三星的歷史篇一：三星發(fā)展史

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摘要：近年來，跨國公司在我國實施各種品牌戰(zhàn)略，不斷沖擊我國企業(yè)。本文以“三星集團”的品牌戰(zhàn)略為例，分析跨國公司在華的各種品牌戰(zhàn)略，得出跨國公司的成功在于品牌全球化、運作本土化的結論，以期能給本土企業(yè)制定品牌戰(zhàn)略有所借鑒。

關鍵詞：跨國公司；品牌戰(zhàn)略；品牌營銷

在經(jīng)濟全球化背景下，跨國公司在世界經(jīng)濟中扮演越來越重要的角色。據(jù)統(tǒng)計，跨國公司目前在全球設立28萬余家附屬企業(yè)，創(chuàng)造了全球經(jīng)濟1／3的產(chǎn)值，這些成績與跨國公司對品牌戰(zhàn)略十分重視是分不開的。

一、三星集團在華的品牌戰(zhàn)略

“三星”是一個亞洲品牌，具備強烈的東方企業(yè)特質(zhì)，這點與我國企業(yè)有較大相似性，其成功經(jīng)驗也值得我國學習。三星集團下屬有很多產(chǎn)業(yè)，但“三星”品牌的成功主要來源于三星電子的成功。

(一)三星電子在華的發(fā)展歷程。中國三星電子目前在北京、天津、上海、江蘇、

浙江、廣東、香港、臺灣等地設立了數(shù)十家生產(chǎn)和銷售部門，主要生產(chǎn)半導體、移動電話、顯示器、筆記本電腦、電視機、電冰箱、空調(diào)、DVD、數(shù)碼攝像機及IT產(chǎn)品等。另外，中國三星電子還設立了北京通信技術研究所、蘇州半導體研究所、杭州半導體研究所、南京電子研發(fā)中心、上海設計研究所等研究中心，積極推進產(chǎn)購銷的本地化。特別是在2005年，中國三星以進駐中國十周年為契機，提出在中國建設第二個三星的目標。以“做中國人民喜愛的企業(yè)，貢獻于中國社會的企業(yè)”為志向，運用最優(yōu)秀的人才、最先進的技術為消費者提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。中國三星在致力于研發(fā)、選材、生產(chǎn)、銷售等全過程本土化的同時，積極投身社會公益活動。集中力量在發(fā)展教育事業(yè)、援助弱勢群體、參與環(huán)保、支持農(nóng)村發(fā)展等諸多方面進行投人，參與形式多樣的社會公益活動。另外，中國三星還贊助北京奧運，并為此作了積極的準備。

(二)三星電子在華的推廣戰(zhàn)略。體現(xiàn)品牌新戰(zhàn)略與新識別最好的載體是產(chǎn)品，而

三星的品牌價值取得的這一巨大進步主要是因為適時調(diào)整了產(chǎn)品戰(zhàn)略并實施了全球性的統(tǒng)一營銷和廣告戰(zhàn)略�！爱a(chǎn)品新穎、設計時尚、操作簡單、使用方便”成為三星的鮮明特色，全球性營銷戰(zhàn)略的一個最基本的特征就是展現(xiàn)三星產(chǎn)品多姿多彩的特點。在廣告戰(zhàn)略上，韓國家電企業(yè)在華的廣告主要是由其在韓國本部的廣告公司完成的。三星廣告有限公司主要為三星電子提供全球化服務。按韓國人的說法，我們熟悉的不僅僅是自己產(chǎn)品的特點，我們更能掌握三星的發(fā)展方向和企業(yè)文化�；蛟S這才是真正的“品牌管家”——忠實、專一和投入。作為市場營銷的一部分，三星廣告是成功的，它們走出了一條與歐、美、日不同的道路。

(三)三星電子在華渠道戰(zhàn)略。在渠道方面，三星電子對產(chǎn)品采用營銷管理者責任

制，對各地區(qū)采用營銷員責任制。將城市、城鎮(zhèn)、農(nóng)村分為一、二、三級市場，針對不同市場提供不同的產(chǎn)品及采用不同的營銷戰(zhàn)略。在開始進入中國時，多在上海、北京等大中城市布點，在取得市場主動權之后再向二、三級市場擴張，以點帶面穩(wěn)步發(fā)展。除采用傳統(tǒng)的銷售形式外，在一些較大城市

