背景 　　今年8月28日，健力寶集團(tuán)迎來了它的15周歲生日。10月，健力寶總部將遷往廣州東風(fēng)中路一座40層高的大廈――健力寶大廈。但對61歲的李經(jīng)緯來說，喜慶的同時，更多是憂思。先是“上市受阻”，1998年廣東省9個上市名額，佛山1個，沒有給健力寶；接著是“冠名風(fēng)波”，健力寶投入數(shù)百萬元取得的甲A聯(lián)賽遼寧撫順足球隊的贊助及冠名權(quán)，被整個聯(lián)賽的總贊助商百事可樂橫腰斬斷，健力寶被迫中止與遼寧隊的合作。
　　但李經(jīng)緯最頭疼的還是3年來健力寶飲料的徘徊不前。李經(jīng)緯指出，健力寶最大的問題、最大的危機(jī)，是缺人才，尤其是缺中層以上的人才�！按騻�比喻，一個人，只能擔(dān)130斤的擔(dān)子，再加上幾十斤，腰骨要斷了。你要找能擔(dān)200斤的人。”但健力寶偏居三水小城，對高素質(zhì)人才不能形成很強(qiáng)的吸引力；過去的老人又已身居要職，新陳代謝并不容易。李經(jīng)緯說：“我的隊伍和我合作了10多年了，你不能把他一腳踢開吧，還要講感情吧!”但李也抱怨健力寶仍是國有企業(yè)，“要是私營企業(yè)，老板一句話，對不起你去別處發(fā)展吧就搞掂，但我這里不行呀!”“干部換不下來”，是李的最大遺憾。
　　就在健力寶因人才不足導(dǎo)致管理松懈、品牌弱化而停滯不前的幾年間，它的兩個最大對手可口可樂與百事可樂，卻在中國市場上大張旗鼓地拓展。兩家價格已基本與健力寶持平，健力寶原先所恃的價格優(yōu)勢已不復(fù)存在。
　　李經(jīng)緯承認(rèn)：兩樂在前些年還把健力寶視為其在中國市場上的最大障礙，“那時它是怕我的，它如不怕我，就不會來找我談(兩樂都曾找李談判，想收購健力寶)�！钡�現(xiàn)在，兩樂已基本不將健力寶當(dāng)成最大對手了。
　　健力寶的紅旗還能打多久?人們拭目以待。
　　
　　不容樂觀的處境
　　
　　也許在絕大多數(shù)中國人看來，健力寶，這個耳熟能詳?shù)拿�詞，它所代表的絕不僅僅是一種中國人自己生產(chǎn)的飲料而已，它可能更是一種民族精神。早在中國改革開放的初期，健力寶以其獨特的口感以及對中國民族體育事業(yè)的傾情關(guān)注，贏得了國人的鐘愛，幾乎達(dá)到家喻戶曉的程度，尤其是包裝瓶上“中國體育代表團(tuán)專用運動飲料”的特殊印記和“體操王子”李寧的加盟，更使健力寶事業(yè)如日中天，曾創(chuàng)造出年銷售額40億元的輝煌業(yè)績，大有指點江山的英雄氣慨。
　　時至今日，當(dāng)我們再次審視中國飲料業(yè)的市場時，結(jié)果令人嗟嘆不已，因為整個中國飲料市場，幾乎都被以可口可樂和百事可樂為代表的“外國兵團(tuán)”所占據(jù)。無論是在富麗堂皇的商場、超市，還是在街頭林立的便利店、士多店，到處是一片紅色（可口可樂）與藍(lán)色（百事可樂）的海洋，電視里一波接一波的廣告宣傳，零售店里花樣百出的促銷活動，體育賽場上密集轟炸型的贊助行動……兩樂似乎無處不在。而反觀國產(chǎn)飲料，當(dāng)年聲名顯赫的八大知名品牌――廣州亞洲、上海正廣和、天津山海關(guān)、北京北冰洋、青島嶗山、沈陽八王壽、重慶天府、三水健力寶，如今或是偃旗息鼓，或是為外商所收購，獨存健力寶依舊高舉民族飲料的大旗，在激烈的市場競爭中奮力拼搏。但即使這樣，健力寶在當(dāng)前市場上的處境也不容樂觀。
　　根據(jù)國際權(quán)威調(diào)查公司對北京、廣州兩大城市飲料市場的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：1998年北京飲料市場中，按升數(shù)計算市場份額，可口可樂市場占有率為36.6％，百事可樂市場占有率為6.0％，健力寶市場占有率為3.1％，如果將可口可樂公司的雪碧、芬達(dá)等品牌以及百事可樂公司的七喜、美年達(dá)等品牌計算在內(nèi)的話，則兩樂公司旗下品牌在市場上占有率高達(dá)82.9％；而1998年廣州飲料市場中，按升數(shù)計算，可口可樂市場占有率為32.6％，百事可樂市場占有率為15.1％，健力寶市場占有率為4.9％，兩樂旗下品牌市場總占有率為86.6％。
