【摘要】 經(jīng)濟(jì)全球化和信息化給我國(guó)傳統(tǒng)人事管理模式提出了新的挑戰(zhàn)，現(xiàn)代人力資源管理理念悄然而生。我國(guó)現(xiàn)在人力資源管理應(yīng)當(dāng)借鑒西方先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)思考如何向開發(fā)與管理人力資源轉(zhuǎn)變：一是傳統(tǒng)的人事管理模式向現(xiàn)代人力資源管理模式轉(zhuǎn)變；二是人力資源的轉(zhuǎn)型與定位；三是培養(yǎng)具有中國(guó)特色又能與世界接軌的人力資源管理方式。
　　【關(guān)鍵詞】 人力資源；管理；定位
　　
　　現(xiàn)代人力資源管理思想由西方傳入中國(guó)后，迅速得到傳播和認(rèn)同，由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的熱潮近年來逐漸升溫。然而，由于對(duì)人力資源管理還缺乏系統(tǒng)的、科學(xué)的認(rèn)識(shí)，很多企業(yè)還存在這樣的誤區(qū)：認(rèn)為人力資源管理的主要職責(zé)屬于行政管理范圍（定位問題）、人力資源管理只是人力資源部門的職責(zé)（管理問題）。中國(guó)企業(yè)人力資源的提出與解決是一個(gè)從政治化（三項(xiàng)人事制度改革）逐步走向市場(chǎng)化（人力資本與職業(yè)經(jīng)理人）的過程。如何定位人力資源概念和管理成為一個(gè)關(guān)鍵問題。
　　
　　一、從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變
　　
　�。ㄒ唬﹤鹘y(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別
　　我們對(duì)人的管理方式都是建立在某種“人性”假設(shè)基礎(chǔ)上的，這一點(diǎn)對(duì)人力資源管理來說尤其正確，對(duì)人的這些假設(shè)構(gòu)成了人力資源管理哲學(xué)。“人事管理”(Personnel Management)和“人力資源管理”(Human Resource Management)的區(qū)別實(shí)際上只是一種哲學(xué)上的區(qū)別。
　　1.人事管理是基于“復(fù)雜人” 的假設(shè)，假設(shè)人在不同的情境下有不同的需求，依據(jù)這些需求對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)。人力資源管理是基于一種全新的“價(jià)值人”的假設(shè)，他突破了傳統(tǒng)的馬斯洛需求層次論，認(rèn)為人人都有自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)、求上進(jìn)、求發(fā)展的欲望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足。
　　2.人事管理中，企業(yè)對(duì)人的看法局限于人力是一種成本，在使用時(shí)以節(jié)約為目標(biāo)；而人力資源管理將人視為可開發(fā)并能帶來收益的資源進(jìn)行開發(fā)和控制。成本是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不得不做出的付出，而“資本是能帶來剩余價(jià)值的價(jià)值”。這樣，人力資源管理將工作重點(diǎn)放在以個(gè)人與組織的共同實(shí)現(xiàn)與發(fā)展為目標(biāo)的人力資源開發(fā)上面。
　　3.在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個(gè)，其功能僅僅是整個(gè)人員管理的一部分，其他部門如行政、生產(chǎn)等部門都承擔(dān)了相應(yīng)的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個(gè)層面，在組織內(nèi)部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對(duì)象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動(dòng)力進(jìn)行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關(guān)系。
　　總之，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創(chuàng)新，它們的差別并非僅僅是形式上的，而是有本質(zhì)的區(qū)別。
　�。ǘ�）傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的必然性
　　綜上所述，傳統(tǒng)人事管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)的變化。這種人事管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補(bǔ)措施，而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想像，根本無法有效地實(shí)行。這種滯后于實(shí)踐的管理模式，也注定了人事管理部門無法成為一個(gè)企業(yè)的軸心部門，從而難免成為一個(gè)無法與業(yè)務(wù)部門并列的、具有相等地位的部門。只有在業(yè)務(wù)部門提出需求以后，才能采取一些設(shè)法滿足業(yè)務(wù)部門需求的靜態(tài)的行動(dòng)，是一種被動(dòng)式的反應(yīng)（reactive），它對(duì)業(yè)務(wù)部門的真實(shí)需求缺乏深入的分析，更無法指導(dǎo)實(shí)踐。
　　然而到20世紀(jì)90年代，隨著Internet的出現(xiàn)，信息高速公路的不斷延伸，使地球變得更小，更像一個(gè)信息化的村莊。在信息時(shí)代，企業(yè)管理模式和經(jīng)營(yíng)模式面臨各種新的挑戰(zhàn)。唯有變化才是Internet時(shí)代唯一不變的。動(dòng)態(tài)的變化的時(shí)代必然需要有與之相應(yīng)的前瞻性的動(dòng)態(tài)企業(yè)管理模式。
