摘 要：隨著創(chuàng)業(yè)時代的來臨，傳統(tǒng)企業(yè)的多元化擴(kuò)張以及自主創(chuàng)業(yè)已然成為一種發(fā)展趨勢。但是企業(yè)在初創(chuàng)期往往因?yàn)樽陨砭窒扌院兔つ啃远鲆暆撛诘慕?jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。這些潛在的風(fēng)險(xiǎn)都會給企業(yè)帶來隱患。本文主要基于財(cái)務(wù)視角，針對初創(chuàng)型企業(yè)常見風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及相關(guān)應(yīng)對措施進(jìn)行探討。
　　關(guān)鍵詞：初創(chuàng)型企業(yè) 經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn) 應(yīng)對措施
　　一、初創(chuàng)型企業(yè)定義及類型
　　初創(chuàng)型企業(yè)指尚處于初創(chuàng)階段（成立兩年以內(nèi)）的企業(yè)。從投資人對所屬行業(yè)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的諳熟程度，初創(chuàng)型企業(yè)分為以下兩類。
　　1.復(fù)制型企業(yè)。復(fù)制型企業(yè)指投資人本身就已具備豐富的行業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及行業(yè)資源，對新設(shè)公司的管理可以直接復(fù)制現(xiàn)有模式。例如，連鎖超市企業(yè)新設(shè)一家連鎖店。
　　2.新設(shè)型企業(yè)。新設(shè)型企業(yè)指投資人缺少甚至不具備行業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。例如集團(tuán)公司設(shè)立全新領(lǐng)域的分子公司等。本文主要針對此類公司予以論述。
　　二、初創(chuàng)型企業(yè)的特征
　　1.人員配置欠缺。投資人出于對未來不確定性的擔(dān)憂以及成本控制等需求，往往在新設(shè)公司的初創(chuàng)期不會過多地投入人力成本。一方面，初創(chuàng)型公司在業(yè)務(wù)量尚未達(dá)到預(yù)期之前，往往要求員工身兼數(shù)職，不少公司在初創(chuàng)階段財(cái)務(wù)部僅有一名員工同時兼任本應(yīng)是不相容職位的核算會計(jì)和資金專員（出納）崗位。另一方面，大多初創(chuàng)型公司提供的薪酬水平和自身知名度，很難吸引具備豐富行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才。業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵點(diǎn)（例如采購管理、倉儲管理等）的相關(guān)人員缺乏規(guī)范性意識和必要的管理經(jīng)驗(yàn)。
　　2.內(nèi)控制度缺乏。從完整性方面看，一個公司要建立覆蓋運(yùn)營、財(cái)務(wù)以及合規(guī)管理各環(huán)節(jié)的制度體系必然需要一個過程。越是在創(chuàng)立初期，公司管理隨意性也相對越大。從適應(yīng)性方面看，內(nèi)控制度除了控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，也需要符合公司的實(shí)際需要。在公司初創(chuàng)期，參與制度擬定的人員對公司公司戰(zhàn)略方向不明確、對行業(yè)環(huán)境及業(yè)務(wù)流程不熟悉，導(dǎo)致很多內(nèi)控制度流于形式。
　　3.信息化工具配套滯后。隨著大數(shù)據(jù)時代到來，加之業(yè)務(wù)模式不斷豐富，信息化建設(shè)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展過程中必不可少的工作。信息化工具不僅可以串聯(lián)起公司的整個業(yè)務(wù)流程，同時也可以起到內(nèi)部監(jiān)控與權(quán)限制約的作用。但是信息化建設(shè)的高額成本讓初創(chuàng)型公司難以承受。
　　三、初創(chuàng)型企業(yè)經(jīng)營管理主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及應(yīng)對措施
　　1.業(yè)務(wù)流程管理風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對措施。
