當前，解決干部能上能下問題，準確地說是干部能上不能下的問題，是我國干部制度改革能否深入進行的一個“瓶頸”,也是影響高素質干部隊伍建設和全面建設小康社會進程的一個突出問題和障礙。做好這項工作，有利于優(yōu)秀人才的脫穎而出，有利于加強領導班子建設和提高干部隊伍素質。

一、正確理解干部能上能下的含義

正確的理解干部能上能下的含義，對于進一步深化干部人事制度改革，推進干部能上能下工作的順利開展有著十分重要意義。我認為，理解和定義干部能上能下，可以從廣義和狹義兩個方面來理解。

從狹義上理解，就是通常所講的干部“能上不能下”，也就是指調整不稱職的干部和一部分相形見絀的干部。從廣義上說，所謂能上能下，既包括“上”，也包括“下”。從“上”的角度看，它不是指某些個體或某個人怎么提拔上來，而是指要形成一種優(yōu)秀人才脫穎而出，健康成長的機制和一整套辦法；
從“下”的角度看，就是要形成一種干部隊伍能夠正常進行新老交替和新陳代謝的機制。這種新老交替和新陳代謝對“下”的要求，不僅是不稱職的干部和相形見絀的干部能夠順利地調整下來，即使是稱職的干部，甚至是比較優(yōu)秀的干部，如果因為任期屆滿，因為領導班子結構調整的需要，或者因為其他工作需要，也能夠順利地調整下來，并各得其所。所以，干部“上”和“下”是辯證統(tǒng)一的關系�！吧稀笔悄康�。因為一部分干部的“下”，目的是為了使更優(yōu)秀的人才能夠“上”�！跋隆笔菞l件。沒有“下”，就不可能“上”，位子都滿滿的，怎么上？只有解決好“下”的問題，才能更好地解決“上”的問題。

按照這一思路來理解，“下”就應包括以下一些方面的內容：一是干部離退休做到了規(guī)定的年齡就退下來。二是根據(jù)不同級別要求，規(guī)定一個最高年齡和任期，超過這個年齡線的就不再提名或者調整下來。三是經過考核被認為不稱職的干部要降職或免職。四是相形見絀的干部要能夠下得來。五是落選落聘的干部。六是干部的換崗分流。七是干部任期屆滿時也要下來。

二、目前影響干部能上不能下的障礙

影響干部能上不能下的障礙比較多，從深層次剖析，主要體現(xiàn)在以下四個方面因素：

（一）制度方面因素

 1、“下”的標準不具體，缺乏剛性措施。多年來，各級組織部門都在探索如何在干部“下”的方面有所突破，但從制度本身看還有很多不完善的地方。有的地方制定出的調整不稱職、不勝任現(xiàn)職領導干部的辦法針對性和可操作性不強，衡量干部“下”的標準沒有細化、量化，這就給考核及客觀公正地評價領導干部帶來一定的難度。

2、“下”的渠道仍比較狹窄。領導干部除因犯錯誤而被降、免職外，對“下”的干部一般都是采取交流、改任同級非領導職務等有限的幾種渠道來安排，導致有的地方在干部“下”的操作上存在形而上學的做法，往往制定一個統(tǒng)一的年齡杠，進行“一刀切”，不論好壞一律“下”，影響了干部的工作積極性。

3、對“下”的干部安置的配套政策比較滯后。有的領導干部因不勝任被免去領導職務后，仍享受原來的工資、福利、醫(yī)療等各項待遇，觸及不到“下”的干部切身利益，沒有達到真正意義上的“下”。另外，其它相關制度如領導干部崗位目標考核制度，任期制度，待崗培訓制度等，有的不夠完善，有的執(zhí)行不力，有的還沒有建立起來，都不同程度地制約了干部的“下”。

（二）心理方面因素

1、領導者思想有顧慮。少數(shù)上級領導干部對那些過去在工作中曾經打過頭陣和那些多年如一日勤勤懇懇工作，雖沒有顯著的業(yè)績，但也沒有失誤的領導干部以及那些老領導、老上級，或是同鄉(xiāng)同學，或是親朋好友的領導不忍讓其下；
對那些背后有人給“撐腰”的干部，領導干部不能讓其下；
對那些個別關系網甚多，下他一人，會招來多人的不滿，領導干部不敢讓其下。

2、干部本人不能接受。許多干部缺乏心理承受能力，在“官”念上期望值過高，把職務的升降、崗位的調動看得很重，只想上、不愿下成為干部較為普遍的心態(tài)。下的干部往往不服氣，心理上難以接受，精神壓力大，在單位、家里、社會上抬不起頭來。

3、部分群眾存在誰上誰下與己無關思想。由于受到認識水平、個人好惡、觀察角度等因素的限制，受到小團體觀念、個人利害及輕率對待自己的民主權利、事不關已、高高掛起等不負責任行為的影響，部分群眾認為誰上誰下都無所謂，對干部的評價不處以公心，直接影響到干部的“下”。

