用人大師十大忌

　即使你成不了杰克-韋爾奇式的用人大師，你也絕不能在使用人才上有絲毫差池，本文中“用人大師 10 大忌”都絕對(duì)是每一名 CEO、管理者、人力資源管理人員的禁區(qū)！

　《管子·法法》：“聞賢而不舉，殆；聞善而不索，殆；見能而不使，殆。”聽聞?dòng)匈t才而不舉薦，危險(xiǎn)；得知有善人而不去求，危險(xiǎn)；看到有才能的人而不任用，危險(xiǎn)。

　《荀子·正論》：“德不稱位，能不稱官，賞不當(dāng)功，罰不當(dāng)罪，不祥莫大焉。”道德與誠信不合乎其位，才能不合乎其職權(quán)，獎(jiǎng)賞與功勞不適當(dāng)，處罰與過失不適當(dāng)，都是不祥的大錯(cuò)。

　宋·王安石《上皇帝萬言書》：“教之、養(yǎng)之、取之、任之，有一非其道，則足以敗亂天下之人才。”教以學(xué)問，養(yǎng)以禮法，取以賢能，任以專職，有一點(diǎn)不按照正確的方向，都足以荒廢、敗亂天下的人才。

　聞賢不舉，聞賢不索，見能不使，得不稱位，能不稱官，賞不當(dāng)功，罰不當(dāng)罪……都是用人的大忌！對(duì)于管理者和組織而言，都是危險(xiǎn)的管理信號(hào)，不容每一名管理者忽視。

　第一忌：輕才藐賢，不重人才

　《資治通鑒·漢紀(jì)》：“何世無才，患人不能識(shí)之耳。”哪個(gè)時(shí)代沒有人才？就怕人們沒有賞識(shí)的眼光罷了。

　戰(zhàn)國魯·尸佼《尸子卷上》：“待士不敬，舉士不信，則善士不往焉。”不尊重、不重視賢能之士，那么有才能的人就不會(huì)來了。

　首先，如果你連重視人才的最起碼的心胸和認(rèn)識(shí)都沒有，若你成功了，你也肯定是個(gè)“暴發(fā)戶”，你的成功未必長久！——你必須相信真理！同樣如果你想讓你的基業(yè)長青，在全球激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做“常勝將軍”，你就必須重視人才！——像重視你的基業(yè)以及你自己一樣重視所有人才！

　任何一名出色的 CEO、HR 主管或經(jīng)理人，當(dāng)你在挑兵選將時(shí)，你絕不能“傲慢”，你的傲慢的姿態(tài)將讓所有賢才避而遠(yuǎn)之。不要以為你“懂”、“明白”某領(lǐng)域的知識(shí)就以高傲或不屑一顧的眼光來看待“專業(yè)級(jí)”的人才，心中萌生“就那么回事而已，我也會(huì)！”的愚蠢想法，每名人才甚至是每個(gè)人都有其存在的價(jià)值和理由，你沒有任何資格藐視任何一名專才(他們所專所長，也許你永遠(yuǎn)都無法企及！)——已經(jīng)告訴你，這個(gè)世界沒有“千手觀音”，即使你專業(yè)，你都必須給別人實(shí)現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。能否成為用人大師的一個(gè)重要區(qū)別就在這里——用人大師有著寬博的胸懷，博愛人才，尊重人才，而不是排斥眾才，自以為是。

　第二忌：不知賢能，知人不舉

　你有知人的眼光與智慧嗎？你能夠敏銳、及時(shí)、無私地舉薦人才嗎？

　唐·高適《詠史》：“不知天下士，猶作布衣看。”

　宋·歐陽修《范文度模本蘭亭序》：“時(shí)不乏人而患知之不博。”

　具備了重視人才的價(jià)值觀與胸懷，你還必須修煉識(shí)人、知人的智慧與眼光。

　唐·皮日休《鹿門隱書六十篇》：“知道而不行，知賢而不舉，甚乎穿窬也。”意思是掌握理論而不實(shí)踐，知道賢才而不推薦，這樣的人比越墻的盜賊更可氣！

　作為公司的 CEO 或是 HR 主管，你是否犯過這樣的過失？也許是因?yàn)槟愕莫q豫不決，也許是因?yàn)槟闼�謂的無暇顧及，甚至是因?yàn)槟愕?ldquo;妒忌”(你怕他或她將來搶了你的“位子”？)，也許是其他的某個(gè)原因，人才曾經(jīng)與你失之交臂。如果這一切曾經(jīng)發(fā)生過，你就應(yīng)該捫心自問：我算是合格的 CEO 或人力資源官員嗎？我佩稱“伯樂”嗎？

　不妨銘記古人的箴言——知賢而不舉，比盜賊更可惡！

　第三忌：惰于求人，選人失準(zhǔn)

　宋·歐陽修《論軍中選將札子》：“非真無人也，但求之不勤不至耳。”并不是真的沒有人才，是探求不勤奮，(程度)不到達(dá)而已。

　歐陽修在他的《論李昭亮不可將兵札子》中又道：“寧用不材以敗事，不肯勞心而擇材。”寧可任用沒有才學(xué)的人導(dǎo)致失敗，而不愿意鞠躬盡瘁去選拔真正的人材。——這是求人的大忌！

　宋·蘇軾《策別二十》：“天下未嘗無才，患所以求才之道不至。”天下不是沒有人才，怕的是探求人才的渠道與方法不周至。

　宋·黃中輔《念奴嬌》：“草廬三顧，豈無高臥賢杰？”

　不愿意盡心盡力尋求人才，是求人的大忌。做用人大師不是一件易事，你必須勤于求人，廣泛的開辟尋求人才的渠道，廣招天下賢士。不但要勤于求人，你更要具備三顧茅廬的精神，具備探求人才的堅(jiān)毅恒心，執(zhí)著地探求賢能之士。

　宋·歐陽修《再論臺(tái)官不可限資考札子》：“寧用不材以曠職，不肯變例以求人。”寧可任用沒有才學(xué)的人導(dǎo)致曠廢職守，而不愿意改變舊例選求人才。——這是用人的大忌！

　《三國演義》：“舍美玉而求頑石。”舍棄出色的人才而用庸碌無能之輩。

　《史記》：“相馬失之瘦，相士失之貧。”相馬者往往因?yàn)轳R瘦而看錯(cuò)它的材質(zhì)，相人者往往因?yàn)槿素毟F而忽略他的才能。

　不肯變革陳舊的規(guī)定，沒有選舉人才的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，都是選人的大忌！舍棄“美玉”般的賢才而任用“頑石”般的庸才，如此行事的人根本“不適合”做人力資源或用人工作，更“不

　配”做用人大師！

　同時(shí)，每一位能夠做出招聘人才、用人等決策的管理者，一定不能允許人才的外表、背景、經(jīng)濟(jì)條件、教育經(jīng)歷、年齡等因素沖淡你對(duì)人才才華的欣賞，不能讓這些因素成為你眼中的翳障，不能在選拔人才時(shí)戴“有色眼鏡”。比如，在你選用人才時(shí)，一名所謂畢業(yè)于世界名校而炫耀跋扈、碌碌無為的“庸才”，很多時(shí)候也許根本比不上一名普通的勤奮、忠誠的員工。

　第四忌：得人不培

　唐·韓愈《雜說四首》：“是馬也，雖有千里之能，食不飽，力不足，才美不外見，且欲與常馬等不可得，安求其能千里也。”具備千里才能的馬，假若吃不飽，則沒有力氣，表現(xiàn)不出才能，甚至于連普通馬的本事都沒有，還如何要求其跑千里��！

　得到了人才，卻不能精心培育為我所用，是培育人才的大忌！那將是最大的愚蠢與損失。

　宋·王安石《上皇帝萬言書》：“教之，養(yǎng)之，取之，任之，有一非其道，則足以敗亂天下人才。”教以學(xué)問，養(yǎng)以禮法，取以賢能，任以專職。如果有一條沒有按照正確的方向，則使用人才直到就亂了——那還會(huì)有什么人才愿意來呢？

