《財富》雜志在評選美國最受贊賞公司時列出了8個標準：創(chuàng)新、管理質量、員工才能、產品及服務質量、長期投資價值、財務健全、社會責任、善用公司資產。在財富論壇上親眼目睹了那么多杰出企業(yè)家的風采后，我感到，在這8大標準之上，還應列出一項指標：企業(yè)家才能。企業(yè)家的創(chuàng)新精神和感召力，在很大程度上決定著企業(yè)的命運。
　　企業(yè)家的創(chuàng)新才能不僅能創(chuàng)造一項全新的事業(yè)機會(楊致遠的“網(wǎng)站搜索器”的創(chuàng)意孕育了“雅虎”，戴爾“用信息代替庫存、確立行業(yè)速度”的“IT直銷模式”使戴爾公司脫穎而出)，而且能令危機重重的老企業(yè)煥發(fā)生機(郭士納改造了IBM，摩爾和葛羅夫在1985年英特爾公司遭受日本企業(yè)毀滅性低價打擊、幾乎崩潰的情況下，把戰(zhàn)略重心轉向微處理器，從而絕處逢生)。
　　企業(yè)家的感召力則能幫助他將創(chuàng)新戰(zhàn)略付諸實施。雖然讓員工持有股權是企業(yè)凝聚力的重要來源，但并不能因此否認企業(yè)家人格魅力的作用，尤其是對中高層員工來說。
　　在財富論壇上給我留下最深刻印象的企業(yè)家是通用電氣的杰克?韋爾奇和諾基亞的約瑪?奧利拉。此前，韋爾奇的“無邊界的溝通”、“自由比控制更重要”、“用人類引擎開動企業(yè)引擎”等觀念，奧利拉“移動信息社會”的概念都給我留下深刻印象，可見一個領導人善不善于提煉觀念、概念，有沒有創(chuàng)見、遠見，是很重要的。
　　
　　領導企業(yè)轉型
　　
　　韋爾奇和奧利拉的最大貢獻，是領導通用和諾基亞實現(xiàn)了企業(yè)的產業(yè)轉型與提升。在80年代初，通用的產業(yè)結構還是以制造業(yè)為主，利潤收入主要來自飛機發(fā)動機、機車、照明、發(fā)電機和家用電器等行業(yè)。當時通用仍然是對美國經濟起重要影響的公司，但韋爾奇認為，日本和歐洲企業(yè)大舉進入美國市場，世界產業(yè)結構將發(fā)生重大變化，第三產業(yè)的比重將大幅度提高。于是通用果斷實施產業(yè)轉移戰(zhàn)略，退出那些技術含量不高，邊際收益率降低的一般性競爭產業(yè)，進入醫(yī)療器械、信息通訊和金融企業(yè)等新興產業(yè)，經營業(yè)務由350種減少到13種，員工由41萬削減到28萬。此后10年不斷整合，通用終于贏得了90年代的再度繁榮。到1998年，通用來自資本事業(yè)部、NBC(美國廣播公司)和產品服務等第三產業(yè)的利潤已接近60％，而來自制造業(yè)的利潤比例已經被壓縮到40％多。隨著公司產業(yè)重心的轉移，通用的公司概念已經從單一的制造業(yè)轉換到以服務業(yè)為主、服務業(yè)和高科技產業(yè)并重的格局。
　　諾基亞最早是芬蘭一個小鎮(zhèn)上的造紙公司，后來進入電纜、電子行業(yè)，但進入80年代后步履維艱。1988年，諾基亞公司的領導層進行了一次新老更迭，曾在倫敦有過8年銀行家生涯、酷愛冰湖等冒險運動的奧利拉及一批30幾歲的年輕人走上了領導崗位。時年38歲的奧利拉負責當時規(guī)模還很小的移動電話市場部。當時的歐洲正朝著移動電話的數(shù)字標準化方向邁進，奧利拉認識到，如果諾基亞公司能把資源集中在移動通信領域，專注于數(shù)字而不是模擬的移動電話開發(fā)，它有可能成為這一全新領域的領航人。1992年，41歲的奧利拉擔任公司首席執(zhí)行官，他響亮地提出：“未來將屬于通訊時代，諾基亞要成為世界性電信公司�！睆拇�，諾基亞確立了發(fā)展移動電話的公司新戰(zhàn)略，砍掉了其原有的一些業(yè)務，賣掉了計算機、電纜及電視生產部門，并加強了公司的研究力量及與主要供貨商之間的聯(lián)系。公司還在美國芯片供應商得克薩斯儀器公司附近的沃思堡建立了諾基亞美國公司的總部。
　　諾基亞隨后發(fā)生的飛躍證明了奧利拉的遠見和精明，當被稱之為GSM的數(shù)字電話標準在歐洲開始流行時，諾基亞操作簡便的數(shù)字移動電話已準備就緒。這些電話都做了專門處理，能適用于全球范圍內的不同頻率和標準。諾基亞在幾年間就成為世界第一大手機生產商。
　　
　　培育企業(yè)文化
　　
