4月2日，經過前期緊鑼密鼓的改制前奏，匯豐銀行、渣打銀行、東亞銀行和花旗銀行首批4家改制外資法人銀行在上海正式開業(yè)。根據《中華人民共和國外資銀行管理條例》規(guī)定，對于包括外商獨資銀行、中外合資銀行在內的完成本地注冊的外資銀行(法人銀行)，將全面實施國民待遇，允許其經營全面的外匯業(yè)務和人民幣業(yè)務，包括人民幣批發(fā)業(yè)務和零售業(yè)務，其中還含有“銀行卡業(yè)務”及“資信調查和咨詢服務”兩大業(yè)務�？梢哉f，外資銀行在內地的經營已站在一個新的起點上。
　　在正式開業(yè)前，這4家改制外資法人銀行的“掌門人”悉數敲定。從匯豐、渣打、東亞、花旗4家改制外資法人銀行的人事任命看，高層均諳熟內地市場，可謂本地化從“頭”開始，深耕內地市場的意味不言自明。渣打銀行(中國)有限公司在拿到營業(yè)執(zhí)照后隨即召開第一次董事會議，任命董事會成員。渣打集團執(zhí)行董事南凱英被任命為渣打(中國)董事會主席，渣打銀行中國區(qū)總裁曾?璇出任渣打(中國)行政總裁兼執(zhí)行董事。
　　渣打方面如是評價出任行政總裁的曾?璇：就任渣打銀行中國區(qū)總裁兩年以來，業(yè)務增長強勁、運營穩(wěn)健，員工人數在兩年內增至近三倍。值得一提的是，在渣打(中國)董事會中，有“鐵娘子”之稱的寶鋼集團前任董事長謝企華出任獨立非執(zhí)行董事，與曾?璇可謂相得益彰。
　　
　　全面對外開放格局已經形成
　　
　　1979年，我國批準設立第一家外資銀行代表處
　　日本輸出入銀行北京代表處，從此拉開了我國銀行業(yè)對外開放的序幕。隨后，外資銀行在中國的“布點”范圍逐步擴大。到2007年，外資銀行在中國“布局謀篇”已達28年。28年足夠使這些來自不同國家和地區(qū)的銀行業(yè)高手透徹了解中國的文化和市場。
　　我國加入世貿組織，從銀行業(yè)開放的角度，可以看作是繼1979年之后的又一個開放關鍵點。此后，全面開放的“過渡期”，成了外資銀行“備戰(zhàn)正面攻勢”的“熱身期”。這5年，恰恰是外資銀行明確發(fā)展方向和定位，進而有意識、有準備地積蓄力量的5年。從總體上看，中國銀行業(yè)已形成了以長江三角洲、珠江三角洲和環(huán)渤海經濟圈為核心、向周邊地區(qū)輻射的開放格局，開放的廣度和深度發(fā)生了質的變化。
　　從機構上看，截至2006年12月底，在中國注冊的外資獨資和合資法人銀行業(yè)機構共14家，22個國家和地區(qū)的74家外資銀行在中國設立了分行、支行；42個國家和地區(qū)的186家外資銀行在中國設立了代表處；已有29家境外機構投資入股21家中資銀行，入股金額190億美元。近年來，外資銀行還加快了在中西部和東北地區(qū)發(fā)展的步伐，共設立營業(yè)性機構30家，占全國外資銀行機構總數的10％。
　　在經營業(yè)務品種上，截至2006年12月底，外資銀行經營的業(yè)務品種超過100種，115家外資銀行機構獲準經營人民幣業(yè)務。在華外資銀行本外幣資產總額占中國銀行業(yè)金融機構總資產的1.8％，但在華外資銀行不良資產率至2006年12月底僅為0.7％。
　　眾所周知，與中資零售銀行相比，外資銀行在管理水平和創(chuàng)新能力等方面具有一定優(yōu)勢，但其在渠道(網點)資源和客戶資源這個至關重要的因素方面則也明顯不足。而中資銀行在本土具有網點多、熟悉本地業(yè)務、客戶資源豐富的特點，在發(fā)展業(yè)務的方式上也比外資銀行更有優(yōu)勢。鑒于上述原因，盡管本地法人銀行開業(yè)之后，外資銀行在華搶灘布局的步伐會進一步加快，從趨勢來說中外競爭必定會加劇，但短期內這種加劇只會集中在小部分領域內，比如高端客戶的爭奪。目前雙方之間的比較優(yōu)勢非常明顯，短期內會各安本分。直接的PK恐怕要等到一段時間后，外資銀行被獲準可通過并購實施超常規(guī)發(fā)展之后才能展開。
