2011年9月13日這天，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志穿著豎紋的襯衫走進(jìn)會(huì)議室，他滿面笑容。 　　前段時(shí)間，經(jīng)不住巨人集團(tuán)董事長(zhǎng)史玉柱的攛掇，他破天荒理了個(gè)光頭。此時(shí)，頭發(fā)早已重新生長(zhǎng)出來(lái)，但不妨礙他饒有興趣地問(wèn)別人如何看待他的那個(gè)發(fā)型。
　　顯然，他心情不錯(cuò)。
　　2011財(cái)年第一季度，聯(lián)想創(chuàng)下12.2%的全球市場(chǎng)份額新高。連續(xù)7個(gè)季度在全球主要PC廠商中保持最快增速，PC業(yè)務(wù)重新回到世界前三強(qiáng)的位置。
　　柳傳志說(shuō)，在國(guó)際化道路上，“聯(lián)想希望的是當(dāng)先驅(qū)，而不是當(dāng)先烈。”
　　6年過(guò)去了，他終于可以坦然地宣布，“聯(lián)想國(guó)際化取得了成功”。
　　
　　連中國(guó)人也不看好
　　40歲時(shí)，柳傳志在中科院里一手締造了聯(lián)想。
　　起初的挑戰(zhàn)是如何應(yīng)對(duì)國(guó)有經(jīng)濟(jì)占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)環(huán)境，然后是如何面對(duì)“大象”一樣的對(duì)手。事實(shí)說(shuō)明，聯(lián)想不僅幸存下來(lái)，而且在與外國(guó)品牌殘酷競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大，“當(dāng)時(shí)占中國(guó)市場(chǎng)很小的一個(gè)規(guī)模，現(xiàn)在占中國(guó)市場(chǎng)的31.7%�！绷鴤髦净貞洠�“這是聯(lián)想國(guó)際化成功的原因，有基礎(chǔ)，有經(jīng)驗(yàn)�！�
　　即便是這樣，2005年，聯(lián)想宣布收購(gòu)IBM公司的PC業(yè)務(wù)時(shí)，仍然是不可思議的事。
　　看起來(lái)，這不是一個(gè)等量級(jí)的并購(gòu)。IBM的PC業(yè)務(wù)雖然持續(xù)虧損數(shù)年，但其品牌和龐大的母公司資產(chǎn)數(shù)倍于聯(lián)想�！斑@是蛇吞象”，外界如此評(píng)論。
　　“別說(shuō)外國(guó)人，就連中國(guó)人也不看好。”柳傳志坦稱。
　　柳傳志心里明白，能借船出海固然好，但是必須是一艘好船，否則出海了，可能會(huì)沉沒得更快。在柳傳志心里，聯(lián)想要打造百年老店的理想最為重要，他要當(dāng)?shù)氖窍闰?qū)而絕不是先烈。國(guó)際化的這一步，數(shù)億美元的交易，一步走錯(cuò)，后果十分可怕。
　　但對(duì)楊元慶來(lái)說(shuō)，此事簡(jiǎn)直是等待多年的一個(gè)機(jī)會(huì)。2001年，在美國(guó)硅谷，37歲的楊元慶帶著聯(lián)想的高層參觀了一些有名的跨國(guó)公司，據(jù)聯(lián)想內(nèi)部人士說(shuō)，參觀完后，年輕的少帥心潮澎湃，在附近找了個(gè)會(huì)所立刻開會(huì)，提出聯(lián)想公司要國(guó)際化的理念。這也成為聯(lián)想公司內(nèi)部國(guó)際化戰(zhàn)略的里程碑。
　　柳傳志也在公司內(nèi)部提出過(guò)國(guó)際化戰(zhàn)略，但一直沒有真正實(shí)行。但到2004年的時(shí)候，內(nèi)外環(huán)境都在變化，藍(lán)色巨人IBM主動(dòng)上門提出合作時(shí)，沉穩(wěn)如柳傳志者也免不得動(dòng)了心。
　　和楊元慶相比，柳傳志更為謹(jǐn)慎。他請(qǐng)來(lái)咨詢公司做研究，咨詢公司對(duì)此表示贊同。還不放心，又請(qǐng)PE來(lái)做智囊，PE又回答可行。