　得人，永遠(yuǎn)只是用人的第一步。關(guān)鍵是要培育人才，使人才為我所用。你得到的也許是一塊能夠造出美玉的石頭，但不經(jīng)過打磨雕琢，它便永遠(yuǎn)是塊石頭。從某種程度上講，若可造之材荒廢在你的手中，你不但不配稱用人大師，你還已經(jīng)流于誤人子弟之輩！

　第五忌：擁人不任

　《戰(zhàn)國策·秦策五》：“國亡者，非無賢人，不能用也。”亡國的人，并不是沒有可用之人，而是有人不任��！

　擁有了賢能的人才，卻不予以重任，是用人的大忌！每一名人才都希望能夠找到自己的用武之地，一展抱負(fù)與才華，實(shí)現(xiàn)事業(yè)夢(mèng)想�！稌x書·姚襄載記》：“洛陽雖小，山河四塞之固，亦是用武之地。”無論如何，你必須為你的每一名人才提供用武之地，否則只有兩種結(jié)果：或是人才在你手里被荒廢，或是人才將最終離你而去！——那你將是最失敗的管理者與領(lǐng)導(dǎo)者，你根本就不配稱“用人大師”！

　《左傳·襄公二十六年》：“雖楚有材，晉實(shí)用之。”雖然出國有人才，卻被晉國使用了。

　楚材晉用，頻頻的人才流失，我想是任何人、任何公司都不想遇到的事情。那么從現(xiàn)在開始把你的人才任用起來吧！用高薪、股票等各種激勵(lì)手段刺激他們，用人性化的價(jià)值觀留住他們，用美好的職業(yè)前景吸引他們，為他們創(chuàng)造成功的條件，讓他們成功，讓你的公司與事業(yè)更加成功！

　第六忌：任人不信

　宋·歐陽修《論任人之體不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。寧可艱于擇人，不可輕任而不信。”用人之道，在于信任。寧可選人時(shí)多費(fèi)功夫，也不能任用人而不信任。

　宋·王安石《委任》：“情有忠偽，信其忠則不疑其偽。”內(nèi)心之情有忠有偽，如果相信了其忠就不要懷疑。

　任用人而心寸不信任，是用人的大忌。對(duì)所任用的人才不信任，甚至為其設(shè)置各種障礙，不但是對(duì)人才的不尊重，也是對(duì)你自己的折磨——何必如此呢？

　謹(jǐn)記八個(gè)字：用人不疑，疑人不用。切莫一邊任用了人，一邊卻心存不信任，那決不是用人大師的風(fēng)范。所以說，看準(zhǔn)人才，重用人才，信任人才，也正是對(duì)你識(shí)人眼光和用人魄力與膽略的考驗(yàn)。

　第七忌：激勵(lì)無方

　北齊·顏之推《顏氏家訓(xùn)·慕賢》：“用人之力而忘人之功，不可。”只用人而忘記其功勞而不獎(jiǎng)賞，那是不可以的。

　唐·劉禹錫《為裴相公讓官第二表》：“才微而任重，功薄而賞厚。”重任沒有才能的人，沒有功勞的人得到厚厚賞賜。

　用人而不激勵(lì)，或激勵(lì)程度與人才的貢獻(xiàn)、業(yè)績不相稱，都是激勵(lì)員工的大忌！作為管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，切莫擺出讓人敬而遠(yuǎn)之的“臭架子”，杰克-韋爾奇最痛恨的就是那些“翹著二郎腿”、“擺經(jīng)理人架子”的人，而發(fā)誓要把這樣的經(jīng)理人“趕出 GE”！不要吝嗇于給你的員工一句鼓勵(lì)之辭，不要不屑于與下屬吃頓飯，不要為應(yīng)該給予員工的紅包與獎(jiǎng)勵(lì)而猶豫不決或大打折扣，也不要懶于給員工發(fā)一封電子郵件以示鼓勵(lì)……英特爾等眾多 500 強(qiáng)巨頭把各種看似小恩小惠的激勵(lì)方式運(yùn)用得淋漓盡致，建立了牢固的員工忠誠度。激勵(lì)士氣，激發(fā)潛能是一門藝術(shù)，你必須綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)，口頭激勵(lì)、書面激勵(lì)，公開表揚(yáng)、單獨(dú)激勵(lì)，職位晉升、海外培訓(xùn)、薪資增漲等眾多激勵(lì)手段，做一名善于激勵(lì)的用人大師！反之，你若激勵(lì)無方，漠視員工的辛勤工作與杰出業(yè)績，你肯定會(huì)被員工視為“小氣”、“冷漠”、“自私”，甚至是“無恥”的老板！

　第八忌：溝通無道

　蘇軾《應(yīng)詔論四事書》：“忠言有壅而未達(dá)，賢才有抑而未用。”好的意見因?yàn)檑毡味�不能傳達(dá)，賢明的人才因?yàn)槭芤种贫�得不到任用�?/p>

　——多么危險(xiǎn)的境界！舉薦無路的國家必將亡國，溝通不暢的組織勢(shì)必血脈不通，使機(jī)體患上致命的惡疾！而溝通不暢、政策不達(dá)的公司或組織，肯定是“官僚主義”橫行之所，危哉！

　不要試圖對(duì)員工隱瞞他們應(yīng)該知道的信息，不重視組織內(nèi)部的溝通，信息不暢，策令不達(dá)，勢(shì)必給“官僚主義”創(chuàng)造溫床，而導(dǎo)致組織的敗落。

　第九忌：用人不當(dāng)

　《新唐書》：“不才者進(jìn)，則有才之路塞。”任用了沒有才能的人，則有才能的人就沒有出路了。

　《淮南子·主術(shù)訓(xùn)》：“有大略者不可責(zé)以捷巧，有小智者不可任以大功。”

　南朝梁·蕭繹《金樓子·雜記下》：“大器不可小用，小士不可大任。”

　《三國志·吳書》：“非才而據(jù)，咎悔必至。”不具備某種才能而擔(dān)任某種職責(zé)，肯定會(huì)有差錯(cuò)而悔恨。

　用錯(cuò)人的后果，對(duì)于企業(yè)，有時(shí)是致命的！巴林銀行的倒閉是個(gè)例證。正像上文所言，發(fā)現(xiàn)用錯(cuò)了人，要馬上接受現(xiàn)實(shí)，并勇于放棄，將組織的損失減少到最低。

　有時(shí)，對(duì)待有才能的人才在工作中的過失行為，也許我們還可以“忘其前愆，取其后效”。但若在誠信等價(jià)值觀原則問題上出現(xiàn)越軌行為，如何處置非常重要。對(duì)待有違誠信的員工，杰克·韋爾奇以及 GE 的用人原則是：放棄，而絲毫不允許這樣的員工破壞 GE 的核心價(jià)值觀，動(dòng)搖 GE 的立業(yè)根基。

　第十忌：滿足現(xiàn)狀

　宋·蘇軾《上荊公書》：“才難之嘆，古今共之。”感嘆人才難得，古今都是一樣啊！

　宋·王安石《材論》：“天下之患，不患材之不眾，患上之人不欲其眾；不患士之不欲為，患上之人不使其為也。”天下不愁人才不多，就怕上面的人不愿意讓人才聚集眾多；天下不愁有才能的人不想有所作為，就怕上面的人不讓他們有所作為。

　你決不能抱殘守缺、故步自封，不要滿足于“你認(rèn)為”已經(jīng)是“很寬廣”的用人胸懷，“很得法”的用人之道，“很壯大”的人才隊(duì)伍……你必須知道，用人之道，永遠(yuǎn)沒有極限，永遠(yuǎn)沒有止境，只有更好，沒有最好！

