摘要：在企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源是核心資源之一。若無良好的人力資源作為支持，將會讓企業(yè)發(fā)展舉步維艱，甚至陷入停滯狀態(tài)。做好人力資源管理，意味著能夠為企業(yè)創(chuàng)建一個良好的基礎環(huán)境，促使企業(yè)穩(wěn)定、健康運營。人力資源管理涉及內(nèi)容相對較多，包括人才招聘、培訓與開發(fā)、人員使用管理以及激勵保留等。在人力資源不同管理階段均伴隨著一定風險，若這些風險未得到有效控制，可能會導致人才流失，甚至會對企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的實施與實現(xiàn)產(chǎn)生影響�；�于此，文章對企業(yè)人力資源風險管理進行了綜合性分析，并提出了一定策略，以供參考。
　　關鍵詞：人力資源；風險；管控

一、人力資源風險管理特征概述

　　企業(yè)人力資源風險主要分為兩類，即人為主觀風險及非人為風險（社會風險）。人為主觀風險是指企業(yè)在開展人力資源活動當中，由于人的主觀性錯誤或紕漏所導致的風險；而社會風險主要是指企業(yè)在外部環(huán)境變化過程中，由于部分不確定性因素所造成的人力資源風險。人力資源風險涉及因素較多，相關管理活動具備了一定特征，主要體現(xiàn)為以下幾個方面：1. 長期性。人力資源風險管理是一個長期性的過程，不能“一蹴而就”。特別是對于一些規(guī)模較大的企業(yè)而言需要不斷更新人力資源規(guī)劃，確保人力資源管理工作與當前實際環(huán)境相契合。2. 正相關性。人力資源屬于典型的投資型資源。對人力資源投入開發(fā)得愈多，意味著人力資源所產(chǎn)出的效益可能愈大，所產(chǎn)生的風險也會逐漸加大。例如，一些核心競爭力較強的企業(yè)在人力資源培訓及開發(fā)方面會投入較多的人力、物力、財力，若出現(xiàn)企業(yè)花費了不少心血培養(yǎng)的員工流失，其所面臨的風險較普通企業(yè)更大。3. 流動性。在市場開放程度愈來愈大的情況下，企業(yè)人力資源的流動性正逐步上升。對于用工企業(yè)而言，人才的流動不可避免。但出現(xiàn)核心員工流失，將會對企業(yè)運營及發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

二、各階段人力資源風險分析

　　企業(yè)人力資源風險管理是一個持續(xù)的過程，在不同階段，所涉及的風險存在著一定差異，相關風險影響因素具有階段性特點。1. 招聘階段。招聘工作是企業(yè)人力資源管理的最初步驟。招聘工作能否取得成效會對企業(yè)人力資源管理后續(xù)工作開展產(chǎn)生直接影響。很多企業(yè)在員工招聘過程中，一般都是采取多輪篩選，有的企業(yè)用同時進行相應的各類興趣測試、性格測試、素質(zhì)能力測試、面談等，其主要目的便是為了加強人力資源把關，但往往最后的結(jié)果與預期目標差異較大，主要問題包括信息不對等、“應征面霸”、簽約方式不當、招聘評價偽科學等，會對人力資源管理產(chǎn)生一定風險。即便在員工順利招聘、入職后，由于對員工相關信息及能力了解不夠充分，導致崗位分配不合理，不僅降低了崗位工作效率，也制約了員工的積極性，使企業(yè)蒙受損失。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，企業(yè)招聘成功匹配率僅為25%，企業(yè)招聘過程提升的空間相當大。2. 培訓及開發(fā)階段。企業(yè)人力資源培訓也是一項較為復雜的工作。從某個角度來看，可將企業(yè)人力資源培訓視為一項投資性的活動。若培訓管理得當，則能夠提升員工能力及素養(yǎng)，進而提升綜合競爭力；若培訓不當，不僅會影響員工實際工作，也會出現(xiàn)一定程度的培訓成本損失。一些企業(yè)人力資源培訓及開發(fā)形式化現(xiàn)象較為嚴重，往往會出現(xiàn)培訓錯位；有的企業(yè)將學習時數(shù)作為重點考核依據(jù)，不管培訓是否有針對性，不管結(jié)果是否真正有效，從而導致人力資源風險出現(xiàn)。3. 人員使用管理階段。在人力資源管理過程中，人員的使用管理是核心環(huán)節(jié)。一是通過有效的績效管理，能夠客觀、真實地反映出員工的實際工作情況，是確認員工薪酬及職位晉升的重要依據(jù)。同時，合理的績效管理能夠激發(fā)員工的主觀能動性與積極性。但部分企業(yè)在績效管理期間，模式較為固定，無法根據(jù)外部環(huán)境變化對績效管理計劃進行調(diào)整，導致績效管理滯后，與市場規(guī)律格格不入。同時，考核標準設置較為簡單、零散，未能將員工工作績效與實際獎勵充分關聯(lián)起來，制約了員工的積極性。二是有效的員工關系管理，和諧的員工關系是促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要保障，也有很多人認為員工關系管理是在做些沒有實際意義的功課，片面地將員工視為“經(jīng)濟人”而非“社會人”，最終導致員工缺乏凝聚力和向心力，員工沒有歸屬感，容易產(chǎn)生勞資糾紛，同時也容易產(chǎn)生“破窗效應”，給人力資源管理者及企業(yè)主帶來困擾，給企業(yè)造成不良影響。4. 激勵保留階段。一些企業(yè)在“留人”方面還存在一定缺失，缺乏有效的激勵手段，能夠做到培養(yǎng)人才、開發(fā)人才，卻難以留住人才。