　　在幾次三番的考量下，楊元慶拿出數(shù)套可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)防范方案后，聯(lián)想國(guó)際化才算啟動(dòng)。
　　楊元慶和柳傳志這一個(gè)“少將”和“老將”，一個(gè)充滿了雄心壯志和激情，一個(gè)則顧慮重重懷有隱憂，奇妙的是，他們對(duì)于前進(jìn)的方向卻又一致認(rèn)可，那就是兩手策略，一套進(jìn)攻，一套防守。
　　柳傳志說(shuō)，“這個(gè)事從節(jié)奏上講我可能考慮得更保守一點(diǎn)，他（楊元慶）比我激進(jìn)一點(diǎn)，理念上沒有什么不同，都決定要向海外走�！�
　　
　　危機(jī)應(yīng)對(duì)
　　2005年，蛇吞象行動(dòng)正式開始。
　　柳傳志說(shuō)，新聞發(fā)布會(huì)之后，“大多數(shù)人都覺得這個(gè)企業(yè)活不長(zhǎng)了。一個(gè)朋友甚至對(duì)我說(shuō)，死你也值了�！�
　　還有一次，他在北大光華講課的時(shí)候發(fā)起了一個(gè)投票，一個(gè)MBA班學(xué)員90人，問(wèn)及有多少人認(rèn)為聯(lián)想會(huì)并購(gòu)成功，舉手的只有三人，其中兩個(gè)都是聯(lián)想派去的學(xué)員。
　　柳傳志對(duì)此印象深刻。他并沒發(fā)火。風(fēng)險(xiǎn)是顯而易見的。藍(lán)色巨人管不好的部門，你中國(guó)公司難道就能管好？
　　不管怎樣，這是聯(lián)想的選擇。管理團(tuán)隊(duì)做了多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策方案，首先維護(hù)ThinkPad這樣的國(guó)際品牌，強(qiáng)化聯(lián)想是個(gè)國(guó)際公司的概念。為此還設(shè)立了兩個(gè)總部――美國(guó)羅利和中國(guó)北京。
　　“我們當(dāng)時(shí)跟IBM談好，并購(gòu)以后，IBM要派2000個(gè)有能力的銷售人員對(duì)我們的大客戶進(jìn)行訪問(wèn)和宣傳。逐一拜訪，說(shuō)明以后一定會(huì)比并購(gòu)之前做得更好�！绷鴤髦菊J(rèn)為，“這些東西都起到了重要的作用，穩(wěn)住了陣腳�！�
　　員工流失的風(fēng)險(xiǎn)曾讓聯(lián)想擔(dān)心，柳傳志說(shuō)，“就是你并購(gòu)了以后原來(lái)的國(guó)際員工會(huì)不會(huì)走，但是在當(dāng)時(shí)這個(gè)問(wèn)題是不大的，原因就是原來(lái)IBM做PC的員工在整個(gè)IBM里面比較受壓抑，因?yàn)檫@部分永遠(yuǎn)是虧損的，負(fù)責(zé)人總是不被看重。到了另一個(gè)企業(yè)之后也許還有更好的施展計(jì)劃，所以在工資待遇上不讓這些員工受到什么影響，這些問(wèn)題都被穩(wěn)住了。”
　　柳傳志說(shuō)，有些風(fēng)險(xiǎn)想到了，有些是意外，其中“最難的還是文化的融合”。
　　
　　“東方化”
　　為了融合，并購(gòu)最初，聯(lián)想內(nèi)部發(fā)了文件，提出“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”三原則。最初，PC業(yè)務(wù)部首席執(zhí)行官也聘用了外籍人士，這也和當(dāng)時(shí)的收購(gòu)條款有關(guān)，IBM賣給聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的一個(gè)前提是，要用他們指定的外籍經(jīng)理人任CEO。聯(lián)想后來(lái)請(qǐng)來(lái)的第二任首席執(zhí)行官，也是個(gè)外國(guó)職業(yè)經(jīng)理人。
　　這為聯(lián)想國(guó)際化品牌加入了很好的注腳。但事實(shí)證明，他們雖然履行了各自的使命，但并沒有交給聯(lián)想完全滿意的答卷。
　　2008年金融危機(jī)引爆了火藥桶，聯(lián)想的業(yè)績(jī)雪上加霜，到2009年，上繳的是一份虧損達(dá)二億多美元的財(cái)報(bào)。主要是來(lái)自國(guó)際PC業(yè)務(wù)的虧損讓聯(lián)想不堪重負(fù)。