　你的人才還需要更多的培訓(xùn)，還渴望更有挑戰(zhàn)性的任用，還需要更有效的激勵(lì)，外界還有更多的優(yōu)秀人才，他們正被你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)個(gè)請(qǐng)走，甚至于你旗下的人才也被挖走……你能高枕無憂嗎？

　在全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作中成長起來的優(yōu)秀跨國公司們，它們成功的重要原因是用人的成功。它們絕對(duì)按照“用人大師 10 大秘訣”來云羅人才，發(fā)展人才，成為用人實(shí)踐的佼佼者。反之，那些屢屢踏入“用人大師 10 大忌”管理禁區(qū)的組織與管理者，它們絕對(duì)做不了基業(yè)長青的競(jìng)爭(zhēng)贏家。

　無論是歷經(jīng)幾千年的中國古代文化，還是稱霸全球市場(chǎng)的 500 強(qiáng)巨頭，它們都知道，這個(gè)世界沒有“千手觀音”，沒有“超人”；它們都在闡述著一個(gè)永恒的真理——要想贏，要想基業(yè)長青，就必須做用人大師！

　 用人大師的十大秘訣

　用人大師？難道只有杰克-韋爾奇、郭士納、葛魯夫、桑迪-威爾才配稱“用人大師”嗎？不，用人大師并不神秘，你可以成為用人大師，但你必須具備用人大師的胸懷與稟賦！

　你是否為發(fā)現(xiàn)了一名人才而欣喜若狂？

　看到才能各異的下屬在自己竭力提供的環(huán)境中取得一次次的成功，你是否很自豪？

　當(dāng)下屬的計(jì)劃實(shí)施時(shí)遇到了挫折與失敗，你會(huì)去拍拍其肩膀，告訴他“下次會(huì)干好的！”嗎？

　你會(huì)“容忍”你的下屬比你成功嗎？

　……

　當(dāng)你發(fā)現(xiàn)，你做到了！那么，恭喜你，你已經(jīng)成為一名真正的用人大師！

　宋代歐陽修《文正范公神道碑銘序》：“任人各以其材而百職修。”用人能夠量材使用，發(fā)揮個(gè)人專長，那么各種職位的工作都能做好。

　宋代歐陽修《乞補(bǔ)館職札子》：“善用人者必使有材者竭其力，有識(shí)者竭其謀。”善于用人的用人大師必然能夠讓有才能的人竭力發(fā)揮他們的才能，讓有見解的人竭盡發(fā)揮他們的智謀。

　真正的用人大師，真正的將才、帥才，必須要有寬廣的胸懷，不但要為員工創(chuàng)造用武之地，更要為員工的成功提供一切條件。中國漢代劉向曾有言：“騏驥雖疾，不遇伯樂，不致千里”。意即千里馬需要伯樂慧眼識(shí)珠，人才需要用人大師以寬博的胸懷與果斷的決策去擁抱！所以《三國演義》中道：“馬遇伯樂而嘶，人遇知己而死。”試想，當(dāng)你以用人大師的胸懷擁抱了人才，他們的激情與忠誠會(huì)為你創(chuàng)造多少價(jià)值！

　宋人蘇轍在《歷代論·漢光武上》中道：“知人而善用之，若已有焉。”

　知人善任，若己有焉。意思是說，發(fā)現(xiàn)人才并善于使用，那么別人的才能就等于被自己擁有！當(dāng)你把這一件事做了 1000 次，你就擁有了大于 1000 人的力量，那么你會(huì)超越杰克-韋爾奇！

　 你可以像安迪-格魯夫一樣偏執(zhí)，你可以像杰克-韋爾奇一樣嚴(yán)厲，你也可以像郭士納一樣跳“大象的舞蹈”，但無論你如何做你自己，當(dāng)你無法做到以下 10 大秘訣，你都稱不上真正出色的“用人大師”！

　而這 10 大秘訣是行之四海兼準(zhǔn)的真理，每一個(gè)秘訣之中都有一條或多條經(jīng)典的用人古訓(xùn)，你要熟記它們，你更要以此作為自己的用人準(zhǔn)則！

　讀完以下“用人大師 10 大秘訣”之后，切記一定要翻至本書的結(jié)尾處，精讀“用人大師 10 大忌”，對(duì)于管理者來說，那是布滿地雷的絕對(duì)禁區(qū)，稍有不慎，你都可能成為用人的敗者！失卻賢才，你便很可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰！

　秘訣一：尊賢重士

　尊賢重士，是成為用人大師的首要秘訣。你必須尊重、重視人才，你首先必須自己具備重視人才的“價(jià)值觀”，正像每家公司都有其價(jià)值觀一樣，這是作為一名用人大師必須具備的“價(jià)值觀”！重視人才是一種胸懷，一種包容天下的博大胸懷。

　《史記》：“一沐三握發(fā)，一飯三吐哺，起以待士，猶恐失天下之士也。”

　洗一次頭，多次停下來用手握住頭發(fā)；吃一頓飯，多次停下來吐出正在咀嚼的食物；趕緊起身接待來訪的賢士，怕怠慢了天下賢人。

　所以曹操在《短歌行》中道：“山不厭高，海不厭深，周公吐哺，天下歸心。”

　周公吐哺，三顧草廬，這也許就是重視、博求人才的最高境界！思賢若渴，禮賢下士，為延攬人才而操心忙碌。做到這點(diǎn)，則必天下歸心。

　秘訣二：知人識(shí)人

　《戰(zhàn)國策·趙策一》引古語：“士為知己者死，女為悅己者容。”

　《意林》引《抱樸子》：“識(shí)珍者必拾濁水之明珠，賞氣者必采穢藪之芳蕙。”

　《大戴禮記·衛(wèi)將軍文子》：“智莫難于知人。”

　你能做到知人嗎？知人者哲，知人者將擁有無數(shù)忠實(shí)于自己的賢才，將成大業(yè)！所以，一名用人大師必須具備識(shí)別人才、知人的本領(lǐng)。這包括，你能夠識(shí)別他是一個(gè)有道德、講誠信的人嗎？你能識(shí)別他的真實(shí)本領(lǐng)嗎？你能洞察他的優(yōu)缺點(diǎn)嗎？你能“用其長，避其短”嗎？……具備了重視人才的胸懷之后，必須能夠識(shí)別人才，“知人”，具備能夠發(fā)現(xiàn)人才的銳利眼光。

　戰(zhàn)國屈原《離騷》：“舉賢而授能兮，循繩墨而不頗。”選拔與任用人才，遵守一定的法度和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該不會(huì)有偏差。

　 在當(dāng)代管理思想中，你除了要具備知人的個(gè)人素質(zhì)與能力，也要建立科學(xué)、系統(tǒng)的人才衡量和篩選標(biāo)準(zhǔn)。眾多優(yōu)秀的全球 500 強(qiáng)公司都建立了科學(xué)、客觀的人力資源招聘體系，確保招募到真正的賢能之士。

　具備知人之術(shù)，謙恭下士，虛己而任，則不愧知人之明。

　秘訣三：博求廣薦

　明代馮夢(mèng)龍《古今小說·張道陵七試趙昇》：“剖開頑石方知昇玉，淘盡泥沙始見金。”

　《三國志·蜀書》：“鑿石索玉，剖蚌求珠。”意謂深入探求人才。

　——這是尋求人才的最佳精神。那些以探求與發(fā)現(xiàn)人才為樂的管理者，他們必定是真正的用人大師！

　唐代韓愈《醉留東野》：“吾愿身為云，東野變?yōu)辇垺?rdquo;我情愿化為天上的云，讓孟郊先生化為天上的龍。

　三國曹植《當(dāng)墻欲高行》：“龍欲升天須浮云，人之仕進(jìn)待中人。”意謂人才需要有眼光的人舉薦。

　唐代韓愈《與祠部陸員外書》：“執(zhí)事好賢樂善，孜孜以薦進(jìn)良士明白是非為己任。”