（三）技術方面因素

1、考核方法不科學。一是民意測驗內容比較簡單，基本采用劃勾評價的方法，有些個性化問題體現(xiàn)不出來。二是受時間和談話范圍的限制，個別談話不深入，談話針對性不強。三是對實績考察方法比較簡單，對干部實績的考察還僅僅停留在定性考察為主上，考核評價方法仍舊比較單一。

2、考核標準難具體。定性的條款比較多，定量的條款比較少；
抽象的條款比較多，具體的條款比較少；
反映顯績的指標比較多，反映潛績的指標比較少等等。

3、考核內容難確定。上級組織部門對考核內容的要求比較宏觀，特別是對崗位職責完成情況的考核，沒有針對地區(qū)、行業(yè)、部門的不同，做出明確的規(guī)定。

（四）環(huán)境方面因素

1、“官本位”思想的影響。“勞心者治人，勞力者治于人”、“上榮下辱、官貴民賤”等落后的封建傳統(tǒng)觀念根深蒂固。在干部中還普遍將做官作為一個人身份、地位、家族榮譽的象征。

2、社會輿論宣傳不到位。對“下”的認識還有誤區(qū)，往往認為有問題、受處分的干部才“下”，使干部的思想壓力大，對“下”抱有明顯的抵觸情緒。多數(shù)干部仍然信奉干部有小錯而無大錯不能“下”，無功勞也無過錯不能“下”，身體不好精神好不能“下”，能力不夠資歷夠也不能“下”，這樣就給調整相形見絀的干部造成一定的困難。

3、不正之風的干擾。誰上誰下，取決于領導者的態(tài)度，關鍵在于個人感情。往往干部因不稱職被調整時，尤其是那些素質差、威信低的人，多方找關系、找門路，力求保住自己的位置。來自方方面面的說情風使干部調整工作運行起來的阻力很大。

三、解決干部能上能下的幾點建議

推進領導干部能上能下，特別是“下難”是一項復雜的系統(tǒng)工程，必須抓住重點，著力解決好以下幾個方面的問題。

（一）加大宣傳教育和輿論引導，營造干部“能下”的社會環(huán)境

當前妨礙和影響干部能上能下制度推行的首要因素，是傳統(tǒng)世俗觀念和不良的心理障礙。因此，我們必須深入開展各種宣傳教育，營造良好的社會輿論氛圍。

首先，大力宣傳正確的思想觀念。通過各種新聞媒體進行廣泛的正面宣傳，對“上”的干部不搞“披紅掛彩”，盡唱頌歌；
對“下”的干部也不搞“摘花去綠”、盡數(shù)其過。引導廣大干部破除“官本位”思想，牢固樹立公仆觀念；
破除“上榮下辱”的陳腐思想，樹立正確的榮辱觀、是非觀、上下觀；
破除“不犯錯誤不退位”的舊思想，樹立“無功便是過，平庸就是錯”的新觀念。同時，黨委和組織部門也要克服怕得罪人、觀望等待的消極思想，牢固樹立對黨的事業(yè)高度負責的觀念，堅持做到不回避矛盾，不懼怕壓力，不礙于情面，敢于真碰硬，保證每項制度措施都能落到實處，從而增強廣大干部的危機感和緊迫感，促進干部能上能下風氣的迅速形成。

其次，加強正反兩方面典型的宣傳教育。一方面對那些貫徹執(zhí)行干部能上能下制度并取得成效的單位和服從組織安排、不計個人名利得失的干部要進行廣泛的宣傳報道，弘揚正氣；
另一方面對那些在執(zhí)行能上能下制度方面畏首畏尾、等待觀望的單位及思想觀念陳舊、拒不服從組織調整的干部及時“曝光”，教育廣大干部引以為戒，提高正確對待干部能上能下，服從組織調整的自覺性。

再次，積極開展干部能上能下制度的宣傳。通過各種形式向廣大干部和群眾宣傳干部能上能下的意義、目的、內容，以及調整的各項規(guī)章制度和衡量標準，并向社會公開，讓廣大干部群眾熟悉了解有關情況，提高參與評議領導干部、監(jiān)督有關調整工作的積極性，促使形成良好的干部能上能下輿論氛圍和扎實的社會基礎。

（二）完善考核指標體系，為干部“能下”提供依據(jù)

干部“能下”的制度要有很強的針對性和可操作性，就要制定相對科學合理的標準，為調整不稱職干部提供充分的依據(jù)。

第一，細化考核內容。堅持以工作實績?yōu)楹诵�，以德才素質為基礎，將考評內容確定為德能勤績廉即思想政治素質、組織領導能力、工作作風、工作實績、廉潔自律5大項，并對每一個方面進行細化、量化若干個測評要素。在整個考核評價內容的把握上，注重整體性、內在聯(lián)系性和層次性，力求比較全面、客觀、準確地反映干部各方面的狀況。要針對不同類型的職位特點進行要素的組合。比如，對于正職干部要突出了解知人善任、統(tǒng)攬全局、科學決策、民主作風等指標；
對于副職干部則要突出當好助手、處理問題等內容。