　　那時(shí)，聯(lián)想已經(jīng)站在了懸崖邊上，柳傳志毫不諱言。
　　已經(jīng)六十多歲的他決定復(fù)出。他一手打造的聯(lián)想和他的生命融為一體。“人家說(shuō)我這么大歲數(shù)怎么還做呢？說(shuō)聯(lián)想是我的命。實(shí)際上后面有一句話，我還是很愛惜生命的�！�
　　他重新?lián)�任了董事局主席一職，任命楊元慶擔(dān)任CEO，替換了外籍CEO。
　　柳傳志承認(rèn)，“國(guó)際上的董事會(huì)可能對(duì)（換）管理層還有一定的看法，在這時(shí)候經(jīng)過(guò)討論和變更，實(shí)際上更加讓我們清楚了應(yīng)該怎么做，為什么這么做�！�
　　這也是聯(lián)想后來(lái)扭虧為盈的關(guān)鍵，即柳傳志常掛在嘴邊的管理三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。
　　從2009年起，隨著領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整，那個(gè)柳傳志熟悉的老聯(lián)想和國(guó)際化的新聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了對(duì)接。聯(lián)想國(guó)際業(yè)務(wù)開始了“東方化”，柳傳志把中國(guó)式的理念和文化嫁接到了國(guó)際化的西方業(yè)務(wù)里。
　　代替洋CEO的實(shí)際是一套領(lǐng)導(dǎo)班子，聯(lián)想組建了一個(gè)執(zhí)委會(huì)。集中幾個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)辦大事，這是聯(lián)想在中國(guó)本土推行了好多年的方法――有本土特色的民主集中制。現(xiàn)在，他們“要把老聯(lián)想的東西推出去”。
　　柳傳志說(shuō)，原來(lái)，PC公司開會(huì)百八十人參加，效率低，時(shí)間長(zhǎng)，有的人還壓根不說(shuō)話。他十分不贊同這樣的流程，“我們真正討論事情只能是八九個(gè)人，這些核心骨干經(jīng)常磨合。從務(wù)虛談起，互相了解，反復(fù)研究，再做決定。但在做重大決策時(shí)，西方的CEO比較強(qiáng)勢(shì)，他在并購(gòu)某一家企業(yè)時(shí)候，CEO領(lǐng)著CFO、CTO，一起開一天的會(huì)，討論完了覺得行就報(bào)董事會(huì)進(jìn)行批準(zhǔn)�！�
　　在柳傳志看來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人制度有個(gè)通病，就是眼光不長(zhǎng)遠(yuǎn)，過(guò)于重視短期收益而忽視長(zhǎng)期策略。這讓公司在發(fā)展中喪失了一些商業(yè)契機(jī)。但是他們的權(quán)力又過(guò)大，獨(dú)立董事很難在業(yè)務(wù)層面制約他。
　　柳傳志說(shuō)，聯(lián)想國(guó)際化的過(guò)程，既是對(duì)西方管理理念的學(xué)習(xí)過(guò)程，也是對(duì)其反思的過(guò)程。
　　從文化層面的碰撞到公司結(jié)構(gòu)梳理，聯(lián)想不斷修正和嘗試。
　　有一點(diǎn)，經(jīng)過(guò)摸索回到了原點(diǎn)――這就是柳傳志和楊元慶在國(guó)際化策略初期的共識(shí)，聯(lián)想的國(guó)際化公司要由中國(guó)人擔(dān)任CEO，必須是國(guó)際化的公司，也必須是中國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)的公司。
　　
　　將來(lái)的機(jī)會(huì)
　　聯(lián)想的國(guó)際化并非孤例。資源全球配置降低成本，市場(chǎng)全球化提升利潤(rùn)，品牌國(guó)際化增加價(jià)值，很多企業(yè)揣著這樣的理想上路，但在半路折戟。