　　
　　外資銀行競爭戰(zhàn)略轉型
　　
　　總體來看，拓展網絡、推廣理財品牌以及逐步推出新產品，將成為各外資銀行轉制后的主要發(fā)展路徑。
　　從內地網點總數來看，目前花旗、匯豐、渣打和東亞銀行在內地的營業(yè)網點數量分別為16、35、23和32個，但部分外資銀行并非所有網點都能提供個人人民幣業(yè)務服務。渣打銀行表示，該行目前在內地最大的營業(yè)網點將近800平方米，營業(yè)網點平均面積大約在400平方米。一般每個營業(yè)網點都設有前臺接待區(qū)、多個服務柜臺、個人理財客戶咨詢處，以及多個優(yōu)先理財客戶接待室。每間營業(yè)網點根據其規(guī)模的大小，配備不同數量的工作人員。每間營業(yè)網點都有一位資深的銀行管理人員擔任銷售服務經理，其領導下有客戶服務部門、理財顧問團隊、高級客戶經理以及投資顧問。其中800的人員在不同的服務環(huán)節(jié)直接面對客戶。
　　外資銀行十分強調對客戶的“優(yōu)質服務”，但在業(yè)內人士看來，其整個服務流程與中資銀行的差別并不太大：從了解客戶的基本情況(如資產結構、收入來源等)，到客戶理財目標以及風險偏好，最后制訂適合客戶的理財方案。但是外資銀行的投資渠道較之目前的中資銀行顯然要多得多。全球范圍內的股票、債券、信托、基金，都在他們的視線之內，產品研發(fā)能力也一直被中國同行視為競爭優(yōu)勢所在。在目前中國公民尚無法直接投資海外市場的情況下，選擇外資銀行理財，間接獲得海外市場的回報，提高理財收益，是外資銀行吸引本地居民的一大賣點。
　　渣打銀行稱，該行將財富管理領域上具國際先進標準的“全面理財方案”引入中國市場。這一特色服務的基本框架是“規(guī)劃一構建保障”。渣打將根據客戶的不同個人特質、風險傾向和投資期限的取舍，幫助客戶深入認知個人財務狀況，把握其處境與投資機會，繼而幫助客戶分析不同投資組合的風險和預期收益并了解產品適應性，由客戶最終決定其資產組別配置比率。其后，渣打銀行將與客戶保持密切聯系，持續(xù)提供市場觀點及投資項目評析，跟進客戶整體組合表現，保障客戶財務規(guī)劃與其客觀需求的理想契合。
　　外資銀行要想在華獲得成功，必須依靠本土化人才。中資銀行的高素質人才流失率可能因為競爭的加劇而加大。外資銀行目前鉚足了勁，要在現階段多“圈”些人，為接下來的競爭打個好基礎。普華永造一份對外資銀行的最新調查報告顯示，受訪的35家外資銀行目前擁有6654名雇員，至2008年，這個數字將達到16910名。其中7家銀行預期至少達到50％的增長，13家銀行預計至少以2倍的速度增長。恒生銀行宣布，到2007年底，恒生銀行計劃在內地主要城市的網點總數增至30個，到2010年再增至50多個。與此對應，到2007年底，內地員工數目將增加至1000名以上，到2010年底將超過2000名。匯豐銀行也表示，預計2007年全年招聘約1000名員工。外資銀行如何才能招募到優(yōu)秀人才呢?最方便的做法就是“挖中資銀行的墻角”。這種做法的成 效非常顯著，因為挖來的人才一方面帶來了適應中國本土的經營理念或方式，另一方面還帶來了客戶資源――這一點是很重要的，也是外資銀行進行市場擴張的一個重要手段。鑒于外資銀行提供的高薪酬是中資銀行無法比擬的，雙方在人才方面的競爭將是激烈而現實的。目前中國大型商業(yè)銀行都由國家控股，如薪酬太高恐怕會引起非議。即使是機制比較靈活的股份制商業(yè)銀行，鑒于其在發(fā)展模式與盈利能力方面與國際銀行具有較大差異，恐怕也很難開出像外資銀行那樣高的價錢與之競爭。
　　
　　中資銀行準備好了嗎?
　　
　　外資銀行進入中國，對中資銀行來說，無疑也是一個非常好的消息。隔離和保護其實是對中資銀行的最大傷害。一個有挑戰(zhàn)的市場，能夠讓中資銀行發(fā)展得更快、更健康。
　　但是，直面外資銀行的“攻勢”，人們還是要問，一向顯得財大氣粗的中資銀行，準備好了嗎?學會如何“與狼共舞”了嗎?