　“吾愿身為云，東野變?yōu)辇?rdquo;，這是勇于薦人的最高境界，也許也是每一位以發(fā)現(xiàn)并舉薦優(yōu)秀人才為己任的伯樂們的肺腑之聲。

　唐代韓愈《原人》：“一視而同仁，篤近而舉遠(yuǎn)。”一樣看待、施于仁愛而毫無偏頗，寬厚對(duì)待親近的人，推薦疏遠(yuǎn)的人。

　《左傳·襄公二十一年》：“外舉不棄仇，內(nèi)舉不失親。”《左傳·襄公三年》中記載：中軍尉祁奚請(qǐng)告老，晉侯問誰可接任他的職位，他推舉仇人解狐。解狐未任職而死，祁奚又推舉自己的兒子祁午繼任。當(dāng)時(shí)人稱祁奚“能舉善”。

　同時(shí)，對(duì)待人才，你必須一視同仁。只要是人才，你可以大膽舉薦你的親朋；反之，你絕不能因?yàn)槿瞬排c你的罅隙而棄而不舉，這不是用人大師的風(fēng)范。IBM、柯達(dá)等眾多優(yōu)秀500 強(qiáng)公司都鼓勵(lì)員工舉薦有才能的親朋好友，公司對(duì)員工的信任以及員工的大膽無私舉薦，造就了 500 強(qiáng)公司越來越強(qiáng)大的人才大軍。

　 秘訣四：用人不疑

　唐代陳子昂《答制問事·賢不可疑科》：“任賢無疑，求士不倦。”

　《三國志·魏書》：“用人無疑，唯才所宜。”

　 宋代歐陽修《論任人之體不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。寧可艱于擇人，不可輕任而不信。”

　歐陽修《為君難論上》：“夫用人之術(shù)，任之必專，信之必篤。然后能盡其材而可共成事。”

　信任，被上司信任，被客戶信任，被同事與下屬信任，被親人與朋友信任……被信任的感覺，那是一種多么讓人感動(dòng)、興奮的感受��！

　你充分信任你所選中的員工嗎？當(dāng)然，信任的前提是你必須具有洞察秋毫的慧眼，識(shí)別“真正的”可信之才！

　柯達(dá)公司始終奉行“以仁用人，用人不疑”，花旗集團(tuán)力圖將多元化用人進(jìn)行到底，摩托羅拉尊重每一名員工的尊嚴(yán)……各 500 強(qiáng)優(yōu)秀公司都對(duì)人才充分信任與尊重，也贏得了人才的心。

　秘訣五：精心培育

　《吳子·治兵》：“用兵之法，教戒為先。”

　宋代董穎《江上》：“摩挲數(shù)尺沙邊柳，待汝成蔭系客舟。”盼柳成蔭比喻培育人才之心切。

　唐代韓愈《進(jìn)學(xué)解》：“爬羅剔抉，刮垢磨光。”對(duì)人才羅致拔取，培植、造就。

　《孟子·盡心上》：“得天下英才而教育之。”

　對(duì)于可造之材，你必須付諸精心地培育，不要舍不得給員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)，海外培訓(xùn)、學(xué)位學(xué)習(xí)等各種培訓(xùn)是留住優(yōu)秀人才的必然方式。看一看 GE、IBM、柯達(dá)等優(yōu)秀 500 強(qiáng)公司，他們?cè)谌�球擁有的人才團(tuán)隊(duì)是一支精良的大軍，他們從來沒在員工培訓(xùn)上吝嗇過！“強(qiáng)將手下無弱兵”，在用人大師眼力，只要是可造之材，都可雕琢成可用之才。

　不要怕花費(fèi)過你巨額培訓(xùn)費(fèi)用的員工有朝一日離你而去，這是人才發(fā)展的正常規(guī)律。試想，如果你所培育的人才像 GE 一樣，能夠成為 1/3 全球 500 強(qiáng)巨頭的 CEO，你的公司將在業(yè)界有多么強(qiáng)大！從另一個(gè)角度講，若員工離你而去，你反而首先還是應(yīng)該自問：我精心培育、重用他(她)了嗎？他(她)為什么離我而去？用人大師首先都會(huì)從自身找原因！

　秘訣六：用長避短

　晉·葛洪《抱樸子·務(wù)正》：“役其所長，則事無廢功；避其所短，則世無棄材。”任用人的長處，則凡事不會(huì)不成功；回避其短處，則世界上沒有不可用之才。

　宋·王安石《委任》：“常人之性，有能有不能，有忠有不忠。知其能則任之重，可也；謂其忠則委之誠，可也。”

　 宋·歐陽修《乞補(bǔ)館職札子》：“善用人者必使有材者竭其力，有識(shí)者竭其謀。”

　《晏子春秋·內(nèi)篇問上二十四》：“任人之長，不強(qiáng)其短；任人之工，不強(qiáng)其拙。”用人的長處和優(yōu)勢(shì)，而不勉強(qiáng)人的短處和劣勢(shì)。

　用長避短的前提是“知人”，是識(shí)別人才優(yōu)缺點(diǎn)的慧眼。用人最基本的法則是“將人才放在最適合、最能發(fā)揮才能與特長的地方(職位)”。每一名人才存之于世，都有其存在的價(jià)值和理由。你必須注重他們的特長、志趣、職業(yè)目標(biāo)與夢(mèng)想，讓員工從事最能發(fā)揮他們所長并最樂于從事的工作，而絕不能想當(dāng)然，僅僅為了滿足你個(gè)人管理職能的需要而亂用人才。

　優(yōu)秀的 500 強(qiáng)巨頭們是知人善任的實(shí)踐者，摩托羅拉、GE 等許多公司通過工作輪換等辦法，讓員工找到最適合自己發(fā)展的職位與空間，確保不浪費(fèi)任何一名有才之士的才華。

　秘訣七：激勵(lì)有方

　《太公六韜·文韜·賞罰》：“用賞者貴信，用罰者貴必。”行獎(jiǎng)賞要重視守信，施懲罰必須堅(jiān)決執(zhí)行。

　《韓非子》：“信賞必罰，其足以戰(zhàn)。”有功必賞，有罪必罰，那么軍士就可以作戰(zhàn)了。

　一名出色的用人大師必定要懂得激勵(lì)員工，水不激不躍，人不激不奮，不論是物質(zhì)激勵(lì)，還是精神激勵(lì)，一定要肯定員工的成就，并鼓勵(lì)其贏得更大的成功。同樣，激勵(lì)的另一方面要果斷采取懲罰措施來激勵(lì)有過失的員工，GE 的 10%淘汰制就是一種很好的負(fù)面激勵(lì)。

　優(yōu)秀的 500 強(qiáng)公司紛紛建立了系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制，通過物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職位晉升激勵(lì)、海外培訓(xùn)激勵(lì)等各種行之有效的激勵(lì)手段與方法，激勵(lì)員工取得更大的成功，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯夢(mèng)想。

　秘訣八：溝通有道

　《宋史·喬行簡傳》：“賢路當(dāng)廣而不當(dāng)狹，言路當(dāng)開而不當(dāng)塞。”

　唐代柳宗元《賀赦表》：“廣直言之路，啟進(jìn)善之門。”

　痛則不通，通則不痛。沒有誰敢忽視過溝通的作用，作為用人大師，你必須廣開言路，否則你可能會(huì)滑向“不知民情”的“昏君”，這不是危言聳聽！作為企業(yè)家、管理者與人力資源官員，你必須致力于組織內(nèi)溝通渠道的構(gòu)建，四通八達(dá)的溝通渠道在組織內(nèi)必不可缺，因?yàn)?ldquo;信息就是財(cái)富，時(shí)間就是生命”。只要不涉及所謂商業(yè)機(jī)密，你必須讓你的員工明晰組織的目標(biāo)、使命與動(dòng)態(tài)

