他有一個(gè)夢(mèng)想，就是在充斥著外國咖啡文化的大陸堅(jiān)持傳播自主性的咖啡文化，在不遠(yuǎn)的未來，打造出一家中國獨(dú)有的咖啡上市公司。 　　為了這個(gè)夢(mèng)想，他只身來到廣東，從低處做起，率先將他獨(dú)特的咖啡文化帶到這里，從一個(gè)小鋪面起家，發(fā)展到擁有30余家分店、近千名員工的連鎖企業(yè)。他不但為自己創(chuàng)造了財(cái)富，也用自身經(jīng)歷給更多追求成功的人們?cè)忈屃艘粋�(gè)道理：永不言棄是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者的最大成功秘訣。
　　他，就是杰克魔豆咖啡的創(chuàng)始人、生于臺(tái)灣臺(tái)南，兼任杰克魔豆餐飲管理有限公司行銷總監(jiān)的王品杰。
　　
　　杰克魔豆初印象
　　
　　經(jīng)過高樓林立的商業(yè)區(qū)，眼前出現(xiàn)一個(gè)別具一格的咖啡店：冷色調(diào)的裝飾、柔和的燈光、干凈利落的設(shè)施，使咖啡店看起來安靜而不失溫馨。店內(nèi)顧客不少，卻意外安靜，似有似無的JaZZ音樂縈繞在耳際。一位西裝革履的白領(lǐng)提著電腦匆匆走進(jìn)來，到二樓坐下，服務(wù)員禮貌地問候，送上一杯水，再?zèng)]有打擾。這個(gè)咖啡店就是杰克魔豆咖啡生活館。
　　
　　一無所有　但還有夢(mèng)
　　
　　杰克魔豆這個(gè)名字最早出現(xiàn)在1997年的臺(tái)灣臺(tái)南，當(dāng)時(shí)它的身份是原料商。起初主要是為客戶提供高質(zhì)量的咖啡鮮豆、咖啡沖泡器具、花草果粒茶以及濃縮果汁等等。除此之外，王品杰在臺(tái)南還經(jīng)營著煙酒生意，杰克魔豆只是他的副業(yè)。后來，因?yàn)榻?jīng)營不善，他一夜之間損失了1500萬元新臺(tái)幣。之后，他沮喪地離開臺(tái)灣，來到大陸碰碰運(yùn)氣。
　　“敗走麥城”的王品杰選擇了從哪里跌倒就在哪里爬起來的人生信條。2000年，王品杰來到廣東省中山市，雖然舉目無親，但他還是開始了水吧系列的原料供應(yīng)，主要在中山和珠海兩地推廣，當(dāng)時(shí)店名叫做“杰克魔豆咖啡食品原料店”。
　　王品杰說自己的生命力像一只打不死的蟑螂，在任何情況下都能生存下來。和所有創(chuàng)業(yè)者剛起步的時(shí)候一樣，磨難是不可避免的。王品杰不愿多談供應(yīng)原料時(shí)期的那些難忘的回憶，他說：“困難是肯定的了，但我更關(guān)注的是杰克魔豆如何發(fā)展�！币�?yàn)榇藭r(shí)，令杰克魔豆難以施展身手的正是市場(chǎng)的“逼迫”�！翱腿耸乾F(xiàn)實(shí)的，他要的咖啡豆不是以你的咖啡豆的質(zhì)量做選擇的，而是以咖啡豆價(jià)格的高低來選擇哪一家供貨商�！弊非笃焚|(zhì)的王品杰自然不愿意以低廉的價(jià)格出售自己的咖啡豆。后來，他猛然驚醒，為什么不自己開店賣自己想要的咖啡呢?
