搶占市場爭奪影視劇版權，影視劇版權大幅度上漲，從而導致成本逐年增加，使得銷售凈利率下降，樂視網(wǎng)的盈利能力下降，且一直呈現(xiàn)下降的趨勢。其次，公司的規(guī)模在不斷擴大，導致作為總資產(chǎn)凈利率的分母的總資產(chǎn)不斷增長，從而使得公司的總資產(chǎn)凈利率下降。第公司近幾年為謀求發(fā)展，將大量的資金投入新產(chǎn)品的研發(fā)以及新領域的開拓，主營成本的成倍增長，各種費用及營業(yè)外支出增加，使得樂視網(wǎng)的凈利潤很低，凈利潤的下降直接導致權益凈利率更大幅度的下降。
　　由上述分析可知，樂視網(wǎng)近幾年過高的資本投入產(chǎn)生的成本費用是影響盈利能力的最主要的因素。盈利水平逐年下降，雖然考慮到整個互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)的盈利水平普遍偏低，對于投資人而言，樂視網(wǎng)的投資風險仍然較大。
　　樂視經(jīng)營管理行為分析
　�。�1）管理跟不上規(guī)模擴張速度
　　樂視網(wǎng)的規(guī)模不斷擴大，導致集團內(nèi)部結構、管理體系復雜化，需要運營管理團隊提高管理水平，來應對管理決策和風險掌控的難度，樂視從2010年上市至今，短短幾年內(nèi)高速擴張，如果樂視無法在整個產(chǎn)業(yè)鏈中對每個節(jié)點進行有效掌控，將會使整個集團的高效運轉(zhuǎn)及資產(chǎn)安全產(chǎn)生風險。
　　（2）融資方式單一，融資壓力大
　　從樂視的財務分析可知，其財務杠桿高，債務資本的依賴性強。但公司現(xiàn)金嚴重短缺，當前的財務狀況難以維持其龐大生態(tài)系統(tǒng)的需求。樂視網(wǎng)只能通過頻繁的質(zhì)押、解押，逐步推高股價，不斷套現(xiàn)，達到融資的目的。樂視龐大的生態(tài)系統(tǒng)需要大量的、源源不斷的資金注入，僅靠債券融資壓力很大，容易出現(xiàn)資金鏈斷裂，導致集團破產(chǎn)。
　�。�3）“買會員送軟件”經(jīng)營戰(zhàn)略失誤
　　樂視推出“買會員，送硬件”等活動，不以營利為目的銷售樂視電視、樂視手機，把軟件和內(nèi)容作為主要營收的盈利模式并不符合中國顧客的消費行為習慣，目前來看此戰(zhàn)略并沒有給集團帶來優(yōu)厚的利潤。
　　樂視未來經(jīng)營建議
　　（1）提高核心競爭力
　　樂視應該緊密圍繞公司有競爭優(yōu)勢，市場份額高的核心產(chǎn)業(yè)，樂視如今尚處發(fā)展期，無雄厚的資金基礎，距離核心業(yè)務遠、前期投入資金量大的業(yè)務可放緩戰(zhàn)略部署。
　�。�2）提高自身“造血”能力
　　資產(chǎn)負債率高、融資規(guī)模大說明樂視的管理者屬于風險偏好型，這對于初創(chuàng)的文化創(chuàng)意公司迅速成長起來是有好處的，但給企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展帶來一定困擾。鑒于樂視如今資金流的緊張局勢，建議未來控制生態(tài)系統(tǒng)規(guī)模，在爭取更多融資渠道的同時提高自身項目的盈利能力，壯大自身“造血”能力。
　�。�3）提高生態(tài)協(xié)同作用，優(yōu)化資源配置
　　面臨著生態(tài)系統(tǒng)需要的大量資金投入、回報不穩(wěn)定、財務風險高、資源配置分散、管理協(xié)調(diào)成本大以及核心競爭力不強等不足，樂視網(wǎng)應該加強生態(tài)系統(tǒng)各產(chǎn)業(yè)鏈之間的聯(lián)系，提高生態(tài)協(xié)同作用，整合資源，優(yōu)化資源配置，真正打造一個相互關聯(lián)、協(xié)同化發(fā)展的垂直產(chǎn)業(yè)鏈，使生態(tài)系統(tǒng)能夠自循環(huán)、自孵化、自進化、自創(chuàng)新，以持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值。
　　總之，一直以來堅持用未來定義未來的樂視，正在用未來反哺當下。希望樂視的高管能結合公司的財務狀況，調(diào)整自己的經(jīng)營管理、度過最困難的低谷期，迎來公司發(fā)展上的巔峰時代！

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