　　從以上數(shù)據(jù)我們不難看出，可口可樂與百事可樂這兩家跨國公司在中國當(dāng)前飲料市場中占據(jù)著絕對的優(yōu)勢地位，平均市場占有率為85％左右，而其余15％左右的市場份額由眾多其他外國品牌及為數(shù)不多的國內(nèi)品牌所瓜分。健力寶這個曾經(jīng)所向披靡的民族品牌生力軍，前途堪虞。
　　
　　中西文化的較量
　　
　　可口可樂與百事可樂這兩家世界著名的跨國公司，在漫長的歷史里，幾經(jīng)沉浮，各自營造出特色鮮明的品牌文化。它們向全世界出售的絕非僅僅是一種碳酸水飲料，更重要的是向全世界推廣一種文化，一種具有美國式樂觀與奮斗精神的文化�？煽诳蓸妨�圖成為老少皆宜的品牌，而百事可樂則著眼于15～25歲的青年消費群，因為在它們看來，年輕一代是任何社會最富朝氣、最能充任社會中堅的一群，吸引他們，就把握了未來。正因為兩樂公司深深認(rèn)識到品牌文化對于產(chǎn)品銷售的巨大催化作用，它們在實施全球化經(jīng)營戰(zhàn)略時，始終將文化營銷放在首位，使得兩樂深入人心�？煽诳蓸返募t色與百事可樂的藍(lán)色交相輝映，成為兩股勢不可擋的狂流，每到一處，所向披靡，并將其濃厚的文化色彩深深地扎根于美國之外的廣袤土地上。
　　健力寶在創(chuàng)業(yè)初期，以民族體育為載體的品牌文化經(jīng)營戰(zhàn)略是非常獨到而且成功的。它鼎力支持中國民族體育事業(yè)，致力于提高國民體質(zhì)，深受大眾的愛戴。它先被指定為中國體育代表團(tuán)專用運動飲料，并在1984年洛杉磯奧運會上大顯神通而被日本傳媒譽(yù)為“魔水”，繼而是“體操王子”李寧的加盟、健力寶足球隊的組建……一波又一波的行動，使得健力寶的銷售量曾經(jīng)達(dá)到驚人的天量。然而今日，我們遺憾地發(fā)現(xiàn)，健力寶并沒有能夠?qū)⑦@種以民族體育文化為載體的事業(yè)發(fā)揚光大，反而日趨暗淡。我們再難看到健力寶的人形標(biāo)記像以往那樣遍地開花，“體操王子”李寧也似乎更加專注于“李寧”牌運動用品的經(jīng)營，而使人們幾乎遺忘了他曾經(jīng)是健力寶形象的代言人。這種對產(chǎn)品文化經(jīng)營的不持續(xù)性與不穩(wěn)定性，使得健力寶在日趨激烈的市場競爭中，日漸喪失了優(yōu)勢與地位。
　　
　　專一才能永恒
　　
　　兩樂公司的成功在于專注。在全球市場，兩樂公司既是競爭對手，在有限的市場爭奪最大化的份額，同時，兩者又是不可或缺的合作伙伴，聯(lián)手擔(dān)負(fù)起共同拓展市場空間、“將蛋糕做大”的責(zé)任。更為重要的是，正是由于對手的無處不在，兩樂公司各自都不敢有絲毫的懈怠，對于每一個待開發(fā)或是已開發(fā)的市場都無比珍視，全力攻打之后還有盡力維護(hù)的艱辛，它們深知任何懈怠或是軟弱都有可能全軍覆沒。正是這種專注才使得兩樂公司的旌旗在全世界飄揚。
　　而健力寶在市場的專注程度似乎并不理想，廣東市場是健力寶的“根據(jù)地”，當(dāng)年“神水”曾是廣東的驕傲，然而今天即使在廣東市場上，健力寶也逐漸喪失了昔日的霸主地位。細(xì)究健力寶近幾年的發(fā)展戰(zhàn)略，可以發(fā)現(xiàn)其主攻點放在了兩方面：其一是向中國廣闊的農(nóng)村進(jìn)軍；其二是向海外進(jìn)軍，先后在美國、新西蘭等地設(shè)立罐裝廠，其產(chǎn)品也開始與兩樂一起出現(xiàn)在歐美發(fā)達(dá)國家的超市貨架上。當(dāng)健力寶花大量的錢去開辟新的農(nóng)村和國際市場的時候，原有的國內(nèi)城市市場卻沒有去鞏固，而在迅速退縮，有舍本求末之嫌。
