兩塊雞、一個(gè)面包、蔬菜色拉和土豆泥組成的套餐在80年代末就賣到了13．7元，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)普通人月工資的1／4。 　　30年里，洋快餐在中國“攻城略地”，一度引發(fā)了種種驚呼和爭論。時(shí)至今日，在全球化的背景下，這一切早已波瀾不驚。
　　其實(shí)，以肯德基為例，山德士上校在中國市場的收獲，恰恰證明了中國思維的力量。
　　
　　曾經(jīng)奢侈品
　　
　　1989年12月，在敲鑼打鼓聲中，上海第一家肯德基落戶合作方新亞集團(tuán)旗下的外灘東風(fēng)飯店。在上海東風(fēng)飯店的四樓，260多個(gè)年輕人排著長隊(duì)進(jìn)入面試場地爭取6個(gè)見習(xí)助理的職位，朱俊就是其中之一。大學(xué)畢業(yè)4年的年輕老師朱俊在新民晚報(bào)上看到了一則整版的肯德基招聘廣告，之前從北京旅游回來的媽媽剛剛說過“北京的那個(gè)肯德基人山人海，也很貴”。
　　媽媽指的是開在北京前門的中國大陸第一家“肯德基”。1987年11月12日開張時(shí)，天空飄著雪花。為了嘗嘗一塊美國式的炸雞，很多人拖家?guī)Э谂派弦粋�(gè)小時(shí)才等到了座位。兩塊雞、一個(gè)面包、蔬菜色拉和土豆泥組成的套餐在80年代末就賣到了13．7元，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)普通人月工資的1／4。
　　當(dāng)時(shí)在上海，外企是就業(yè)市場上的明星，考官告訴朱俊：“每個(gè)月工資是477元，還不算獎(jiǎng)金�！碑�(dāng)時(shí)朱俊在原單位的工資從他剛畢業(yè)時(shí)的48．5元?jiǎng)倓倽q到121元。
　　18年后，朱俊已是肯德基品牌所屬的百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部人力資源總監(jiān)，在這家從不“空降”管理層的世界500強(qiáng)企業(yè)中，中方高層管理人員大多是在肯德基進(jìn)入中國初期就服務(wù)于該品牌的一線員工。
　　“上海1200萬人口，每人一生來吃一次，以我們現(xiàn)在對(duì)營業(yè)額的期許，可以開30年”，當(dāng)時(shí)面試朱俊的考官這樣說過。但開業(yè)半年里，來得最多的客人是東風(fēng)飯店四樓海員俱樂部的外國船員們，晚上的餐廳基本上只有他們的身影；偶爾也進(jìn)來一些時(shí)尚的青年男女，當(dāng)時(shí)吃肯德基的驅(qū)動(dòng)力就是好奇心，以及趕時(shí)髦人士的炫耀之心。很多時(shí)候店堂里的員工人數(shù)比顧客還要多，一天的營業(yè)額還不夠付水電費(fèi)。
　　半年后辛苦維持的肯德基改變了市場策略，開始“從娃娃抓起”。改變成年人的口味很難，在固有的思維下成年人往往連嘗試都不愿意，但任何新鮮事物都很容易在孩子身上找到突破口。肯德基在店堂里發(fā)氣球和塑料吸鐵石鉛筆盒，一時(shí)盛況空前，越來越多的家長帶著孩子前來餐廳，吃肯德基成為獎(jiǎng)勵(lì)孩子最好的禮物。五一節(jié)和暑假結(jié)束前的最后一個(gè)周末，也成為一年中肯德基餐廳生意最好的時(shí)段之一。1991年5月生意逐漸好轉(zhuǎn)的肯德基在人民公園開出了第二家門店。地理位置的優(yōu)越，加上當(dāng)時(shí)老百姓的薪水呈幾何級(jí)數(shù)的增長，光臨肯德基的人越來越多。一年后的“六一”，人民公園店門口排起了200多米的長龍，店方還特地請了3個(gè)警察來維持秩序。
　　“小時(shí)候形成的記憶會(huì)影響未來。當(dāng)時(shí)我們希望能夠堅(jiān)持10年，讓中國人接受我們的品牌”，朱俊說�？系禄�的耐心得到了回報(bào)，2002年左右肯德基開始把方向轉(zhuǎn)向青少年市場，因?yàn)榭系禄�在兒童市場取得了非常�?qiáng)勢的地位，“沒有一家公司能夠和我們爭奪這塊市場”。
　　90年代中期肯德基逐漸擴(kuò)張了南京、杭州、蘇州、無錫、青島、西安和沈陽等中等城市。和上海主抓兒童市場不同，那些地方的肯德基吸引了更多的年輕人。上海和北京就是風(fēng)向標(biāo)。當(dāng)?shù)厝艘苍S聽過肯德基，當(dāng)肯德基開到了家門口，很多趕時(shí)髦的年輕人就會(huì)去消費(fèi)，他們是這些新興城市的主力消費(fèi)群。