　　這種外部環(huán)境的巨大變化，已經(jīng)直接影響到了企業(yè)的基礎(chǔ)管理。90年代的企業(yè)中業(yè)務(wù)流程重組、組織扁平化越來越被認(rèn)同。信息技術(shù)的應(yīng)用使虛擬組織、知識(shí)管理等成為企業(yè)管理者面臨的日常事務(wù)。走動(dòng)式管理（walk-aroundmanagement）、開卷式管理（open-book management）等各種新的管理模式不斷出現(xiàn)。面對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)管理的模式的革命性變革，而建立在基礎(chǔ)管理模式平臺(tái)之上的人事管理卻缺乏革命性變革的動(dòng)力和行動(dòng)，這顯然無法適應(yīng)Internet時(shí)代對(duì)企業(yè)管理和人力資源管理的新要求。
　　
　　二、人力資源管理轉(zhuǎn)型與定位
　　
　　所謂人力資源管理，是將組織內(nèi)的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、維護(hù)、激勵(lì)以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動(dòng)。換言之，即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜�，發(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，簡(jiǎn)單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。
　　人力資源管理者的角色，要從傳統(tǒng)“守門人”的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)主管的策略伙伴，了解企業(yè)的策略并提供人力資源管理方面的策略性價(jià)值，在人力資源服務(wù)中建立客戶服務(wù)的觀念，提供客戶全方位的服務(wù)系統(tǒng)；在組織變革管理方面，要扮演變革推動(dòng)的角色，甚至在員工關(guān)系方面，由被動(dòng)的福利行政，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的員工關(guān)懷者的角色，協(xié)助員工提高附加價(jià)值，并有效建立員工溝通機(jī)制。以一般行政事務(wù)為主的人力資源定位，已經(jīng)不再符合企業(yè)的需求。新的人力資源定位，必須以新的心態(tài)及新的技能，加強(qiáng)設(shè)計(jì)、執(zhí)行、規(guī)劃與策略等高附加價(jià)值的業(yè)務(wù)，而以自動(dòng)化或流程改造，來減少一般行政等低附加價(jià)值的事務(wù)。
　　“給你比賽的場(chǎng)地，明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了�！� “人人是人才，賽馬不相馬”，海爾總裁張瑞敏提出的賽馬論就是對(duì)人力資源最好的定位和評(píng)估。通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)手段是對(duì)不斷招募的優(yōu)秀員工進(jìn)行職業(yè)技能的教育和培訓(xùn)，保證人力資源價(jià)值的最大化。
　　因此，定位人力資源，是企業(yè)人力資源創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)最大化的保證。
　　
　　三、人力資源管理的戰(zhàn)略要求
　　
　　一個(gè)公司中出現(xiàn)的看似簡(jiǎn)單的管理問題，其背后往往是非常復(fù)雜的人力資源管理問題，而人力資源管理問題往往牽涉文化、制度與人三個(gè)層面。
　　文化。再優(yōu)秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業(yè)化也會(huì)帶有主觀性、不公平的現(xiàn)象。無論哪一家公司都絕對(duì)存在，員工的抱怨更難以避免。但優(yōu)秀的公司一般有強(qiáng)大的文化，借助文化的力量增強(qiáng)公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大“家”做出適度的個(gè)人讓步乃至“犧牲”。文化建設(shè)是公司領(lǐng)導(dǎo)層的核心任務(wù)。
　　制度。優(yōu)秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳華為公司這樣理解：提倡學(xué)雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。一家公司應(yīng)通過制度和程序的設(shè)計(jì)與優(yōu)化，確保高績(jī)效者獲得高待遇。面對(duì)員工抱怨時(shí)，請(qǐng)思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理？“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力資源部主要承擔(dān)制度建設(shè)的責(zé)任。
　　人。文化與制度固然重要，問題是面對(duì)既定的文化與制度，管理者做什么與怎么做？管理者最緊要的是，用心做“人”的文章，這里面就包含著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經(jīng)常擔(dān)負(fù)不同數(shù)量和難度的任務(wù)，那些自感負(fù)荷大的員工就會(huì)感到管理者不公正，滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養(yǎng)某個(gè)關(guān)鍵員工，并已通過溝通示意給該員工，即使面對(duì)更大壓力，想必這個(gè)員工也不會(huì)有什么抱怨。

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