摘 要：隨著教育體制的不斷改革和發(fā)展，高校人事管理工作也正面臨著空前的壓力和挑戰(zhàn)，改革的不斷推進使得人事管理工作的問題層出不窮。該文主要就目前高校人事管理制度改革中存在的諸多問題進行簡單的分析和探討，并對此提出相應的解決措施，便于更好地推動人事管理制度的改革和發(fā)展。
　　關鍵詞：人事管理制度 創(chuàng)新 問題 措施 高校
　　中圖分類號：G647文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）10（a）-0190-01
　　1 高校人事管理制度中存在的問題
　　近年來，伴隨著教育體制的改革，高校人事制度管理體制的改革也受到越來越多的業(yè)內(nèi)人士的關注和重視。部分高校也相繼進行了人事管理制度改革，其重點主要放在分配制度和人事方面。從整體來看，改革取得了些許成效，教職工的主動性和積極性一定程度上被調(diào)動起來了。但學�；�于各種原因并未對其進行系統(tǒng)化改革，使得人事管理制度內(nèi)部的眾多問題仍未得到應有的解決，特別是在強化教職工主人翁意識和增強創(chuàng)新意識方面，導致工作質(zhì)量出現(xiàn)明顯下滑趨勢。加上學�，F(xiàn)下采取的分配制度主要是根據(jù)身份來計算薪資的，一旦分配不公就容易出現(xiàn)教職工情緒不穩(wěn)定，心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，導致教職工的教學科研主要以完成工作內(nèi)容為目標而展開。具體表現(xiàn)如下。
　　首先，改革方案脫離本校實際情況。改革的前提條件是制定的方案要符合本校實際需求，而不是一味的跟風其他學校，要充分考慮本校的校情和自身承受力，避免因分配不公而出現(xiàn)財力不支等現(xiàn)象。其次，缺乏換位思考。作為眾多高素質(zhì)人才聚集的地方，在改革措施實施過程中，應充分考慮各種可能發(fā)生的因素，確保改革能夠平穩(wěn)而卓有成效的推行下去，并為社會其他管理部門提供借鑒。再者，缺乏正確的價值取向。很多高校也跟風進行改革，各種改革措施應接不暇，涉及的范圍方方面面，但切實落實到位的屈指可數(shù)，且相應的措施來也快，去也快，不僅沒能帶來什么成效，還造成教職工內(nèi)部混亂。最后，改革方案過于單一�，F(xiàn)階段，各大高校的改革措施片面的注重對物質(zhì)的獎勵，忽視了人本身的主觀意識的覺悟，不可否認，物質(zhì)需求能夠滿足教職工的日常生活所需，但精神需求才是激發(fā)教職工工作積極性的動力所在。
　　2 高校人事管理制度的創(chuàng)新
　　2.1 人才制度的創(chuàng)新
　　現(xiàn)階段，大多數(shù)高校實行的均是剛性引進人才制度，片面的強調(diào)人才的高學歷高資歷，但通常因受崗位設置和編制數(shù)等原因的限制，使得剛性人才制度無法發(fā)揮其應有的作用，這就要求各大高校需改變傳統(tǒng)的觀念，樹立“不求所有，但求所用”的新思想意識，建立適合本校發(fā)展的多方式多渠道相結(jié)合的柔性人才制度。比如人事代理制度。
　　2.2 用人制度的創(chuàng)新
　　合同的簽訂是創(chuàng)新用人制度的第一步，教職工和學校雙方為保證雙方各自利益不受到侵犯可通過簽訂合同來維護自身利益，如此便可以保證學校不能單方面的對教職工進行控制，而是雙方互相合作，共同發(fā)展。同時，在合同建立的基礎之上可根據(jù)校情設置崗位和崗位聘任制度，以便明確各崗位之間的職責所在，徹底改變之前高校崗位模糊的狀況。比如聘任教師職務的工作人員勝任管理崗位的工作，并通過公開招聘的方式選擇合適的人員，不僅能夠保證崗位的績效，促進學校的健康發(fā)展，更能夠幫助教職工實現(xiàn)自我價值，有利于調(diào)動他們工作的積極性。
　　2.3 對教職工制度實行創(chuàng)新
　　目前各大高校對于教職工的考核標準主要是以量化指標為依據(jù)進行考核，其考核內(nèi)容過于單一。大多數(shù)教職工認為考核的方式太單一，無法準確的反應出考核的本質(zhì)目的。所以這就要求學校對教職工的考核制度進行創(chuàng)新，以便于更好的反映出高校的人力資源狀況，從而為崗位聘任制和人才引進制度的設立提供正確的評價。同時，對于教職工考核的內(nèi)容要全面化，除了年終考核外平時也要進行季度考核，半年度考核，并針對不同的崗位設置不同的考核方式。例如等級評估法、360度評價法和目標考評法等。
　　2.4 建立培訓開發(fā)制度
　　所謂的對高校人力資源進行管理培訓不是單純的崗前培訓，而是通過實際調(diào)研分析后建立的一套適合本校發(fā)展的開發(fā)和培訓管理體系，該體系涉及到的內(nèi)容和范圍相當廣泛。在程序上應該包括開發(fā)和培訓計劃的制定實施過程和可行性研究分析報告，其實施的主體應該是校內(nèi)各管理部門和科研團隊，以及實施的對象和內(nèi)容均應在該體系中反應出來。同時，還要將學校的教學理念和價值觀體現(xiàn)出來，幫助教職工樹立強烈的集體意識，從而促進雙方共同發(fā)展。
　　2.5 分配制度的創(chuàng)新
　　受計劃經(jīng)濟體制的影響，高校對于分配制度的改革實施力度不大，即使有部分高校根據(jù)實際情況建立了績效工資，但仍無法改變受國家分配制度制約這一現(xiàn)狀。市場經(jīng)濟環(huán)境下，學校需打破這一傳統(tǒng)的分配制度，制定適合本校發(fā)展且能夠吸引和留住教職工，并能夠不斷激勵教職工提高自身專業(yè)水平和技能技巧的新的分配制度。新的分配制度應堅持以崗位工資為主體，將教職工的工資與其績效考核和實際貢獻掛鉤，薪資體系應向關鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，引起教職工對關鍵崗位的重視，從而調(diào)動其工作積極性。
　　3 結(jié)語
　　總之，高校人事管理制度的改革已是發(fā)展的必然趨勢。目前人事管理制度中仍存在著諸多問題，這就要求各大高校需結(jié)合本校校情從用人制度、管理制度等方面為高校人事管理制度尋找新的途徑，以便于進一步推動高校人事制度的改革創(chuàng)新。
　　參考文獻
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