　　2000年11月肯德基在中國開出了第400家門店。此后它加快了擴(kuò)張的步伐，到2007年成功在內(nèi)地除西藏以外所有省份的400多個(gè)城市開出了2000多家門店。擴(kuò)張速度背后是中美兩地肯德基門店經(jīng)營方式的差異，在美國肯德基是加盟店模式，但在中國，肯德基品牌所屬的百勝集團(tuán)幾乎完全由自己出資來營建新門店�！翱偣�司看到中國市場的業(yè)績后，對(duì)中國市場有了足夠的信心。而且他們并沒有拿回公司在內(nèi)地市場取得的利潤，而是繼續(xù)在中國市場投資，擴(kuò)大規(guī)模。我們不缺資金，有足夠的能力來自己滾雪球”，朱俊說，是中國市場給了肯德基這樣一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)。
　　擁有肯德基和必勝客品牌的百勝集團(tuán)預(yù)計(jì)2008年全部收入的26％將來自中國市場，以肯德基為主的百勝在中國的發(fā)展成就讓其中國事業(yè)部擁有了絕對(duì)的自由權(quán)，“（美國市場）自己都沒我們做得好，怎么管我們？”見證了肯德基在中國發(fā)展的朱俊說這番話時(shí)意氣風(fēng)發(fā)。
　　
　　和競爭者共舞
　　
　　肯德基在中國最強(qiáng)大的對(duì)手是麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞這個(gè)全球最大的快餐連鎖品牌1990年在深圳解放路開出了第一家門店，在1997年時(shí)兩個(gè)品牌的門店數(shù)還在伯仲之間，但2000年后肯德基迅速將對(duì)手甩在了身后。麥當(dāng)勞中國的首席執(zhí)行官ＪｅｆｆＳｃｈｗａｒｔｚ剛剛宣布，麥當(dāng)勞2008年最少要在中國市場新開125家店。但肯德基今年的開店數(shù)量預(yù)計(jì)超過500家。目前麥當(dāng)勞在國內(nèi)的門店數(shù)量不足千家。
　　肯德基在中國市場上拋棄了所謂的“標(biāo)準(zhǔn)化”，善于本土化和創(chuàng)新成為其優(yōu)勢。它推出了多不勝數(shù)的中國特色產(chǎn)品，從暢銷至今的芙蓉鮮蔬湯到后來的老北京雞肉卷、嫩春雙筍沙拉、番茄蛋花湯、川香辣子雞、香菇雞肉粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉松卷和油條，多不勝數(shù)。很多人就此說國內(nèi)的肯德基不正宗，但吃過美國肯德基的人會(huì)說，那真的很難吃。“中國是個(gè)大國，絕對(duì)值得我們拋棄任何束縛”。朱俊說目前肯德基一年會(huì)推出20多個(gè)新品種，美國市場倡導(dǎo)的所謂“標(biāo)準(zhǔn)化”完全可以不聽。
　　而麥當(dāng)勞在中美市場上都堅(jiān)持以牛肉為主。雖然后來也推出了只有中國市場才有的麥辣雞翅、麥辣雞腿堡和板燒雞腿堡等本土化產(chǎn)品，但其在中國缺少了一個(gè)如百勝集團(tuán)中國事業(yè)部那樣擁有充分靈活的自主權(quán)的管理部門。
　　肯德基也打敗了無數(shù)的中式快餐品牌。在朱俊的記憶中，和肯德基同時(shí)起步的“榮華雞”就是曾經(jīng)的對(duì)手。那時(shí)榮華雞聲稱，肯德基開到哪兒，榮華雞就開到哪兒。除了產(chǎn)品不一樣，裝潢、店招牌和店內(nèi)設(shè)施等什么的都和肯德基一模一樣。一段時(shí)間里，北到黑龍江，南到江西，全國很多城市都有紅底白字的“榮華雞”的分店。但沒幾年時(shí)間，“榮華雞”逐漸銷聲匿跡。
　　“快餐連鎖業(yè)有自己的規(guī)律。企業(yè)越大，越容易垮掉�！敝炜≌f了幾個(gè)細(xì)節(jié)：肯德基的薯?xiàng)l出爐7分鐘后必須扔掉；無論客人多少，燈永遠(yuǎn)都全部開著；店堂內(nèi)的氣壓要比室外高，而廁所的氣壓要比店堂內(nèi)的低……很多肯德基培養(yǎng)出來的管理人員跳槽去了其他快餐品牌，但這些細(xì)節(jié)卻因?yàn)橛^念問題無法得到貫徹。
　　對(duì)肯德基最大的威脅是人心和觀念，最無法回避的就是從西方傳入的對(duì)“垃圾食品”的聲討。朱俊的說法是肯德基一貫的觀點(diǎn)：“沒有不好的食品，只有不好的習(xí)慣。美國人天天吃漢堡包和可樂�？偠⒅�一樣?xùn)|西吃，肯定不健康。我們也做過社會(huì)調(diào)查，國內(nèi)青少年平均一個(gè)月也就吃一次洋快餐，和美國現(xiàn)狀不同�！�
　　如今的肯德基提倡“均衡飲食健康運(yùn)動(dòng)”，還推出了海鮮、沙拉、玉米和蔬菜等食品。但依然有很多父母不允許孩子去肯德基。歷史總是螺旋形上升。

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