三、不同階段企業(yè)人力資源風險管理策略

　�。ㄒ唬┱衅鸽A段
　　首先，在招聘工作開展之前要構建一支可靠的招聘小組，實現(xiàn)招聘專業(yè)化、分工化。負責招聘工作的團隊需要嚴格分工，并明確責任，實行問責制，督促相關工作落實到位。由組長帶頭對小組開展定期或不定期的培訓活動，不斷更新人力資源管理理念，并嘗試將新型招聘方法應用到實際工作當中，以保證招聘工作與市場發(fā)展步調(diào)保持一致。其次，要保證招聘流程的規(guī)范性，以一定的標準程序來開展招聘工作。當公司當中出現(xiàn)職位空缺時，可根據(jù)職位需求、數(shù)量以及周期要求等，先制定招聘計劃，再通過合法媒體渠道對外宣布招聘內(nèi)容，向求職者提供明確的招聘要求信息，鼓勵達到要求的求職者參與到招聘活動當中。在崗位數(shù)量遠小于求職者數(shù)量的情況下，先進行初選，盡可能精簡招聘人數(shù)，簡化招聘流程，這樣也可在一定程度上降低招聘成本。在初選基礎上，再由招聘小組對候選人身份進行審查，對其背景資料進行調(diào)查、評估，通過綜合評價確認錄用員工。另外，在招聘工作完成后，要對整個招聘流程進行評估，并由專業(yè)人員進行動態(tài)跟蹤分析，合理評價招聘流程的有效性，并對流程當中存在的問題進行總結(jié)分析，再由招聘小組成員共同探討、糾正，對整個招聘流程進行持續(xù)性優(yōu)化。
　�。ǘ�）培訓與開發(fā)階段
　　在企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)過程中，需要合理分配并支付培訓、開發(fā)費用。若企業(yè)一味地投入，一旦出現(xiàn)人員流失，必然會產(chǎn)生人力資源管理風險。在技術職稱、上崗證、注冊資格培訓方面，在培訓前，與員工簽訂《培訓協(xié)議》，同時可先由員工墊付培訓費用，待考核合格，企業(yè)給予全額報銷；如考核不合格，則不予報銷。同時，在培訓過程當中要結(jié)合不同部門、不同崗位、個人目標的差異性，選擇性地分類培訓，以此來提升培訓效率，降低培訓風險。
　�。ㄈ�）人員使用管理階段
　　人員在職期間，企業(yè)要重視績效管理�？冃Ч芾硪�遵循“公平第一”的原則實施，保證績效管理的統(tǒng)一性與透明性，讓員工清晰地了解報酬來源。在制度方面，要加強執(zhí)行力，并指派專人進行監(jiān)督，做到“一視同仁”，為全體員工創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。
　　人員在職期間，企業(yè)要重視員工關系管理，和諧的員工關系不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力。有企業(yè)倡導“家文化”，視員工為家人，在這樣的企業(yè)中，員工有很強的歸屬感。有企業(yè)倡導“參與管理”，讓員工參與到企業(yè)管理中去，充分發(fā)揮員工的聰明才智，調(diào)動他們的積極性，促進企業(yè)形成高度的團隊精神，減少決策失誤，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
　�。ㄋ模┘�勵保留階段
　　對于企業(yè)而言，保留人才與開發(fā)人才同樣重要。薪酬待遇是企業(yè)吸引人才的核心因素之一。企業(yè)要考慮整個市場及行業(yè)的薪酬水平，提出具有競爭力的薪酬待遇。這樣不僅能夠增加崗位吸引力，也有利于降低人員流動性，讓企業(yè)內(nèi)部環(huán)境保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)。薪酬設計及績效體系構建要充分考慮不同人才對企業(yè)的作用及貢獻，根據(jù)人才差異、崗位差異設計出針對性的薪酬模式，真實地反映出人才對企業(yè)的貢獻度，并將此與其真實待遇掛鉤，產(chǎn)生激勵作用。

四、結(jié)語

　　企業(yè)人力資源風險管理是一項系統(tǒng)性的過程。在這個過程中，要將管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。同時，人力資源風險管理需要保持動態(tài)性調(diào)整，能夠根據(jù)市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境及用人環(huán)境的變化做出及時優(yōu)化、調(diào)整，這樣才能保證風險管理的有效性，盡可能避免企業(yè)蒙受人力資源損失。
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