　　柳傳志認(rèn)為，國(guó)際化不能盲目，要清楚收購(gòu)的目的。聯(lián)想國(guó)際化的初衷是要拿三件寶貝。一是品牌，二是資源，三是技術(shù)。
　　“這三件都拿到手了�！边@也是他認(rèn)為聯(lián)想國(guó)際化成功的重要依據(jù)。
　　2011年，離楊元慶在硅谷提出國(guó)際化戰(zhàn)略正好十年。如果從2005年宣布收購(gòu)IBM算起，聯(lián)想的國(guó)際化步伐也邁了六年。
　　作為同時(shí)期揚(yáng)帆海外不多的幸存者之一，聯(lián)想的結(jié)論是，盡管曲折，國(guó)際化戰(zhàn)略必須做下去。近日，聯(lián)想收購(gòu)日本NEC的PC業(yè)務(wù)，把歐洲一個(gè)老牌公司的PC業(yè)務(wù)也收入囊中。
　　但聯(lián)想面對(duì)的又是一個(gè)劇烈變化的行業(yè)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)世界。PC行業(yè)第一名的惠普公司9月份宣布，公司要出售PC業(yè)務(wù)部門，轉(zhuǎn)型云計(jì)算領(lǐng)域。蘋果公司甚至提出了后PC時(shí)代的說(shuō)法�！爸悄苁謾C(jī)和PAD的出現(xiàn)，將最終取代PC�！�
　　PC行業(yè)是否會(huì)和曾經(jīng)的柯達(dá)、富士公司所在的彩色膠卷行業(yè)一樣，隨著新技術(shù)新市場(chǎng)的興起，默默消失在歷史的潮流中？
　　如果那樣，聯(lián)想所貫穿的基于PC行業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略，豈不是走得越遠(yuǎn)，錯(cuò)得越離譜？
　　柳傳志想了想，回答說(shuō)，富士和柯達(dá)可能在改變到來(lái)的時(shí)候沒有預(yù)知，而我們?cè)谧兓�的過(guò)程中，還有幾年的時(shí)間把商業(yè)電腦徹底地改變，雖然怎么改變還不知道。但是有這個(gè)機(jī)會(huì)。“在這段時(shí)間之內(nèi)，誰(shuí)能夠把盈利裝到自己的口袋里，誰(shuí)就具備了經(jīng)濟(jì)實(shí)力向其他方面轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)。”
　　
　　聯(lián)想不能“背著棺材領(lǐng)跑”
　　Q＝《中國(guó)周刊》
　　A ＝柳傳志
　　Q：國(guó)際化有兩點(diǎn)，一個(gè)是產(chǎn)品的國(guó)際化，一個(gè)是品牌國(guó)際化。您希望聯(lián)想是一個(gè)中國(guó)人的聯(lián)想還是世界的聯(lián)想？
　　A：我希望聯(lián)想是中國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)的，就是CEO必須是中國(guó)人。什么叫國(guó)際化的公司？一定是國(guó)際化的市場(chǎng)，國(guó)際化的人才。既然是一個(gè)中國(guó)企業(yè)，一定要為中國(guó)積累更多的財(cái)富，但是在做法上你不能讓你的客戶覺得你是一家中國(guó)的公司。如果你自己要做出一個(gè)概念，我是一個(gè)中國(guó)公司，在目前的市場(chǎng)來(lái)看你根本打不開局面，也許若干年以后中國(guó)公司像美國(guó)人一樣，在各地都威信很高，一樣買你的東西。今天你過(guò)早地強(qiáng)調(diào)你是一個(gè)中國(guó)公司，你就很難實(shí)現(xiàn)一個(gè)走向國(guó)際化的道路。
　　
　　Q：現(xiàn)在有一個(gè)有趣的評(píng)論，說(shuō)聯(lián)想是一個(gè)扎著蝴蝶結(jié)、穿著馬褂的企業(yè)？
　　A：扎著蝴蝶結(jié)、穿著馬褂給人感覺不倫不類。它應(yīng)該是一個(gè)融合非常好的公司。比如在參加國(guó)際洋人的婚禮上他就穿著西方的燕尾服參加，他參加中國(guó)的婚禮會(huì)穿中山裝，他會(huì)采用不同的方式。