　我們很欣喜地看到，網(wǎng)絡(luò)、電子郵件、出版物、員工會(huì)議、員工談話等溝通方式正被大家所采用。在每家成功的全球 500 強(qiáng)公司內(nèi)，你都會(huì)看到溝通渠道與方式是多么倍受重視！

　秘訣九：愛護(hù)有加

　唐代韓愈《與袁相公書》：“不忍奇寶橫棄道側(cè)。”不忍心看到賢才被忽視而得不到培養(yǎng)與重用。

　宋代蘇軾《謝館職啟》：“寶玉玙璠，難得而易毀，故篋櫝以養(yǎng)其全。”比喻人才難得而易毀，必須善加保護(hù)。

　是的，賢士難求，對(duì)待你的員工，對(duì)待人才，你不但要予以信任與重用，你更要付出你的心，你必須盡力愛護(hù)你的人才、你的員工，當(dāng)他們心情低落的時(shí)候，當(dāng)他們工作與生活遇到困難與挫折的時(shí)候，可能非常需要你的呵護(hù)！作為用人大師，你要成為人才成功路上的“開路者”，創(chuàng)造條件，排除障礙，尊重員工的尊嚴(yán)，是對(duì)人才最大的愛護(hù)。

　那些出了問題讓下屬員工“背黑鍋”，有好處時(shí)卻自己“爭(zhēng)功邀賞”的所謂“領(lǐng)導(dǎo)”、“上司”都是追求蠅頭小利之徒，對(duì)于優(yōu)秀管理者來說，他們都是不入流的，更別扯什么“用人大師”了！

　秘訣十：勇于舍棄

　漢代陸賈《新語·本行》：“尊于位而無德者，黜。”徒有虛名占據(jù)職位卻無德無才者，應(yīng)該罷免。

　唐代柳宗元《梓人傳》：“能者進(jìn)而由之，不能者退而休之。”放心使用有能力的人，果斷辭退沒有才能的人。

　沒有真正的完美，沒有無瑕的圣人。就像你的眼睛，時(shí)常會(huì)被沙子瞇住。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)用錯(cuò)了人，不要緊，馬上妥善地處理，你要告訴他(她)：可能其他的公司會(huì)更適合你。你必須營建公平的環(huán)境，你的其他員工正拭目以待。GE 是果斷“放棄人才”的典范。事實(shí)上，用人大師也有用錯(cuò)人的時(shí)候，畢竟人無完人，但用人大師卻能夠?qū)σ蛴缅e(cuò)人而造成的失誤進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)救。

　真正的用人大師，是一名“仁者”，仁者用人，必尊重人才、博求廣薦、精心培育、大膽任用、激勵(lì)有方、倍加愛護(hù)，而又能大膽決斷，勇于舍棄。真正的用人大師，有著博大的胸懷，為員工與下屬創(chuàng)造各種成功的條件——他們不懼怕自己被超越！因?yàn)橛萌舜髱熋靼�，員工的成功，就是他們用人的成功。他們深知：“知人而善用之，若已有焉”，所以他們永遠(yuǎn)不會(huì)停止對(duì)用人精神的探求。他們恪守“用人大師 10 大秘訣”——他們立志“擇天下之士，使稱其職。居天下之人，使安其業(yè)。”，他們“革去舊例而惟材是擇”，他們“鑿石索玉，剖蚌求珠”，他們“得天下英才而教育之”，他們“收羅英雄，棄瑕錄用”、“不以人所短棄其所長”，他們“任之必專，信之必篤”，他們“用賞貴信，用罰貴必”，他們“不忍奇寶橫棄道側(cè)”，他們堅(jiān)持“能者進(jìn)而由之，不能者退而休之”……他們是真正的用人大師！

　 戰(zhàn)略、組織、情感 —— 轉(zhuǎn)型公司中的變革管理

　目前，公司的轉(zhuǎn)型活動(dòng)方興未艾，而且?guī)缀鯇⑸婕叭魏我患掖笮偷墓�司。除了日益激烈的�?jìng)爭(zhēng)，諸如解除�？亍⑺接谢�、信息化、更加理性的股東等等因素更對(duì)公司轉(zhuǎn)型推波助瀾。一方面，最常見的問題源自某些公司所在行業(yè)（例如航空、電信、銀行或者公用事業(yè)）的市場(chǎng)化，在這些行業(yè)中，大量公司忍受著嚴(yán)重的成本劣勢(shì)，緩慢的革新，內(nèi)視的管理和自負(fù)的困擾；另外一方面，那些習(xí)慣于在競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境中工作的公司，也不得不處理有關(guān)縮短產(chǎn)品周期、技術(shù)變革或者面對(duì)來自全球的競(jìng)爭(zhēng)。

　 公司變革歷史的兩個(gè)階段

　 通過觀察長期的公司變革歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)兩種明顯的轉(zhuǎn)型模式。自上世紀(jì) 80 年代，幾乎在所有情形下的變革反應(yīng)都是伴隨著兼并與收購、聯(lián)盟和合伙的業(yè)務(wù)重組以及財(cái)務(wù)重建。經(jīng)營運(yùn)作被“削減規(guī)模”，組織在“扁平化”，非核心的活動(dòng)被外包出去，公司開展了各種流程再造和流程改善項(xiàng)目，還伴隨著像全面質(zhì)量管理這樣的質(zhì)量改善的活動(dòng)。所有這些形式，從本質(zhì)上看都是注重于成本的降低。一直到今天，這仍然是公司對(duì)于業(yè)績壓力的常規(guī)反應(yīng)。

　 90 年代中后期發(fā)生的一些與以前不同的新變化，公司高層經(jīng)理們開展了員工實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)、價(jià)值革新、團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組、授權(quán)計(jì)劃等等類似的活動(dòng)。研究的問題開始集中于行為的變革：打破慣性思維；推行更好的現(xiàn)場(chǎng)問題解決和學(xué)習(xí)活動(dòng)；挪走保護(hù)隔斷，促進(jìn)更好的合作；削弱職能界限，促進(jìn)橫向合作實(shí)現(xiàn)；在更小的、更加以市場(chǎng)為導(dǎo)向的單位中鼓勵(lì)發(fā)揮更大的主動(dòng)性和創(chuàng)業(yè)精神。

　 雖然，今天更多的公司領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)敢饨邮芎蛧L試全新的組織和管理行為方面的概念，學(xué)者和咨詢顧問們也常常開出令人感動(dòng)的長長的咨詢報(bào)告，但并不是所有的嘗試都能取得成功。伊維斯•多日（Yves Doz）和海因茨•森海塞（Heinz Thanheiser）在對(duì)公司轉(zhuǎn)型的研究中，從公司變革所包含三個(gè)關(guān)鍵的方面為我們提供了一個(gè)全面的視角，他們的研究認(rèn)為（如圖 1）：

�。�1）領(lǐng)導(dǎo)人們需要制定新的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和目標(biāo)，重新確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)；

�。�2）建立起清楚的運(yùn)營和組織規(guī)則；

�。�3）重新點(diǎn)燃員工對(duì)于變革的擁護(hù)和情感上的忠誠。

　 顯然，伊維斯•多日（Yves Doz）和海因茨•森海塞（Heinz Thanheiser）為我們提供了一種針對(duì)管理這種過程的指導(dǎo)性的框架。

　 圖 1 公司轉(zhuǎn)型的動(dòng)態(tài)性可以理解為是三個(gè)方面的變革

　 戰(zhàn)略層面 —— 重新界定公司的遠(yuǎn)景和業(yè)務(wù)范圍

　 在對(duì)成功轉(zhuǎn)型公司的案例研究中，我們看到，無論是積極地多元化擴(kuò)張，還是專業(yè)化的戰(zhàn)略收縮，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)首先重新界定公司如何為相關(guān)利益群體創(chuàng)造價(jià)值。這些成功的領(lǐng)導(dǎo)者一般都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、業(yè)務(wù)范圍和整合這三個(gè)方面的關(guān)系。