比如北京、上海等地建立自己的專營連鎖店，在一些地區(qū)采用非常靈活的中間商和百貨商廈兩條渠道戰(zhàn)略：以中間商為主經(jīng)銷，以百貨商廈為產(chǎn)品展示地，以提高產(chǎn)品品牌知名度。

(四)三星電子在華創(chuàng)新戰(zhàn)略。1998年至今，三星電子共獲得17項由美國工業(yè)設

計協(xié)會頒發(fā)的“工業(yè)設計獎”(簡稱為“IDEA”)，2002年度以5項大獎與美國蘋果電腦公司平分秋色。2004年，實現(xiàn)銷售額552億美元、凈收入103億美元，在“世界最受尊敬企業(yè)50強”評選中位居全球電子行業(yè)第4位；2005年，以719億美元銷售額位居美國《財富》雜志“世界500強企業(yè)”第39位；2005年，在美國《商業(yè)周刊》公布的INTER-BRAND品牌價值排名中，以150億美元的品牌價值名列第20位，成為品牌價值上升最快的公司之一。2006年，三星電子的CEO尹鐘龍說道：“對于目前的三星電子來說，有許多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技術的開發(fā)和新產(chǎn)品的研制�！睘檫m應信息化時代催生的“移動時代精神”，韓國三星電子公司不斷追求新事物，不斷革新、創(chuàng)新，咬定高端手機市場不放松，力求功能和設計最完美的組合，在全球范圍內(nèi)不斷提升品牌形象。

二、跨國公司在華的品牌競爭戰(zhàn)略

(一)研發(fā)戰(zhàn)略。加入WTO后，我國市場在全球戰(zhàn)略中的重要性日益顯現(xiàn)，跨

國公司將以往企業(yè)主導型的技術開發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為市場主導型的研發(fā)戰(zhàn)略，紛紛在中國建立研發(fā)中心，以便及時掌握市場信息，使科技創(chuàng)新更具本土化特點。2002年12月10日，“LG電子”在中國設立韓國以外地區(qū)的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷倫”在中關村設立安捷倫中國通信技術與發(fā)展中心；同時，“三星”也在滬、京、津設立研究設計中心。在短短兩年時間里，全球500強中的兩家企業(yè)都將自己的研發(fā)中心與我國市場緊密聯(lián)系在一起。而早已進人中國的“惠普”、“寶潔”、“松下”、“飛利浦”、“摩托羅拉”、“微軟”、“愛立信”等跨國公司紛紛加強在中國的研發(fā)力量，使產(chǎn)品更貼近中國消費者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化經(jīng)營戰(zhàn)略。跨國公司把我國低成本的勞動力與國

外相對便宜的資本和技術資源等相結合，大量吸收我國各類高質(zhì)量人才，從而形成自身獨特而強大的競爭優(yōu)勢�？鐕�品牌本土化的人力資源鏈能使其更好地適應我國的政治、人文環(huán)境，使企業(yè)獲得成本競爭優(yōu)勢。它們通過直接聘用中國員工，開設研究院、培訓中心或管理學院，與研究型人才合作，開展各種比賽、獎學金、贊助等活動實施人才本土化�？鐕�公司進(來自:www.newchangjing.com 蒲公英文摘:三星的歷史)軍國際市場，首先通過收購本地品牌的辦法，直接經(jīng)營當?shù)仄放�；其次跨國公司通過合資、合作等形式利用當?shù)厥袌龅钠放�，或�?chuàng)立本土品牌，在短期內(nèi)實現(xiàn)品牌本土化�？煽诳蓸饭�司出巨資協(xié)助中國合作者開發(fā)當?shù)仄放频娘嬃希�如“津美樂”、“天與地”、“醒目”等都給人一種“本土化”很強的親切感。其實，利用當?shù)仄放萍敖?jīng)營當?shù)仄放贫际强鐕�公司進入他國市場的緩兵之計和障眼法，在不知不覺中滲入自己的力量。