　　巨大的創(chuàng)新勇氣往往意味著對過去的否定。領導人能坦率地、一針見血地承認問題，是很不容易的。在財富論壇上，韋爾奇說，一個大企業(yè)往往像一個餐館一樣，表面看很漂亮，但廚房并非如此漂亮。要迎接挑戰(zhàn)，21世紀的挑戰(zhàn)，就得不停地跟官僚主義斗爭，痛恨它，打它，不要讓它出現(xiàn)。我們每天都在對抗官僚主義，不停地把人調來調去，使組織更迅速，更快捷。
　　當韋爾奇視察通用在上海的一個塑料工廠項目，得知需要15個月才能建成時，他問：“為什么上海國際會議中心只要一年，我們卻要15個月?”他的思維點燃了職員的思維，經過改革流程和作業(yè)方式，預計這個工廠9個月即可建成。韋爾奇說：“你要每天想想新觀念，隨時到所有地方去尋找對我們有用的知識�！薄皬闹�識的角度講，我們每天都在學習。我們讓公司跳出自己的框框去思考，我們創(chuàng)立了一種讓員工放眼公司之外的文化，并設計了與此相聯(lián)系的獎勵制度。我們希望員工每天早上起來就有一股尋求更好的方式的熱情：向辦公室的同事尋求，向其他公司尋求。我們一直在不斷地探索。我們夸耀從摩托羅拉、惠普、聯(lián)信等公司學到的東西。我們從沃爾瑪百貨公司學到快速獲得市場情報的方法，從豐田汽車公司學到資產管理技術�！�
　　韋爾奇強調，要使你的機構成為一個不斷學習的機構，要不斷對你現(xiàn)有的一切提出挑戰(zhàn)。他舉例說，他曾在克羅敦維爾(通用領導人才開發(fā)中心所在地)問，有多少人可以舉手說自己預見到亞洲危機?“沒有一個人舉手，包括我自己。我說，這說明什么?說明你們計劃的一切基本上都沒有意義。重要的是你的思想和動作要敏捷�！�
　　奧利拉說，任何公司都面臨改變的挑戰(zhàn)，人的本性是保守，改變不易，進入未來世界不容易，所以需要擊他一掌，接受挑戰(zhàn)。不斷進行調整，這樣人們才不會感到厭倦�！拔覀円�建立公司文化，這個文化要吸引年輕人，年輕人要冒險、得到自由，成為未來先驅者。我們給了他們很多機會，同時，我們也嘗試創(chuàng)造一個不斷變化的機構，讓每個工作的人都會感到沒有一個人會卡在什么地方，都可以自由移動�！�
　　為了不斷迎接挑戰(zhàn)，除了奧利拉，諾基亞所有的管理人員都做好了從事全新工作的準備――用奧利拉的話，這是為了“把他們從輕松舒適的位子上攆走”。
　　
　　“第一人事經理”
　　
　　韋爾奇和奧利拉工作中的很多時間都用來和員工溝通。韋爾奇的便箋非常出名，他經常給一個一般的經理寫條子，鼓勵他。他也會請人給某個經理的妻子送上禮物，條子上是“您的先生最近在公司很忙碌，謝謝您的支持”一類的話。奧利拉認為，與員工在一起的時間是他工作中最重要的部分，因為這時他就可以了解更多公司內部的情況，“智慧常常不在高層，而在基層。與員工在一起的時間占我工作時間的40％，對我們公司來說，首席執(zhí)行官同時還是第一人事經理。”
　　奧利拉不相信“過失導致消失”這一通常的說法，而堅持“過失導致發(fā)展”的觀點。他把失敗看成受教育，幾乎沒有辭退過任何員工。因為他認為如果員工總有失業(yè)的壓力，存有恐懼感，就不會再有創(chuàng)新意識�！捌髽I(yè)文化應當鼓勵創(chuàng)造。光憑首席執(zhí)行官或五六個高級管理人才是無法推動整個公司進行技術創(chuàng)新的。只有鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化才是公司保持不斷進步的動力源泉�！�
　　在奧利拉領導下，諾基亞的股價比1991年漲了2000倍。在韋爾奇的領導下，通用已長達18年給股東平均24％的年收益。這就是企業(yè)領袖的價值。
　　有記者問奧利拉，諾基亞的產值占芬蘭GDP的3％，是不是在芬蘭，你比總統(tǒng)更有名氣?他笑著說：“我們的分工是不同的，但正因為諾基亞的地位，我更多地感到了責任。”
　　在財富論壇期間舉行的宴會上，韋爾奇這位“世界第一總裁”永遠坐在主桌主賓的右邊，有一次是江澤民主席右邊，有一次是徐匡迪市長右邊。他的地位由此可見一斑。但令人有些遺憾同時又感動的是，他在論壇上宣布：“我將在不久后退休，因為我已經在這個位置上20年了，通用需要組織的創(chuàng)新。”□

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