　　可口可樂公司從創(chuàng)業(yè)開始便一直專注于可口可樂這種棕色碳酸飲料的經(jīng)營，100年過去了，由于其配方的絕對保密性給這種飲料蒙上了一層濃厚的面紗。在公司發(fā)展最困難的時期，可口可樂的執(zhí)掌者從未放棄過這種執(zhí)著的追求，他們堅信，只有可口可樂才能帶給他們最大的財富與成功，因而，公司一切行動都是以可口可樂的最佳銷量為最終目的。百事可樂公司經(jīng)歷也與可口可樂殊途同歸，百事曾經(jīng)致力于開發(fā)餐飲、酒店等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，像肯德基家鄉(xiāng)雞、意大利必勝客等公司都曾是它的子公司，但是經(jīng)過一段時間的經(jīng)營后，百事總裁敏感地發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營并非原先想象的那么順利，飲料主業(yè)由于資金和精力的分散而出現(xiàn)衰退，于是果斷地決定，將百事可樂飲料公司與其他業(yè)務(wù)剝離，使公司能夠集中精力做百事可樂為代表的飲料主業(yè)，并將這種專注延續(xù)到今天。
　　從兩樂公司的發(fā)展可以得到啟示，一個企業(yè)的經(jīng)營路子并不一定越寬越好。而健力寶近年來卻似乎陷入了多元化的陷阱，飲料市場尚未鞏固，又致力于經(jīng)營服裝、足球和房地產(chǎn)，結(jié)果反而導(dǎo)致了飲料市場的下滑。
　　
　　變色龍生存的年代
　　
　　在適者生存的時代，誰的靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)，誰就能更好地生存�？煽诳蓸放c百事可樂經(jīng)過多年的市場戰(zhàn)爭，形成了一套成熟的消費者研究方法，在推行統(tǒng)一大市場的前提下，充分重視對市場的細(xì)分，按照不同的消費者群體來區(qū)分不同的目標(biāo)市場，并使產(chǎn)品在形象設(shè)計、價格、便利程度等方面盡量滿足不同目標(biāo)市場的要求，如開發(fā)出適宜普通老百姓的玻璃瓶裝可樂，適宜于青少年一族的罐裝及600毫升塑料瓶裝可樂，適宜于家庭主婦購買用于家庭消費的1.2升及2升塑料瓶裝,以及方便飲用的紙杯飲料機(jī)等,各種不同的設(shè)計能夠滿足不同的消費者，因而全面出擊的兩樂能夠獲得盡可能大的市場份額。同時，兩樂還經(jīng)常根據(jù)市場的反映情況估計各個細(xì)分市場的需求，有彈性地制訂價格，從而靈活地獲取收益最大化。相比之下，健力寶就顯得呆板，除了傳統(tǒng)的罐裝及1.25升裝之外，市場上再難發(fā)現(xiàn)其他外觀的設(shè)計，而且在產(chǎn)品價格設(shè)計上，健力寶飲料也缺乏像兩樂那樣的靈活性，如罐裝健力寶的市場零售價格多年保持在3元上下水平，無法通過對價格的彈性運用來刺激消費者的購買欲，增加產(chǎn)品的銷售收入。
　　塑造產(chǎn)品的競爭力，除了產(chǎn)品本身的質(zhì)量、外觀、價格等因素之外，企業(yè)還必須通過廣告、促銷、推廣以及公共活動等行為，來提高產(chǎn)品的知名度和吸引力�！熬葡悴慌孪镒由睢钡膫鹘y(tǒng)觀念，只適用于產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時代，在當(dāng)今高度發(fā)達(dá)的商品經(jīng)濟(jì)時代，激烈的市場競爭迫使企業(yè)不能懈怠對市場的投入，即使像可口可樂、百事可樂這樣的企業(yè)，也不斷加大宣傳、促銷公關(guān)方面的廣度與深度，努力維持與加強(qiáng)其產(chǎn)品形象對各個消費者群體的滲透。別具風(fēng)格的電視廣告、鋪天蓋地的宣傳海報，再加上大型的世界杯、希望工程等贊助活動，如此密集轟炸的市場推廣使得人們無時無刻不在感受兩樂熱浪的襲擊。而健力寶這些年不但幾乎放棄了電視廣告這種實用的常規(guī)武器，而且促銷活動也只是千篇一律的千萬元大酬賓活動，缺乏新意。健力寶足球隊平平的戰(zhàn)績也沒有給產(chǎn)品的推廣帶來多少活力。