　 變革戰(zhàn)略邏輯，首先強(qiáng)調(diào)公司遠(yuǎn)景。通過這種方式重新界定公司的價(jià)值觀，可以使一名公司領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置一個(gè)可信的、富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，這個(gè)遠(yuǎn)景是以取得競(jìng)爭(zhēng)上的突破，而不僅僅是宏大的財(cái)務(wù)目標(biāo)。更本質(zhì)上也是一種基于對(duì)公司邏輯的重新構(gòu)造：不僅是“更多”，而且是“與眾不同的東西”。

　業(yè)務(wù)范圍始終是公司戰(zhàn)略管理變革的核心。在百事可樂公司，新的公司領(lǐng)導(dǎo)者將公司的活動(dòng)范圍從傳統(tǒng)的可樂產(chǎn)品，擴(kuò)展到涵蓋飲料的整個(gè)范圍。相反，在芬蘭的諾基亞公司則將公司的業(yè)務(wù)集中于移動(dòng)電信領(lǐng)域，大大縮窄了公司過去的“聯(lián)合體”式的業(yè)務(wù)范圍。

　成功的變革關(guān)鍵在于將公司新的價(jià)值觀整合在業(yè)務(wù)活動(dòng)中，用以管理業(yè)務(wù)之間的相互依存的關(guān)系。柯達(dá)對(duì)于成像領(lǐng)域機(jī)會(huì)的把握，就是由從摩托羅拉雇傭的新的公司領(lǐng)導(dǎo)者喬治•費(fèi)希爾（George Fischer）決定出來的。這一目標(biāo)旨在聯(lián)合柯達(dá)的各個(gè)部門的力量，創(chuàng)造出一種攝影與新興的數(shù)字技術(shù)相互交叉的新業(yè)務(wù)。因此，導(dǎo)致了各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間更高程度的互相依賴，并且也需要各個(gè)事業(yè)部之間進(jìn)行更緊密的合作。當(dāng)然，這并不總是很容易，因?yàn)闃I(yè)務(wù)單位通常會(huì)拒絕他們的經(jīng)理人剛看到的目標(biāo)，認(rèn)為那是對(duì)自己領(lǐng)域的一種侵犯。

　 組織層面 —— 改變組織內(nèi)部的“游戲規(guī)則”

　 有關(guān)如何獲取資源和開展工作的“游戲規(guī)則”對(duì)于一個(gè)公司的變革能力有著強(qiáng)大的影響。一個(gè)非常簡單的例子是英特爾公司的規(guī)則：緩慢增長的產(chǎn)能都被用在了把握最有利可圖的終端產(chǎn)品方面的機(jī)會(huì)。長期對(duì)于這個(gè)規(guī)則的堅(jiān)持導(dǎo)致了 80 年代英特爾公司對(duì)于業(yè)務(wù)活動(dòng)的重新安排：從存儲(chǔ)器到微處理器。這發(fā)生在高層管理人員還沒有將其指定為一項(xiàng)明確的具體的新戰(zhàn)略的時(shí)候。因此，這個(gè)規(guī)則使英特爾公司很早就退出了存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，加速了他在微處理器領(lǐng)域的領(lǐng)先地位的建設(shè)。與英特爾公司發(fā)生的事情相對(duì)比的是，很多正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型而不是走向適應(yīng)的公司，由于自己錯(cuò)誤的或者陳舊的決策制定規(guī)則，而出現(xiàn)了很多業(yè)績問題，因此，需要重新建立他們的組織活動(dòng)。

　 第一個(gè)變革原則是使績效具有更大的可視性。這樣可以更有效地區(qū)分開管理績效和經(jīng)營績效，在目標(biāo)制定和預(yù)算過程中就可以形成一種約束。多數(shù)情況下，這需要（1）將

　大型的、不同種類的、難以衡量的組織實(shí)體分成更小的實(shí)體；（2）開發(fā)出更準(zhǔn)確的績效衡量系統(tǒng)和控制系統(tǒng)。

　 第二個(gè)變革原則在理論上很明確，但是實(shí)踐中卻很難實(shí)施，這就是，使浪費(fèi)更加容易被看到，并盡可能多地消滅浪費(fèi)。通用電氣的“6 西格瑪（Sigma）”計(jì)劃是如今致力于這一原則的最突出的例子之一。這項(xiàng)開始于 1995 年的計(jì)劃，其目標(biāo)是使其成為“公司歷史上追求增長、獲利能力提高和個(gè)體員工滿意度提高的最大機(jī)會(huì)”，顯然，從“6 西格瑪（Sigma）”管理成為許多公司競(jìng)相效仿和傳誦的時(shí)候，通用電器已然收獲甚豐。

　 第三個(gè)變革原則是減少“命令與控制”（獨(dú)裁行為）式的管理方法，轉(zhuǎn)向運(yùn)用“授權(quán)”（指導(dǎo)行為）來激發(fā)員工的智力、創(chuàng)造性和能量。對(duì)于官僚式風(fēng)格的公司而言，這也許是一種最困難的，但也是最重要的變革。

　 情感層面 —— 激勵(lì)人們做出新的努力

　 將公司轉(zhuǎn)型與純粹的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向或者公司重組區(qū)分開來的是情感環(huán)境。也是重新點(diǎn)燃員工對(duì)于組織和領(lǐng)導(dǎo)的信任和感情上的忠誠。經(jīng)歷過幾年的削減規(guī)模以后，重新建立信任和進(jìn)取心可能會(huì)非常困難。通用電氣公司中的“傾力解決”會(huì)議作為一種改善情感環(huán)境的有效工具，是一個(gè)非常知名的例子。通用電氣公司對(duì)于這種工具的廣泛運(yùn)用，目的是簡化工作，杜絕令人窒息的官僚主義，以及吸引員工們參與問題的解決。一家總部在英國的藥物公司史密斯克萊恩•比克姆公司（SmithKline Beecham）通過讓所有的員工參與到一項(xiàng)稱為“基層”的企業(yè)流程重新設(shè)計(jì)活動(dòng)中來，避免了很多合并后常見的創(chuàng)傷。

　 在重新建立信任過程中，讓大家都能了解有關(guān)公司業(yè)績的信息和管理方面的問題也可以起到?jīng)Q定性的作用。這些信息可以是好信息，也可以是壞信息。在關(guān)閉工廠和裁減人員的年代中，ABB 公司的珀西•巴奈維克和他的高層經(jīng)理們制定并堅(jiān)持了“公正、公開和尊敬原則”，以在組織中努力保持和重新建立信任。

　 劇烈的轉(zhuǎn)型活動(dòng)所帶來的動(dòng)蕩是非常常見的。但是，它們一般很少被注意。畢竟，在危機(jī)的形勢(shì)下，上下波動(dòng)都是可能發(fā)生的。然而，通過更加密切的觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種波動(dòng)有一種清晰的模式：首先在組織內(nèi)部積聚能量，然后是一個(gè)逐漸擴(kuò)散的過程。一個(gè)剛剛上任的公司領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)面臨著一種指向錯(cuò)誤方向的高度的慣性或者動(dòng)力。切斷動(dòng)力或者轉(zhuǎn)移方向都需要能量的集中。我們可以看到，有些轉(zhuǎn)型的努力最后由于沒有發(fā)生能量的集中而從開始就非常緩慢或者過早地減速下來。多年來，在飛利浦公司，僵化的管理團(tuán)隊(duì)，缺少領(lǐng)導(dǎo)技巧或者對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力上的限制曾經(jīng)導(dǎo)致幾次變革的努力都成為泡影。在施樂和西門子公司，也曾發(fā)生過多次轉(zhuǎn)型行動(dòng)被延遲的情況。