第二，改進考核方法。在考核方法上，要實行考核預告制，在考核前公開考核對象、考核內容、考核方法、考核時間、考核地點、考核組成員和監(jiān)督電話等，以便吸納更多的知情者參與考核工作，廣泛接受社會監(jiān)督。在民主測評、評議上，要力求做到代表性和廣泛性的統(tǒng)一，認真聽取方方面面的意見，使測評、評議結果盡可能真正體現(xiàn)民意，能真實反映干部的群眾基礎。同時，在科學選擇談話環(huán)境、談話對象的同時，還要特別注意不斷改進民主測評的方式，比如針對不同單位或部門的實際情況，通過單獨設立劃票桌、劃票室，設立投票箱等辦法，進一步消除干部群眾的思想顧慮，保證民主測評的真實性和可靠性。

第三，全面客觀分析。要堅持看領導干部實績，不僅看其分管工作取得的成績，更要看其本人在其中所發(fā)揮的作用；
不僅定量分析，還要定性分析，區(qū)分本職工作與重點工作、常規(guī)工作與難點工作、一般工作與創(chuàng)新工作的區(qū)別，合理評定領導干部所取得的成績。對領導干部的不足準確把握，不就事論事，認真分析不足的原因。對確因主觀原因造成的工作不稱職的領導干部，嚴格按照有關制度給予誡勉、改任非領導職務、免職等處理；
對主要由外因引起的，在指出不足的同時，為其工作盡力創(chuàng)造好的環(huán)境和條件。

第四，及時反饋結果。考核是手段，重要的是將考核結果運用于被考核的領導干部�？己私Y束后，要在一定范圍內采取適當?shù)姆绞綄�考核結果進行反饋，一方面使領導班子及其成員及時了解所存在的不足，促進其不斷改進提高；
另一方面通過反饋進一步檢驗考核結果的準確性，達到群眾滿意、個人認可的效果，使干部“上”有動力，“下”有依據(jù)。

（三）建立健全工作機制，拓寬干部“能下”的渠道

要使干部能上能下、調整不勝任現(xiàn)職領導干部成為一項經常性工作，并切實納入規(guī)范化、程序化軌道，就必須建立完善一系列與之相關的配套制度。

第一，建立常態(tài)退出機制。除退休制度外，還應探索建立三項制度：一是任期制。通過對黨政領導職務的任期作出嚴格規(guī)定，實現(xiàn)領導干部“到期”必下。二是到齡不提名制�？砂堰x任制干部到齡不提名的規(guī)定，運用于委任制領導干部，實現(xiàn)干部“到齡”必下。三是黨政領導干部聘任制。對專業(yè)性較強、不經專門職業(yè)訓練無法從事的領導崗位，通過合同管理或契約管理為基礎的聘期限制，實現(xiàn)領導干部“約定”的下。

第二，建立動態(tài)調整機制。除已實行的辭職制、公示制、試用期制外，還應探索建立和實行免職制、辭退制和問責罷免制，通過組織調整實現(xiàn)干部的下和出。由于人為因素最多，人治作用最大，操作中最易發(fā)生主觀隨意性。因此，應通過建立完善相關制度，最大限度地增強法治因素的含量，盡可能避免或減少人治作用的影響，從而構建動態(tài)調整的新機制。目前，建立這一機制應以辭職制、免職制和辭退制為基本構架，以公示制、試用期制和罷免制等為輔助。

第三，推進末位淘汰機制。實施末位淘汰制，只看績效不看關系，只重能力不講情面�！盁o功就是過，有錯就追究，不獎就是罰，末位就淘汰”的激勵手段，能有效地克服不求上進、得過且過的工作作風，較好地解決干部能上不能下問題。但末位淘汰制并不適合于所有部門，在工作中應重點把握好以下四個方面。一是在部門選擇上，應選擇那些容易對其績效量化分解的部門及職位。二是對績效指標體系的設計上，應采用放權的形式，由被評估者根據(jù)自己的實際情況，提出自己的評估指標，然后由相關人員討論后確定。三是對績效的分析評估上，應當對影響績效的因素進行綜合分析，既要考慮任務績效，也要考慮周邊績效。

第四，建立“下”的干部跟蹤機制。干部能上能下工作能否順利進行，在一定意義上取決于能否安置好下來的干部，創(chuàng)造一個干部“能下”的良好環(huán)境。對于被調整下來的干部，組織和其所在單位不能放任自流，一“下”了之，而是從有利于干部健康成長，有利于推進干部能上能下工作大局出發(fā)，深入細致地做好下來干部的工作。對調整下來的干部應關心愛護，為他們創(chuàng)造學習提高的條件，并實行跟蹤考察。對在新的工作崗位上工作表現(xiàn)突出，群眾公認的要及時提拔重任，從而在干部隊伍中樹立能上能下，能下能上的良好導向。

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