　　1.1業(yè)務(wù)流程管理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。業(yè)務(wù)流程是為達(dá)到特定的價(jià)值目標(biāo)而由不同的人分別共同完成的一系列活動�？梢哉f，它是貫穿企業(yè)運(yùn)營活動的主線。業(yè)務(wù)流程管理的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)主要體現(xiàn)在忽視對流程細(xì)節(jié)的關(guān)注，最常見的表現(xiàn)為對監(jiān)督記錄環(huán)節(jié)的淡化及流程權(quán)責(zé)缺失。
　　（1）記錄與監(jiān)督環(huán)節(jié)的淡化。初創(chuàng)型公司對于業(yè)務(wù)流程的思考，容易停留在相對片面的狀態(tài)。具體表現(xiàn)為：重視經(jīng)營活動中業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的環(huán)節(jié)，而忽視內(nèi)部管理中記錄與監(jiān)督的環(huán)節(jié)。加之前文述及的信息化建設(shè)滯后問題，會使公司的財(cái)務(wù)分析及管理監(jiān)督工作難以正常開展。
　　【案例1】某集團(tuán)為促進(jìn)多元化發(fā)展，于2015年進(jìn)軍農(nóng)業(yè)板塊，新設(shè)主營農(nóng)資產(chǎn)品的連鎖性企業(yè)N公司。N公司在創(chuàng)立初期將工作精力全部投入到供應(yīng)商引進(jìn)、門店選址、定價(jià)策略等事項(xiàng)上。忽略了必要的配套系統(tǒng)建設(shè)。這直接導(dǎo)致N公司在隨后的經(jīng)營管理中持續(xù)處于混亂狀態(tài)，財(cái)務(wù)的記錄與監(jiān)督職能受到嚴(yán)重的影響。
　�。�2）流程銜接與權(quán)責(zé)缺失。流程銜接與權(quán)責(zé)缺失源于流程中各環(huán)節(jié)的執(zhí)行人員信息不對稱，對其他環(huán)節(jié)缺乏必要的基本認(rèn)識以及前文提及勝任能力和行業(yè)的融入能力欠缺。如果公司管理層未及時予以明確權(quán)責(zé)指定，就容易給公司的經(jīng)營管理制造混亂。
　　【案例2】續(xù)前例，N公司建立初期的流程設(shè)計(jì)中，規(guī)定了門店退貨的途徑是先由門店退至采購部管轄的中心倉庫，再由采購部退回供應(yīng)商，但未就退貨原則、貨物移交手續(xù)進(jìn)行細(xì)化規(guī)定。隨后，門店開始隨意將滯銷、甚至有毀損的商品運(yùn)回中心倉庫。而采購部則認(rèn)為很多商品已經(jīng)不符合退貨條件，拒絕辦理入庫。于是，中心倉庫堆積了大量無人擔(dān)責(zé)的呆滯商品，給公司造成巨大損失。
　　1.2業(yè)務(wù)流程管理風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對措施。在業(yè)務(wù)流程中，細(xì)節(jié)是構(gòu)成一套完整管理體系的必然要素。權(quán)責(zé)的指定，則關(guān)系到每個具體崗位的管理職能落實(shí)。細(xì)節(jié)的的失敗將導(dǎo)致經(jīng)營體系的失敗。要規(guī)避案例中N公司出現(xiàn)的問題，則需要加強(qiáng)流程的梳理和測試。
　�。�1）流程梳理。初創(chuàng)型公司在梳理業(yè)務(wù)流程時，應(yīng)盡量做到落實(shí)每一個環(huán)節(jié)的具體操作步驟，查缺補(bǔ)漏，同時明確責(zé)任人及其應(yīng)達(dá)成的任務(wù)。針對流程交叉和流程重疊，則需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)暮喕�，以提高業(yè)務(wù)推進(jìn)效率。
　�。�2）流程測試。流程測試即是一次模擬的預(yù)演。可以通過情景假設(shè)并配之相應(yīng)的程序?qū)嵅龠M(jìn)行。這里的實(shí)操，需要真正地落在“實(shí)”處。諸如信息的溝通協(xié)調(diào)、單據(jù)填寫與傳遞、信息記錄與統(tǒng)計(jì)等環(huán)節(jié)，均需要作出相應(yīng)的動作。以此分的發(fā)現(xiàn)流程中的設(shè)計(jì)漏洞和管理死角，并為補(bǔ)充和改進(jìn)管理方案提供支持。流程測試的關(guān)鍵是各部門共同參與。這樣，各部門的專業(yè)知識和信息資源在測試中進(jìn)行充分的互補(bǔ)和溝通，才可能將各環(huán)節(jié)之前真空環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)降至最低。