三、跨國公司在華的品牌營銷戰(zhàn)略

跨國公司在實施營銷戰(zhàn)略時，它所有的活動都是為其品牌服務的，所有的營銷活動都圍繞品牌而進行，其產(chǎn)品戰(zhàn)略、服務戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略及本土化戰(zhàn)略和人力資源的薪酬福利體系的設計、企業(yè)文化和品牌文化的建立，都是圍繞

品牌的建立和推廣而設計的。

(一)產(chǎn)品戰(zhàn)略。無論在哪個市場上，產(chǎn)品都是企業(yè)首先需要考慮的因素。4P營銷理論的創(chuàng)始人，美國密執(zhí)安州立大學教授杰羅姆·麥卡錫早在1960年就將產(chǎn)品(Product)視為營銷4P中的首要元素，其他三個要素分別是價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)。在麥卡錫看來，每個企業(yè)都應不斷嘗試開發(fā)產(chǎn)品的獨特賣點，同時把產(chǎn)品的功能性訴求放在第一位。因此，產(chǎn)品是營銷的一個重要要素。

(二)促銷戰(zhàn)略。成功的跨國公司除開發(fā)迎合消費者需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，給予一個有吸引力的定價之外，還非常注重與公眾的溝通，激發(fā)消費者的購買欲望，并保持這種欲望。因此，促銷戰(zhàn)略也是品牌營銷的重要一環(huán)。當然，針對不同特性的產(chǎn)品和服務，促銷戰(zhàn)略也有很多種類。而通常的企業(yè)促銷戰(zhàn)略包括三個基本戰(zhàn)略，即推動戰(zhàn)略、拉動戰(zhàn)略及組合戰(zhàn)略。對于推動和拉動兩種戰(zhàn)略而言，給予各種促銷工具的重視程度不盡相同。推動戰(zhàn)略涉及到把產(chǎn)品通過銷售渠道“推動”到最終消費者手中。生產(chǎn)者將營銷活動(主要是人員銷售和銷售促進)對準銷售渠道成員，引導他們賒購這種產(chǎn)品并將它推銷到最終消費者手中。拉動戰(zhàn)略則是生產(chǎn)者將其營銷活動(主要是廣告和消費者激勵)對準最終消費者，引導他們購買該產(chǎn)品。如果拉動戰(zhàn)略行之有效，消費者就會向銷售渠道成員求購該產(chǎn)品。這些渠道成員也會向生產(chǎn)者求購。因此，使用拉動戰(zhàn)略，消費者的需求將通過各種渠道“拉動”產(chǎn)品的銷售。組合戰(zhàn)略則是推動戰(zhàn)略與拉動戰(zhàn)略的綜合使用，在實際的促銷戰(zhàn)略中，一般使用的是綜合戰(zhàn)略，單純使用推動戰(zhàn)略或拉動戰(zhàn)略比較少見。

(三)渠道戰(zhàn)略。多數(shù)跨國公司的品牌剛進入中國市場時，由于消費者對其產(chǎn)品的認知需要一個過程，加之要為市場的拓展支付巨額費用，所以利潤很小。通常跨國公司也會通過對我國市場的深入調(diào)查研究，逐步營造與市場環(huán)境相適應的渠道戰(zhàn)略�？鐕�公司在華經(jīng)營之初，會通過吸引當?shù)氐暮献骰锇榕c其合作，充分利用本土的合作機構，來與消費者進行快速便捷的溝通，使消費者對品牌認識、理解和認可。通常來講，跨國公司在.中國的渠道戰(zhàn)略有三種：一是普遍戰(zhàn)略。這種分銷戰(zhàn)略是由可口可樂公司前首席執(zhí)行官羅伯特·戈伊蘇塔針對其旗艦品牌提出的，即“要使可口可樂品牌的產(chǎn)品到達每一個角落”。這個戰(zhàn)略讓這個130年的老品牌在中國取得了極大成功。二是專賣戰(zhàn)略。與普遍戰(zhàn)略相反的是專賣戰(zhàn)略。它限制產(chǎn)品由指定的銷售場所或者一家特定的零售商銷售。專賣戰(zhàn)略通常會界定一個特殊的消費群體，來營造一種特殊的消費的檔次和品牌，會增加企業(yè)的知名度和美譽度。中國消費者更喜歡專賣店的方式，它們會認為更安全、更可信。三是混合戰(zhàn)略。就是同時實行普遍戰(zhàn)略和專賣戰(zhàn)略。迪士尼是同時實行普遍戰(zhàn)略和專賣戰(zhàn)略的典范。如，迪士尼錄像到處都可買到，在超級市場、雜貨店、飛機場等等。但迪士尼知道，在創(chuàng)造需求的同時，抑制產(chǎn)品的分銷，可保持更高價格。一些品牌(如小熊維尼)針對不同的渠道，已進行了市場細分，分成不同的版本來進行銷售。優(yōu)雅的、更抽象的“經(jīng)典版”的模仿故事書里的原始水彩作品就只能在高級專賣店才能買到。