　 在更加成功的轉(zhuǎn)型中，像高級(jí)管理層的撤退等各種各樣的“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”往往會(huì)觸發(fā)能量的高峰。例如，在德國漢莎航空公司，一個(gè)原來定于 1992 年 6 月開設(shè)的，叫做“新思維”的高級(jí)管理人員的培訓(xùn)活動(dòng)，被澤根•韋伯重新定位后，改為“危機(jī)員工會(huì)議”。這項(xiàng)活動(dòng)最終觸發(fā)了公司在三個(gè)方面上的顯著變革：戰(zhàn)略思想的變革、在運(yùn)營與組織方面建立對(duì)變革的擁護(hù)以及一次強(qiáng)烈的情感經(jīng)歷——對(duì)于重新恢復(fù)活力的管理。

　 改變你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的定義，改變你管理公司的方式

　 提高積極性、成本削減計(jì)劃和類似的活動(dòng)一般需要廣泛的參與，并且要跨越相當(dāng)長的時(shí)間——可能會(huì)達(dá)到幾年。如果沒有注意及時(shí)開展隨后的活動(dòng)，慶賀成功或者建立其他的強(qiáng)化機(jī)制，能量就會(huì)在沖突、內(nèi)部爭(zhēng)斗或者干脆恢復(fù)“與以往一樣”的動(dòng)機(jī)中迅速地消散。因此，轉(zhuǎn)型過程中，需要將能量重新激發(fā)到所需的水平。

　 一個(gè)突出的例子是鮑勃•鮑曼（Bob Baumann）在史密斯克萊恩•比克姆公司進(jìn)行的兼并及并后過程的管理。當(dāng)發(fā)現(xiàn)組織中產(chǎn)生氣餒、激勵(lì)下降，或者經(jīng)理人員覺得疲累的信號(hào)時(shí)，管理層就會(huì)一起踏上標(biāo)桿學(xué)習(xí)的歷程。這種活動(dòng)創(chuàng)造了一種高昂的情緒。

　 但是，即便一名領(lǐng)導(dǎo)人采用了以上所有的方法，仍然會(huì)面臨最后一種挑戰(zhàn)：“放手讓大家去干”。打破慣性模式的初始過程常常是在高層管理人員的強(qiáng)烈驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行的，一般不會(huì)涉及廣泛的咨詢、授權(quán)，并且缺少承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)；正相反，在通用電氣公司，80 年代的杰克•韋爾奇曾經(jīng)獲得了“中子杰克”的綽號(hào)，而這個(gè)綽號(hào)并不是由于他采用了參與式管理而產(chǎn)生的。

　 然而，同樣是這個(gè)韋爾奇，在這個(gè)巨大的組織中開展了“傾力解決”的活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)員工的參與，并且還采取了“無邊界”管理的努力。這是一次改變行為、建立信任和令人興奮的規(guī)模龐大的行動(dòng)。但一點(diǎn)也不要低估通用電氣公司在防止沿襲過去的舊文化時(shí)所面臨的困難。1997 年的年度報(bào)告宣布：“現(xiàn)在我們所有人都不可想象自己能夠忍受——更不用說雇傭和提拔——暴君、獨(dú)裁者和大人物。這些只不過是‘昨天’的事情。”正如我們看到的，對(duì)于那些為自己的組織尋求自我更新的公司領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)關(guān)鍵的挑戰(zhàn)就是投入到分權(quán)行動(dòng)的相對(duì)混亂中。這既需要自信也需要對(duì)他人的信心，為了實(shí)現(xiàn)還需要在自己的團(tuán)隊(duì)內(nèi)創(chuàng)造一種共享的環(huán)境和統(tǒng)一的意圖以實(shí)現(xiàn)“放手”的能力。

　 今天的管理大師們認(rèn)為組織的最終狀態(tài)是他們必須變得更具學(xué)習(xí)性和開創(chuàng)性。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，公司需要讓各個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)人采取主動(dòng)的措施，激發(fā)他們的員工。在這項(xiàng)活動(dòng)中，公司領(lǐng)導(dǎo)者的作用甚至比以前更加困難：領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)要像以前一樣充滿勇氣，明辨是非，但必須將自己作為整個(gè)組織的“第一仆人”，而不是“獨(dú)裁的老板”。一旦在基層的人們發(fā)現(xiàn)他們既擁有自己發(fā)現(xiàn)問題的機(jī)會(huì)，又擁有解決問題的權(quán)力，他們就會(huì)比總部的領(lǐng)導(dǎo)人更快、更積極、更具創(chuàng)造性地去改善公司的狀況。

　由人的能力變遷透視人力資源管理的人性化思維

　由人的能力變遷透視人力資源管理的人性化思維 舞臺(tái)繽紛，角色輪回。歷史，總是有著許多驚人的相似。當(dāng)我們偶然打量，總有依稀相識(shí)的感覺。不是這世界太過沉重或是陳舊，而是我們永遠(yuǎn)無法逃脫歷史的，人性的原質(zhì)軌道。這世界，因?yàn)樽兓�所以紛繁，因�(yàn)槌鲱愃�以拔萃。這世上，很多驚人的事物都是由一些本不相關(guān)的事物衍生而來，大到宇宙天體的運(yùn)行，小到細(xì)菌的變異。萬物，本就是相互依存、相互發(fā)展。領(lǐng)域總是沒有絕對(duì)，人群總是難以界定。從物種到人類，生命，進(jìn)化了億萬年；從原始到信息，社會(huì)，演變了幾萬年。世間萬物的發(fā)展，到了最高的境界，其原理會(huì)出現(xiàn)一種驚人的相似性。古往今來，凡集大成者，人們常認(rèn)為神秘而不可理解，其實(shí)，他們只是抓住了事物發(fā)展的普遍規(guī)律，即所謂的自然之法，人合之道，懂得借“天”，借“地”，借“人”，

　借“勢(shì)”，其運(yùn)用之妙，在乎一心。生命亦因適應(yīng)而生存，歷史卻因變革而進(jìn)步。當(dāng)人們專注于今日的演變與變革、發(fā)展與進(jìn)步之時(shí)，募然回首，卻發(fā)現(xiàn)歷史的先哲早為人類的前進(jìn)指引了方向。

　人在世上，有吉祥和兇禍的命運(yùn)，有飛黃騰達(dá)的幸福，也有不得意的災(zāi)禍，再加上可能遇到的幸遇，能夠度過一生，始終保持自己的操行，實(shí)現(xiàn)胸中的抱負(fù)，亦少之又少。大江東去，浪淘盡，千古風(fēng)流人物。倘以唯物，這世界有正亦有反；倘以唯心，正反，僅是參照不同而以。是非對(duì)錯(cuò)，何以判斷？成者為王敗者寇，歷史演變情節(jié)，過往千年?duì)幎耸�，王侯將相定為書，多少英才困于忠？材有根本，繁茂取于此，人有性格，命運(yùn)決于此。

　問世間，無人愿成賊成寇，莫不想成王成圣。然而，歷史不會(huì)改變，千百年來，多少人探索著用人的規(guī)律及自我發(fā)展的終南捷徑。天將降大任于斯人，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，增益其所不能。然而愿成大任者有幾人能容人所不能容，忍人所不能忍，承受這種“苦”、“勞”、“餓”，這里包含一種角色，因?yàn)樾愿瘢�也因�(yàn)榄h(huán)境。

　從古至今，人之能力高下，大致可分為三層，可謂之“兵”才、“將”才、“帥”才（如下圖）。不可否認(rèn)，人的發(fā)展的確有一定的偶然因素（如天賦、機(jī)遇、環(huán)境等）。但是，正如大發(fā)明家愛迪生所推崇的“成功靠 1%的天才與 99%的汗水”。每一個(gè)成功的背后，總是伴隨著許多辛酸曲折，但每一個(gè)成功的來路，看上去都那麼自然順暢。成功的理由不是命運(yùn)，不是機(jī)緣，是一種心靈的積淀，“兵”才、“將”才、“帥”才之高下，正體現(xiàn)了積淀的多寡。