　　
　　Q：日本的學(xué)者大前研一提到，我們置身于全新的經(jīng)濟(jì)空間中，新的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域如臺(tái)風(fēng)一樣摧毀著這個(gè)世界，讓我們一籌莫展。我們無(wú)法用眼睛看清楚，但是這個(gè)東西確實(shí)存在著。新的商業(yè)領(lǐng)域的出現(xiàn)，新大陸的出現(xiàn)，讓人無(wú)法忽視。不知道您有沒有對(duì)新大陸的焦慮？
　　A：現(xiàn)在對(duì)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，看不見的東西還不僅是新商業(yè)領(lǐng)域的出現(xiàn)，還有新商業(yè)模式的出現(xiàn)，這里面還有整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，都會(huì)讓一個(gè)企業(yè)突然之間發(fā)生問(wèn)題。
　　中國(guó)企業(yè)還有政府的引導(dǎo)政策，比如房地產(chǎn)行業(yè)。走到了一定程度，政府采取一定的斷然措施，不僅僅是我們這個(gè)行業(yè)，很多行業(yè)都會(huì)受到影響，這些東西都是企業(yè)必須應(yīng)對(duì)的。
　　比如我在把聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼交下去的同時(shí)，在這兩個(gè)企業(yè)正在往上坡走的時(shí)候，我其實(shí)做了投資房地產(chǎn)，而投資房地產(chǎn)經(jīng)過(guò)十年別人都做不好，但是由于我們有管理三要素，所以真的能通過(guò)學(xué)習(xí)的方式開拓了投資，現(xiàn)在公認(rèn)為我們的投資是這兩個(gè)領(lǐng)域里的佼佼者，給我們提供了豐厚的利潤(rùn)，在整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)的利潤(rùn)里占四分之一。
　　總之你得想辦法，你不能很安穩(wěn)地在今天掙著今天的錢就算了，沒有下一步的危機(jī)感，這個(gè)企業(yè)早晚會(huì)走不下去。
　　剛才你提到大前研一的說(shuō)法，是所有企業(yè)都要考慮的。
　　
　　Q：聯(lián)想的樂Pad推出以后，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占到8%，領(lǐng)先三星一倍，我不知道您對(duì)這樣的結(jié)果滿意嗎？但是我們?nèi)匀挥X得聯(lián)想推出樂Pad是一個(gè)跟進(jìn)的產(chǎn)品，聯(lián)想似乎仍然沒有發(fā)現(xiàn)一個(gè)新大陸，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)新行業(yè)發(fā)展？
　　A：對(duì)現(xiàn)有結(jié)果是滿意的，以后依然會(huì)有更高的追求，我們希望在PC行業(yè)里面的排名，還有我們的市場(chǎng)份額會(huì)更高。
　　在新的領(lǐng)域里，新大陸里面可能有金礦，但是你要充分考慮到它的可行性，你得會(huì)造這個(gè)船，這個(gè)船得能經(jīng)得住風(fēng)浪，你得想法過(guò)得去，如果過(guò)不去就會(huì)被淹死。
　　你應(yīng)該有這個(gè)雄心壯志去領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)領(lǐng)域，但是你要考慮清楚分幾步走，你如果把長(zhǎng)跑當(dāng)成短跑跑，大家給你的只是勇氣，不怕死。聯(lián)想希望的是當(dāng)先驅(qū)，而不是當(dāng)先烈。怎么樣成功地去領(lǐng)跑，要不然人家就會(huì)說(shuō)聯(lián)想在領(lǐng)跑的時(shí)候背著棺材跑。

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