　　必須承認，就在外資銀行為發(fā)起“正面攻勢”而熱身的5年“過渡期”里，我國的銀行業(yè)也在緊迫感中發(fā)生了深刻變革，中資銀行無論是產權結構，還是內控機制，都有了很大的改觀。然而，中資銀行由內而外，依然存在不少急需改進、改革、改造的地方。
　　相對于外資銀行，中資銀行的最大“短板”，就是服務質量差。外資銀行的服務不僅體現在對客戶的服務態(tài)度方面，更體現在給客戶提供更多更符合他們需要的金融產品上，比如渣打銀行就曾表示，將為中國內地客戶度身訂做整套世界水平的個人銀行產品和服務。外資銀行借著效率、高端客戶服務、產品、品牌、風險控制能力以及壘球資產配置的能力，再加上對低端客戶的“親民路線”，對業(yè)務還停留在比較傳統(tǒng)的存貸，靠利息差而生存的中資銀行尤其國有銀行來說，將會是一個巨大的挑戰(zhàn)。
　　于內而言，中資銀行的案件頻頻發(fā)生。根據銀監(jiān)會的通報，2006年前10個月，全國銀行業(yè)金融機構累計發(fā)生各類案件776件，有212件發(fā)生在5大國有商業(yè)銀行；其中百萬元以上大案205件，57件發(fā)生在5大國有商業(yè)銀行。5大國有商業(yè)銀行發(fā)案比例依然處在高位。
　　對照以往發(fā)生的典型案件，2006年發(fā)生的案件有一個非常普遍的現象，“就是80％以上的案件是因為‘有制度而沒有嚴格執(zhí)行’造成的�！痹�2006年11月下旬召開的銀行業(yè)案件專項治理第十次會議上，銀監(jiān)會主席劉明康一針見血地指出。
　　于外而言，中資銀行的服務意識和服務水平還存在不少差距。收費水平與服務水平的不對等提高，讓不少老百姓對中資銀行心生怨意�！般y行收費風波”折射的正是中資銀行“只看利潤、不看客戶”的“短視經營觀”。這種經營觀，實在是“為淵驅魚，為叢驅雀”，傷害的必將是中資銀行自身。面對外資銀行的“正面攻勢”，自恃財大氣粗的中資銀行，急需注重“內外兼修”。
　　人才競爭在一個國家經濟高速發(fā)展過程中是不可避免的，不僅僅局限于金融行業(yè)，也不僅是在外資銀行進入之后才會顯現。因中資銀行的薪酬體制很不靈活，短期內可能會流失一部分人才，但如果中資銀行在這方面做一些改進，也有可能會從外資銀行找到需要的人才，這樣就是一種良性的競爭。因此，問題不是在外資銀行挖人，而是中資銀行如何完善內部管理、治理結構、激勵機制等，使之更貼近市場需要。高工資只是吸引人才的一個因素。只有識別人才、用好人才，并給予他們恰當的激勵，才能使其愿意留下來。
　　盡管中資銀行股份制改造基本完畢，但有效的公司治理機制、科學的激勵約束機制和資本風險約束機制尚未完全形成。中資銀行應該在與外資銀行“共舞”的過程中，彌補自己的短板，加大金融風險管理能力，提高金融創(chuàng)新水平，改善銀行服務形象，使自己在競爭中真正壯大起來。
　　當然，中外銀行之間也不僅僅都是競爭。實際上，在任何一個市場中，競爭者之間都具有合作的空間，雙方可以將各自的優(yōu)勢組合起來共同開發(fā)市場，獲得雙贏的機會。中外合作應著眼于拓寬市場，增加創(chuàng)新和產品，使所有的參加者都有更快的發(fā)展。事實上，目前已經有很多外資銀行都成為了中資銀行的戰(zhàn)略投資者，雙方已經在多個領域進行了合作。如匯豐與交行、花旗與浦發(fā)、皇家蘇格蘭銀行與中行等。
　　外資銀行在中國拓展業(yè)務的方式是多層次的，如成立完全獨立的法人銀行、成為中資銀行的戰(zhàn)略投資者、將來通過并購城市商業(yè)銀行等獲得發(fā)展機遇。這三種方式會長期并存。從外資銀行在世界其他國家的發(fā)展經驗來看，他們通常都會將在當地成立的法人銀行與并購方式結合起來。鑒于外資銀行轉制為本地法人銀行之后將直接成為中資銀行的競爭者，有人擔心此前中外銀行的戰(zhàn)略合作關系可能會不利于中資銀行，因為外資銀行通過合作可能會掌握中資銀行的一些內部信息。因此在戰(zhàn)略合作涉及到雙方發(fā)生利益沖突的時候，中資銀行對此應有所考慮，但更重要的是監(jiān)管部門，應采取一些相應的規(guī)范措施。

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