　　說干就干。王品杰立即調(diào)整了發(fā)展的方向，2003年，他將“杰克魔豆咖啡食品原料店”改名為“杰克魔豆咖啡生活館”，把原來的店面重新設(shè)計(jì)裝飾，在沒有鮮花與鞭炮的剪彩中悄然開張了�！澳菚r(shí)候我們才有3張咖啡桌，3張辦公桌，通常就是我們?cè)谶@邊辦公，那邊給客人喝咖啡。”回憶起當(dāng)初開店的艱辛，王品杰不禁感慨。
　　品牌店是建立起來了，但如何跟別的品牌區(qū)別是個(gè)有待解決的問題。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候的杰克魔豆尚未表現(xiàn)出獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。觀察了一段時(shí)間，王品杰終于想出了一個(gè)差異化競(jìng)爭(zhēng)的方法，秘訣不是別的，就是“生活館”3個(gè)字�！盀槭裁唇芸四Ф垢�上島、星巴克不一樣?因?yàn)槭紫冗@里不是讓你吃飯的地方，而是讓你在這里享受自己的空間。我們的服務(wù)員不會(huì)主動(dòng)過來收拾桌子，除非你叫她們，因?yàn)槲覀儾捎玫氖恰�被�?dòng)式’服務(wù)�！�
　　正是這種被動(dòng)式的服務(wù)，幾乎顛覆了整個(gè)廣東人喝咖啡的習(xí)慣。杰克魔豆也越來越被人們關(guān)注，當(dāng)然，關(guān)注他們的除了顧客，還有一部分是喜歡這個(gè)商業(yè)模式而蠢蠢欲動(dòng)的加盟商們。
　　
　　從一家店到數(shù)十家店
　　
　　坐落于中山三鄉(xiāng)雅居樂小區(qū)的杰克魔豆咖啡生活館旗艦店，是杰克魔豆的第一家咖啡生活館，現(xiàn)在己從建立之初的100平方米的面積擴(kuò)大到435平方米，上下兩層，其裝飾鮮明、獨(dú)特，風(fēng)格獨(dú)樹一幟。一走進(jìn)店內(nèi)就可以看到一個(gè)可以轉(zhuǎn)動(dòng)的約2米高的巨型書架，書架上擺放著各種書籍雜志和販賣的咖啡豆及咖啡機(jī)，座位區(qū)分為吸煙區(qū)與非吸煙區(qū)；二樓的設(shè)施比較豐富，coffee lounge、6.1DT系統(tǒng)的視聽室、雪茄室、臨街咖啡座、視訊會(huì)議室、網(wǎng)絡(luò)資源區(qū)以及比較另類的空氣商店，整個(gè)氛圍頗具后現(xiàn)代主義，營造的是一種懶洋洋的咖啡生活氛圍。
　　花心思經(jīng)營的旗艦店，很快就有了成果，從起初的每天三四個(gè)人到一二百人，營業(yè)額逐漸攀升。僅僅一個(gè)月，杰克魔豆就實(shí)現(xiàn)了收支平衡，營業(yè)額達(dá)到了30萬元。一年后，杰克魔豆首家分店――中山恒信店，正式落戶中山東城區(qū)，面積1500平方米。緊接著，越來越多的人詢問加盟相關(guān)的事宜。王品杰內(nèi)心開始澎湃，要將杰克魔豆咖啡生活館打造成中國的“星巴克”，在他看來，機(jī)會(huì)并非沒有。
　　2004年至2005年，是杰克魔豆快速成長的一年，從5家加盟店變成了15家。更多分店的加盟，似乎預(yù)示著杰克魔豆的前景十分廣闊。然而，這種形勢(shì)并未如預(yù)想中一樣順利開花結(jié)果。擴(kuò)張快速導(dǎo)致了很多服務(wù)跟不上，一連串的問題也就出現(xiàn)了。
　　先是配送問題：每家店的叫貨量不一樣，而且每家店需求也不一樣：蛋糕甜點(diǎn)問題：原本杰克魔豆的蛋糕和甜點(diǎn)是委托制造配送，但供貨商常常為了節(jié)省成本將其中部分原料換掉也不事先通知，導(dǎo)致很多顧客投訴；餐點(diǎn)問題：杰克魔豆是一家專門賣咖啡的店，但還是有許多客人希望可以在店里用餐；服務(wù)人員問題：服務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，流動(dòng)率高，服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定，最致命的是各加盟店自我意識(shí)太高，沒有按照總店經(jīng)營理念運(yùn)營。種種問題讓王品杰幾乎崩潰了，他不得不暫停了一切的加盟，關(guān)起門來研究對(duì)策。