市場經(jīng)濟的發(fā)展促進了品牌戰(zhàn)略的成熟，市場競爭使品牌戰(zhàn)略的重要性不斷地增加，國際市場的競爭就是品牌之爭，未來的市場必將是品牌的天下。至今我國還沒有一個品牌能像“可口可樂”、“雀巢”、“耐克”那樣著名，這些在世界市場上占有大量市場份額的國際知名品牌，擁有廣泛的消費群體，

除因為這些企業(yè)有先進的技術、一流的質(zhì)量等作為后盾以外，它們成功的主要原因是注重品牌戰(zhàn)略的運用，其品牌戰(zhàn)略也得到了系統(tǒng)地實施�？鐕�公司的全球品牌戰(zhàn)略及其本土化管理，就其本質(zhì)而言是一種“品牌全球化、運作本土化”的處理模式，其關鍵是依靠一套系統(tǒng)的全球品牌規(guī)劃和管理體系，在品牌的運作實施方面靈活、辯證地融合標準化和本土化于一體。

三星的歷史篇二：三星手機公司歷史背景

1938 年 3 月 1 日，三星前任會長李秉喆先生以 3 萬韓元（按當今匯率約為人民幣 200 余元）在韓國大邱市成立了“三星商會”。早期三星的主要業(yè)務是將韓國的干制魚、蔬菜、水果等出口到中國的北京及滿洲里。不久之后，三星又建廠開始了面粉和糖的生產(chǎn)及銷售。 1974年，在收購了韓國半導體公司50%的股份后，開始了三星電子在半導體領域的神話。

1983年 12月 三星半導體&無線通訊開發(fā)出韓國第一個64K DRAM芯片

1993年三星電子獨立開發(fā)出重量只有100g的超輕手機（SH－700）

1999年8月 三星電子開發(fā)出世界第一款MP3播放器手機

1999年三星電子開發(fā)出小型多功能無線電話“無線互聯(lián)網(wǎng)電話（智能電話）”

1978年黑白電視機生產(chǎn)量突破400萬臺（居世界第一） 1983年，三星電子生產(chǎn)出第一臺電腦（8 Bit） 1987年，第一臺三星筆記本電腦誕生1997年成功開發(fā)出世界第一個30" TFT-LCD 1998年公司TFT-LCD世界市場占有率位居第一 1999年開發(fā)出世界最快的1GHz CPU開發(fā)出世界第一個1Gb DDR SDRAM 2001年，三星筆記本正式進入中國市場（NV5000） 2002年三星品牌價值達到83億美元，年公司價值上升速度位居世界第一，上升為世界排名第三位的手機生產(chǎn)商 2005年6月大型LCD累計生產(chǎn)量超過1億臺 2006年10月開發(fā)出世界最薄的0.82mm LCD 2005年三星決定任命企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略專家樸根熙為三星中國總部社長。 2011年1月 三星中國總裁姜皓文正式就任。