　　2.資金管理風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對措施。
　　2.1資金管理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。相對于成熟期企業(yè)，初創(chuàng)型企業(yè)在資金管理上的風(fēng)險(xiǎn)突出體現(xiàn)在信用風(fēng)險(xiǎn)上。信用風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，主要來源于初創(chuàng)型企業(yè)急于搶占市場創(chuàng)造業(yè)績。特別是在企業(yè)屬于所有者與經(jīng)營者相分離的經(jīng)理人管理模式下，經(jīng)營者難免習(xí)慣于采用激進(jìn)的信用模式引流客源。
　　【案例3】續(xù)前例，N公司開設(shè)的農(nóng)資連鎖店均處于充分競爭市場環(huán)境，其競爭對手均存在針對大客戶的賒銷行為。為爭奪市場，公司管理層默許門店自主使用賒銷政策。由于此時業(yè)務(wù)系統(tǒng)及相關(guān)內(nèi)控制度尚未完全建立，財(cái)務(wù)管理部無法對應(yīng)收賬款進(jìn)行有效監(jiān)控，導(dǎo)致資金風(fēng)險(xiǎn)完全處于失控狀態(tài)。
　　2.2資金管理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)應(yīng)對措施。以N公司案例來說，如果單純靠禁止賒銷的防御型措施來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，顯然無法適應(yīng)市場競爭。所以，應(yīng)對資金管理中的風(fēng)險(xiǎn)，主要還是應(yīng)建立有效的監(jiān)督和考核機(jī)制。
　�。�1）信用評價(jià)管理。信用評價(jià)管理主要包括事前調(diào)查和事后管理。事前調(diào)查是針對潛在的債務(wù)人的信用情況做基本的了解。事后管理是針對歷史賒銷客戶的履約情況進(jìn)行記錄，并建立信用檔案，以此作為未來賒銷方案的主要決策依據(jù)。
　　（2）信用風(fēng)險(xiǎn)考核。根據(jù)權(quán)責(zé)利原則，公司在授予營銷人員賒銷權(quán)力的同時，應(yīng)同時要求其肩負(fù)起相應(yīng)的壞賬風(fēng)險(xiǎn)的考核責(zé)任，以引導(dǎo)營銷人員在開展業(yè)務(wù)過程中能自覺地對賒銷風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行衡量。
　　（3）信用額度管理。信用額度可以分為客戶額度和營銷人員額度兩部分�？蛻纛~度管理一般應(yīng)結(jié)合信用評價(jià)管理一并進(jìn)行。結(jié)合評價(jià)指標(biāo)配以相適應(yīng)的額度，在不影響客戶忠誠度的同時，也為資金安全提供保障。營銷人員額度應(yīng)結(jié)合營銷人員的業(yè)務(wù)能力和信用風(fēng)險(xiǎn)考核成績設(shè)定。這樣，既能讓營銷人員具有一定的靈活機(jī)動的決策權(quán)，保證其工作積極性，同時也能盡量將風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任控制在營銷人員能夠承受的范圍之內(nèi)。
　　四、結(jié)語
　　除了本文涉及的內(nèi)容外，企業(yè)在初創(chuàng)期的實(shí)際運(yùn)行過程中，還將面臨行業(yè)監(jiān)管、技術(shù)革新、人才管理等各種難以預(yù)測的經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的暴露既有內(nèi)在的規(guī)律，也有獨(dú)具企業(yè)特色的個性，這就需要我們不斷通過實(shí)踐和探索，來尋找更為科學(xué)合理的應(yīng)對方案。
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1]《基于可拓理論的創(chuàng)業(yè)企業(yè)初創(chuàng)期風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警》，薛小榮、郭彥廷 《財(cái)會月刊》2012年第五期.
　　[2]《基于生命周期理論的我國創(chuàng)業(yè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分析》，鞏艷芬、崔海燕、李友俊《企業(yè)管理》2011年第13期.

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