　大文豪金庸在其代表作《倚天屠龍記》中有這樣一段描寫：“明月和張無忌抬著俞岱巖來到小院之前，停下軟椅。俞岱巖正要開聲求見，忽聽得隔門傳出張三豐蒼老的聲音道：“少林派那一位高僧光臨寒居，老道未曾遠(yuǎn)迎，還請(qǐng)恕罪。”呀的一聲，竹門推開，張三豐緩步而出。空相臉露訝色，他聽張三豐竟知來訪的是少林僧人，大感詫異，但隨即料想必是那知客道人遣已先行稟報(bào)。俞岱巖卻知師父武功越來越是精深，從空相的腳步聲中，已可測(cè)知他的武學(xué)門派、修為深淺。張無忌的內(nèi)功遠(yuǎn)在空相之上，由實(shí)反虛，自真歸樸，不論舉止、眼光、腳步、語聲，處處深藏不露，張三豐反聽不出來。”在這段描寫中，除俞岱巖外站在外的三個(gè)人恰就體現(xiàn)了這三種層次能力的區(qū)別及外在表象的精妙之處。簡單地講，明月功力低微，實(shí)為兵才；而僧人功力甚高，以至于在腳步聲中即有外露，使人有所察覺；而此時(shí)張無忌功力已臻化境，為何未被察覺？皆因他“由實(shí)反虛，自真歸樸，不論舉止、眼光、腳步、語聲，處處深藏不露”。由此看來，一個(gè)一流的人與一個(gè)一般的人在一般問題上的表現(xiàn)可能相差無幾，但在一流問題上的表現(xiàn)卻有天壤之別。從哲學(xué)角度視之，這正符合事物發(fā)展的一個(gè)原理：否定之否定的螺旋式上升。下面筆者僅就這三個(gè)層次逐一進(jìn)行分析。

　兵才，可謂之能力平庸者，人數(shù)最為眾多。居于此等境界之人，學(xué)習(xí)有待加深，能力尚需提高。對(duì)待事物的看法，頗為普通，人云亦云。但是一個(gè)組織的發(fā)展，企業(yè)的壯大確實(shí)需要大量的兵才。并且，將才，帥才，亦崛起于其間。中國的幾千年的傳統(tǒng)造就了一種文化，認(rèn)為治國之道，根本上取決于人，而不取決于法，所謂“天不變，道亦不變”，在這種氛圍當(dāng)中，無論是集體，還是個(gè)人的改變，都需要經(jīng)過一番自我否定與自我超越，但這種否定與超越極其痛苦，而且風(fēng)險(xiǎn)極大。因此，大多數(shù)人的思想是求“穩(wěn)”，不想

　也不愿改變。即使有了改變，當(dāng)遇到問題或沒有完成預(yù)定目標(biāo)之時(shí)，就退回過去。如此往復(fù)，造成兵才眾多。

　但是，生命決不能一成不變，因?yàn)闆]有別的選擇。兵才中總有一部分要突破自身發(fā)展的束縛，去尋求生命中的變革，或許讓他們變得更強(qiáng)，或許，這就是他們滅亡的開始。

　從圖中看，有一部分從（三）逐漸上升到（二），高度的上升預(yù)示著其能力的增強(qiáng)，直到達(dá)到第（二）層次。實(shí)際上，（二）代表了能力非凡的境界。達(dá)此境界者，厭惡束縛，海闊憑魚躍，天高任鳥飛。他們能為人所不能，銳意進(jìn)取，富于創(chuàng)造，極為自信，就像一塊棱角分明的石頭。但是，任何事物的發(fā)展都有其正反兩個(gè)因素，物極必反，盛極必衰。能達(dá)此境界者也同樣有著沉重。同樣是中國的數(shù)千年形成的儒家傳統(tǒng)文化造就了一種人的畸形心理——木秀于林，風(fēng)必摧之。將才的非凡能力及成就引起別人的艷羨，有羨慕便會(huì)有怨恨。將才能力不斷增強(qiáng)，成就的逐漸增加的副產(chǎn)品即為個(gè)人的自我膨脹，人們將其稱之為驕傲或是自負(fù)。

　誠然，未必人人可成將才。一個(gè)人的個(gè)性決定其是否會(huì)成功，成將才者需要一份開拓，一份進(jìn)取，甚至是一份天真。個(gè)性正是將才的魅力之所在。例如當(dāng)今處在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)中，沒有個(gè)性的職業(yè)經(jīng)理人是不太可能成功的。但人的個(gè)性又常常是柄鋒利的雙刃劍，特別是在有幾千年傳統(tǒng)文化的中國，他可以使人功成名就，但也可以使人身敗名裂。人有三種導(dǎo)致災(zāi)禍的征兆，一是驕傲自滿，二是自夸自負(fù)，三是爭(zhēng)強(qiáng)好勝。驕傲自滿就會(huì)失敗，自夸自負(fù)就會(huì)遭致欺辱，爭(zhēng)強(qiáng)好勝就容易遭懲罰，只有自滿才會(huì)自負(fù)，只有自負(fù)才會(huì)好強(qiáng)爭(zhēng)勝。而剛達(dá)（二）層者，往往三者同時(shí)具備。古有蜀漢魏延的叛逃，今有創(chuàng)維的陸強(qiáng)華率眾出走。鮮明的個(gè)性和較強(qiáng)的能力使他們通過拼斗在蕓蕓眾生中脫穎而出，成就一番功名。但是，同樣是個(gè)性的弱點(diǎn)使他們少有機(jī)會(huì)成為一號(hào)人物，因此只能是將，難成帥。鮮明的個(gè)性使他們破壞了游戲的規(guī)則，這必使其難融于生活的圈子，個(gè)性的悲劇就始于此，當(dāng)悲劇出現(xiàn)之時(shí)，他們只道人心不公平，卻不知道自己的心也有不公平的時(shí)候。比如在傷心失意的時(shí)候，僅僅挨了別人一拳或一棍，就痛苦得幾乎要死去，等到得意之時(shí)，哪怕打了別人許多拳或許多棍，反而覺得是好事，由此可知自己的不公平。當(dāng)其志得意滿之時(shí)，往往自多其名、其富、其能，實(shí)際上，其名、其富、其能往往不足，良賈深藏若虛就是這個(gè)道理。對(duì)于這種人，其領(lǐng)導(dǎo)只能“寧結(jié)一人之怨，不肯拂千百人之歡；寧免一事之丑，不肯希千百事之榮”。炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“郭博士下崗”就不足為奇了。

　從魏延到陸強(qiáng)華，乃至郭博士，其個(gè)性均有相似之處，或許正是這種相似之處鑄就了最后的悲劇。這種過強(qiáng)的個(gè)性及對(duì)自身能力的過分自信，使其處事，工作之時(shí)往往意氣用事或走極端。“氣氛則不平，色厲則取怨”，因此，樹敵過多是其必然結(jié)果。當(dāng)這些將才與可決定其命運(yùn)之人尚處在蜜月期時(shí)，其他人也許尚不能有所為，但當(dāng)彼此信任產(chǎn)生隔閡之時(shí)，別人的言語將對(duì)這些過分自信之人產(chǎn)生毀滅性的打擊。

　人凡能力處（二）層者，均會(huì)受上述煩惱之困擾。然而，個(gè)性決定了一個(gè)人最終成王亦或成寇，人生的道路往往由此出現(xiàn)岔口。所謂“成德每在困窮，敗身多因得志”；“蓮化朝開而暮合，至不能合，則將落矣；因富而無收斂意者，尚可鑒之；草春融而冬枯，至于極枯則又生矣，因窮而有振興志才，亦如是也”。實(shí)際上，挫折往往不可避免，人生的發(fā)展宛如山巒起伏，有峰必有谷，有谷才有峰，天同此理，人同此心。高潮與低潮

　總是交替而來如此而已，不必太過在意。遇挫折之時(shí)，為人應(yīng)戒暴戒燥戒怒，有不...

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