三星的歷史篇三：三星電子強人李健熙及三星帝國發(fā)展史

三星電子強人李健熙及三星帝國發(fā)展史

要點

? 1987年11月19日三星創(chuàng)始人李秉哲去世后，由其三子李健熙繼承大權。三星家族內(nèi)斗的種子或在此時就已種下，因為李秉哲忽視了將家族財產(chǎn)和企業(yè)傳給長子的儒家傳統(tǒng)觀念。 ? 在一系列人事地震，公司丑聞和家族內(nèi)斗之后，三星越來越勤奮，越來越具有危機感，三星要求全體員工早上六點半上班可見一斑。在其背后，凝聚了整個韓國乃至韓國民的力量。 ? 三星帝國的再崛起絕對不會一帆風順。除了自身的弱點之外，還有來自外界的“死磕”。三星最擅長打法就是先模仿別人，再把對方宰掉，三星早已成為全球電子業(yè)者的公敵。

李健熙和三星帝國黑暗的一天

1987年11月19日下午，三星創(chuàng)始人李秉哲因肺癌而與世長辭，由三子李健熙繼承大權。

李健熙平時寡言，表情極少變化，但工作風格相當強硬。他主持的會議經(jīng)常持續(xù)幾個小時不間斷，因此職員們養(yǎng)成了在會前去洗手間的習慣。為鼓勵三星電子公司轉(zhuǎn)型生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，1993年，李健熙發(fā)起了影響整個三星命運的“新經(jīng)營”運動。他曾說過，除了老婆和孩子，讓我們換掉所有東西。

在李健熙掌管之下，三星逐漸壯大，集團下屬旗艦公司三星電子的年出口額接近韓國出口總額的1/5。在韓國國內(nèi)，三星更是根系龐大，IT、金融、化工、制造等十幾個領域均有涉足。三星旗下公司總收入相當于韓國GDP總量的1/6。有人曾經(jīng)調(diào)侃韓國人的“三星生活”是：降生于三星醫(yī)院，就讀于三星大學，使用三星的電子產(chǎn)品，在三星酒店舉行婚禮，最后老死在三星醫(yī)院。所以韓國也被戲稱為“三星共和國”。目前三星有近20種產(chǎn)品在全球市占率拿到第一，居全球企業(yè)之首。

這個龐大王國的掌管者李健熙卻行事低調(diào)、隱秘，素有“隱士會長”之稱。其低調(diào)行事的風格更引起公眾對他的關注。路透社一位記者則這樣形容李健熙在韓國的獨特地位：公眾場合罕見他的身影，他說話輕聲細語，但只要李健熙咳嗽，韓國就會感冒。

李健熙在韓國擁有著與其他首富所不同的榮譽，他被韓國人稱為“經(jīng)濟總統(tǒng)”，而美國《新聞周刊》則說他是韓國的“幕后帝王”。

正是有著這樣的背景，幾次陷入丑聞的李健熙，都能“全身而退”。但是，幸運不可能永遠眷顧投機者。2008年7月16日，李健熙因涉嫌非法轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權和逃稅又一次被起訴。

2009年8月14日李健熙被首爾高等法院宣布判處有期徒刑3年、緩刑5年，另處罰金1100億韓元。2008年8月22日，李健熙宣布辭職，離開自己一手打造的“三星王國”。

美國《新聞周刊》曾稱三星遭調(diào)查是“帝國黑暗的一天”�？v然爭議重重，在2009年的最后一天，李健熙還是獲得了韓國總統(tǒng)的特赦。2010年3月24日，李健熙重回三星管理層，并且恢復原職務，重新成為三星集團的掌舵人。

李健熙曾說過：做到一次性的變化并不難，但貴在堅持。我們每天都要堅持進行一點一滴的變化。絕對不能回頭。如果你不能改變自己，你也就不能改變?nèi)魏问虑�。這一切都不可能在一夜之間發(fā)生，堅定的意志是成功的關鍵。李健熙復出已有兩年多，老將胸懷壯志，他能否讓三星找到下一個未來？

三星家族及其收入推移圖

三星電子2011年銷售規(guī)模已達到1490 億美元，1993-2011年的19年期間，收入復合增長率16%。1987年李秉哲去世后，李健熙繼承大權。為鼓勵公司轉(zhuǎn)型生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，李健熙在1993年說道：除了老婆和孩子，讓我們換掉所有東西。