　　
　　幫助零售商等于幫助自己
　　
　　銷售渠道決定著消費者能否順利地購買到產(chǎn)品。渠道不暢，產(chǎn)品在銷售終端鋪開率不高，那么即使廣告做得再好也是徒勞。兩樂公司經(jīng)過多年銷售渠道的研究與實踐，均形成了一套科學(xué)的渠道管理方式，通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各渠道環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身產(chǎn)品能夠及時、準(zhǔn)確而迅速地通過各種渠道環(huán)節(jié)，到達(dá)銷售終端。同時，公司除通過代理商、經(jīng)銷商對零售商終端進(jìn)行服務(wù)與監(jiān)控之外，自身也定期對零售商進(jìn)行調(diào)查訪問，以搜集零售商關(guān)于產(chǎn)品的各方面的反饋信息，這樣一方面可以對代理商、經(jīng)銷商起到一種輔助銷售的多重促銷效果，另一方面可以通過直接面對消費者的零售商所提供的信息幫助改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平，一舉兩得，達(dá)到最佳的銷售效果。筆者隨機(jī)抽查了廣州的一些代表性零售商，發(fā)現(xiàn)無論是在大型商場、百貨商店，超市、士多、連鎖店，還是酒吧、酒樓、歌舞廳等娛樂場所，兩樂產(chǎn)品幾乎無處不在，而且配合各種形式的宣傳海報、促銷活動，使得兩樂產(chǎn)品成為消費者自覺或非自覺的首選飲品，而健力寶在許多場合無法見到，這無疑是銷售渠道不暢的表現(xiàn)，要么缺貨，要么脫銷，在終端市場鋪開率很低。
　　兩樂公司對零售商的科學(xué)管理體制除了體現(xiàn)在提供服務(wù)、保證供貨、定期訪問等方面之外，還有很重要的一環(huán)就是要求零售商配合其產(chǎn)品特性與銷售需要等來陳列產(chǎn)品。這些要求具體細(xì)致，都是根據(jù)精確的消費者心理分析與多年的市場銷售經(jīng)驗得出的，如貨架長度、貨品擺放層數(shù)、不同類型產(chǎn)品的擺放次序、堆頭形狀等，都規(guī)定明確，這樣做的目的就在于提高產(chǎn)品陳列的規(guī)范性與生動性，激發(fā)顧客的購買欲。為了進(jìn)一步擴(kuò)大這種效果，兩樂公司還花費高額成本購置或制作諸如冷飲機(jī)、冷柜機(jī)、招牌、宣傳印刷品等，免費贈送給各個銷售終端，但同時要終端按照公司的要求進(jìn)行陳列產(chǎn)品或進(jìn)行宣傳促銷活動。正是這種對零售商規(guī)范化的支持與要求，使兩樂深得零售商的信賴與支持。而健力寶公司在零售商管理方面就明顯缺乏像兩樂公司這樣的規(guī)范性。隨機(jī)抽查結(jié)果表明，絕大多數(shù)銷售終端內(nèi)并沒有健力寶的贊助品，產(chǎn)品陳列也沒有來自公司的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，隨機(jī)性很強(qiáng)，因而零售商很難感覺到公司在向他們提供產(chǎn)品之外還在提供其他什么服務(wù)與支持，也因此難以與公司達(dá)到一種相互配合與促進(jìn)的默契，這也是健力寶銷量趨減的重要原因。
　　民族品牌不僅是一個國家的面子，更是一個國家的實力的象征，我們期待健力寶能夠重新崛起，扛好這一面浸染著民族情懷的大旗�！�
　　（編輯：周漢民)
　　(本文作者沈軍曾任寶潔公司和百事可樂的市場經(jīng)理)

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