三星“危機經(jīng)營”背后有危機？

李健熙對于韓國的影響更是現(xiàn)代歷史上鮮有的特例。自從1993年開始領導三星“第二次創(chuàng)業(yè)”以來，他在三星實行的每天7點上班4點下班的新工作制就改變了整個韓國的日常作息時間安排，而在2003年他又率先推行了5天工作制，此舉亦成為韓國人的新習慣。

近日，據(jù)韓國《東亞日報》報道，三星集團的“控制塔”向三星電子、三星生命、三星物產(chǎn)等下達命令，要求全體員工早上六點半上班。這比2003年?7.4制度?(早7點上班，下午4點上班)提前了半個小時。人們對“提早上班”的制度議論紛紛。有些人認為，“這不僅降低生產(chǎn)能力，而且會使三星回歸歷史�！�

三星集團的“提早上班措施”證明，三星正處于危機，而且比預期還要嚴重。今年，三星電子的業(yè)績?yōu)闅v史最高，然而這都來自于占半壁江山(70%-80%)的智能手機產(chǎn)業(yè)，數(shù)據(jù)表明三星集團內(nèi)部的利潤點過于集中。作為大型多元化企業(yè)集團，過度依賴智能終端業(yè)務的利潤貢獻，顯然讓三星的高層十分不安。

事實上，三星確實也一直在用危機意識武裝自己，兩年前李健熙在參加美國CES時就曾經(jīng)講過另一句為人們所熟悉的話，“就在十年前，三星的規(guī)模僅為目前的1/5，是個小小的攤子。如果一不小心，三星集團十年后也可能淪為小攤子�！�

雖然目前業(yè)績亮眼，但是有諾基亞和黑莓失敗的例子在前，三星的經(jīng)營不敢有絲毫怠慢。

三星集團雖然沒有在正式場合使用“危機經(jīng)營”等詞，但不難發(fā)現(xiàn)整個三星啟動了“危機經(jīng)營”。尤其是6月份李健熙訪問歐洲歸來后，其腳步變得越來越快。

三星的危機感還來自對手的威脅。去年4月蘋果對三星提起訴訟，稱三星抄襲了蘋果iPhone和iPad的技術、用戶界面和風格，索賠超過25億美元，并尋求在美國市場上禁售三星平板電腦和智能手機。雖然，美國加州圣何塞地區(qū)法院駁回了三星對解除其Galaxy Nexus手機的禁售請求，三星的平板電腦和部分手機產(chǎn)品在美國市場的前景目前仍然存疑。

“人無遠慮，必有近憂”。對于企業(yè)而言，道理一樣。諾基亞統(tǒng)治了14年的世界第一，眨眼間就被三星超越了，所有的事情變化也都是三十年河東三十年河西。

三星凈利潤推移圖及其資本研發(fā)投入

三星電子的凈利潤率有較大的波動區(qū)間，曾經(jīng)在1995年、2000年、2002年、2004年超出過10%，當年也成為業(yè)績階段性高點。三星電子在1990年代初期資本支出比例很高，1994-1996 年三年期間，資本支出占收入的比重達到19%。2000年代，三星電子實施數(shù)碼聚焦戰(zhàn)略，提升品牌形象，研發(fā)支出占比出現(xiàn)大幅提升。

“行業(yè)公敵”能否續(xù)寫帝國神話？

雖然在商言商，三星強大的執(zhí)行力值得稱贊，但是在通向成功的路上，三星種種“不厚道”的競爭手段放大到一定程度，則會對行業(yè)產(chǎn)生極大損毀力，使其成為行業(yè)的公敵。

作為韓國企業(yè)的代表，三星把狼性精神放大到了極致。鴻海集團董事長郭臺銘不止一次在公開場合表達了對這條“狼”的厭惡及痛恨。他給這條狼的標簽是“再偉大也成不了百年企業(yè)”“總是對競爭對手背后捅刀的小人”。華碩董事長施崇棠一派儒雅風，但也曾直言：“三星擅長模仿別人，再把對方宰掉”。

三星在國際上首先被詬病的是它與政府千絲萬縷的聯(lián)系，這也是韓國寡頭公司的一大特征。從上文就可以看出，三星集團成就的背后，凝聚了整個韓國政府乃至韓國國民的力量。事實上，三星集團的成長，一直被視作韓國創(chuàng)新刺激政策的典型樣本。由于在政府在后力挺，三星遂能大張旗鼓做起“傾銷”的文章。

有記錄顯示，今年年初美國家電企業(yè)惠而浦起訴三星、LG向美國傾銷洗衣機，5月30日商務部初步裁定，三星電子等韓家電企業(yè)從韓政府獲得不正當補貼。

2012年10月，三星也被裁定從其韓國和墨西哥工廠向美國傾銷下冷凍結構冰箱，后美國商務部宣布對兩廠產(chǎn)品征收15.41%和30.34%關稅。

而在三星位居老大的DRAM、NAND閃存等領域，美、日、臺灣競爭對手已經(jīng)不止一次地向本國或本地區(qū)法院提起訴訟，要求對其征收懲罰性關稅。它們認為，支撐三星可以打價格戰(zhàn)的，正是韓國政府的無限制低息貸款。

另一個讓競爭對手憤恨的是，除了常規(guī)傾銷，三星還攜政府和大量自有資金，在特定產(chǎn)業(yè)的特定階段，不惜進行“自殺性”行為以擾亂行業(yè)周期，迫使比自己弱小的競爭對手垮臺。以DRAM存儲芯片行業(yè)為例，今天韓國企業(yè)已經(jīng)是這個行業(yè)絕對的老大，三星占據(jù)40%以上的市場份額。不能否定，三星們在產(chǎn)品升級上的努力，但是如果了解他們的上位過程，隱隱約約的“不厚道”感便浮現(xiàn)上來。

當時是2007年，微軟推出Vista系統(tǒng)，業(yè)界普遍認為Vista將會大賣從而拉動對DRAM的需求，于是新一輪的DRAM增產(chǎn)開始了，然而市場對Vista的反應并不好，整個DRAM市場由于判斷失誤，供需失衡，價格從2.25美金一路跌至1美金。

按照經(jīng)濟理論，價格跌破成本，需要減產(chǎn)，讓供求重新平衡。然而攪局者三星就在此時跳出來了，憑借著手中的資金，打開了增產(chǎn)的閘門，致使DRAM價格一路狂瀉至0.31美元。

另一件事是，三星的落井下石。在2010年的歐盟針對三星、LG、奇美、友達四大液晶面板生產(chǎn)商的壟斷調(diào)查中，三星在歐盟的“寬容容告示”期舉報了四家企業(yè)在2001年到2006年間多次討論如何操縱面板價格，導致最終郭臺銘的奇美被罰3億歐元。而更讓郭不滿的是，三星這個曾經(jīng)被歐盟以價格操縱之名罰款的慣犯，卻因此次成為“污點證人”免去了罰款。

除了告對手的狀以保全自身，三星還干過囤貨的工作，只不過這一次槍口對準的是大陸的買家。2009年2月，正值大陸家電下鄉(xiāng)，三星突然向友達、奇美等臺灣面板企業(yè)拋出了2008年8月以來最大規(guī)模的中小尺寸面板訂單，令友達、奇美始料不及�？瓷先�，三星似乎是要向臺灣廠商表達自己上一年因金融危機而大幅撤單的悔意。但蹊蹺的是，同期韓元是貶值的，韓國面板卻并沒有大幅出貨，反而放慢了向中國大陸彩電企業(yè)出售面板的速度。短短一個月，32英寸及以下面板均價上升2-5美金不等。

囤貨的目的很明顯了：買光市面上的液晶面板，讓大陸廠商“無板可買”，唯找三星�？导讯嗝襟w事業(yè)部總經(jīng)理穆剛接受采訪時說：“三星電子目的就是通過控制液晶面板供應來打壓中國，借機提高液晶面板銷售價格，造成中國大陸平板電視利潤萎縮�！�

對國際貿(mào)易法精通、善于利用資本和市場地位、敢于破釜沉舟、會把握時機以及有政府堅強支持……。如上種種的三星，從一方面來看，這些都體現(xiàn)了很強的企業(yè)競爭能力，值

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