　　經(jīng)過半年的調(diào)整，杰克魔豆將所有的后期資源納入旗下，包括委托加工(0EM)以及組織各種教育與服務(wù)咨詢。但是，大部分人并不看好自行制造產(chǎn)品，因?yàn)檫@將意味著要投入大量的資金設(shè)備和人力，這對(duì)于一直在摸爬滾打中前行的初級(jí)階段的杰克魔豆來說，無疑是個(gè)冒險(xiǎn)的決定。最終，王品杰力排眾議，將自主制造產(chǎn)品這個(gè)核心技術(shù)收歸杰克魔豆，為以后生產(chǎn)出保質(zhì)保量的產(chǎn)品打下了基礎(chǔ)。制度是活的，錯(cuò)了可以調(diào)整，而人員的管理就沒那么容易了，尤其是加盟店增多了以后，員工的服務(wù)觀念跟不上。王品杰說：“那時(shí)候我們就在想，要怎么樣讓他們改變呢?我們決定要顛覆傳統(tǒng)。當(dāng)天把所有的員工召集起來以后，宣布實(shí)行一個(gè)獎(jiǎng)懲制度：對(duì)于做錯(cuò)事的員工，我們給他加工資，一次100元，更嚴(yán)重的可以加200元；只要做錯(cuò)事情就給他加工資�！蓖跗方苓@個(gè)不按常理出牌的方法，徹底把人情味給抹掉了。只跟員工談工資，對(duì)于做錯(cuò)了事而加工資的員工，他會(huì)讓員工看他的工資與績效，工資拿得高而績效很低，就意味著可能要被炒掉了。后來大家都很受不了，壓力都很大。雖然現(xiàn)在已經(jīng)改回原來的制度，但王品杰就是用這個(gè)方法，“讓大家都認(rèn)識(shí)到，形勢(shì)在變，人必須跟著改變”。
　　杰克魔豆咖啡連鎖在一年內(nèi)相繼成立了設(shè)計(jì)部、工程部、中央廚房、中央西點(diǎn)房、咖啡烘焙中心、售后服務(wù)部、客服部、 培訓(xùn)部、物流配送部、拓展部等十幾個(gè)部門。正是這套成熟的系統(tǒng)，保證從店面設(shè)計(jì)到貨物配送整個(gè)運(yùn)作過程都處于有序狀態(tài)，使得杰克魔豆能夠勻速地增長，成為杰克魔豆的核心武器。
　　公司職能部門健全了，但隨著加盟店越來越多，杰克魔豆的品牌卻并未做到形象統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一、產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一，弄得王品杰焦頭爛額。他連夜趕制出了一套加盟商的管理辦法，把所有的服務(wù)、制作細(xì)分，盡量做到數(shù)量化、制度化，并實(shí)施執(zhí)行者責(zé)任制。果不其然，這套方法實(shí)施以后，各加盟店的投訴越來越少，品牌形象越來越深入人心。
　　盡管杰克魔豆在加盟連鎖上面遇到了一些失敗的例子，甚至關(guān)閉了幾家加盟店，但不可否認(rèn)，杰克魔豆已從單一的產(chǎn)品發(fā)展到多元化的產(chǎn)品、從單一的一家店面擴(kuò)大到現(xiàn)在的多家店面。
　　
　　從杰克魔豆到潘朵拉
　　
　　杰克魔豆咖啡生活館的初步成功，使王品杰備受鼓舞。他乘勝追擊，認(rèn)真分析了顧客消費(fèi)習(xí)慣以及杰克魔豆的消費(fèi)群，從中發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)：一是杰克魔豆雖好，但只能吸引有一定經(jīng)濟(jì)收入的消費(fèi)者，杰克魔豆的產(chǎn)品定位在精確目標(biāo)顧客的前提F也失去了另外一部分消費(fèi)者；二是咖啡飲品的消費(fèi)向來以團(tuán)體消費(fèi)為主力，也就是說，一個(gè)人消費(fèi)，他周圍的人通常也會(huì)跟隨消費(fèi)。
　　這是一片藍(lán)海。杰克魔豆咖啡生活館的成熟系統(tǒng)，或許可以再開創(chuàng)一個(gè)新的品牌出來。經(jīng)過緊鑼密鼓的調(diào)研、策劃、開發(fā)，杰克魔豆的第二個(gè)品牌――潘朵拉很快應(yīng)運(yùn)而生。與杰克魔豆咖啡生活館不同的是，潘朵拉以快速、便利、優(yōu)質(zhì)為主要訴求，主要提供以飲品、烘焙為主力的產(chǎn)品，讓潘朵拉的整體形象創(chuàng)造出了一種戶外咖啡文化。
　　2006年11月，杰克魔豆第二品牌“潘朵拉行動(dòng)咖啡吧”參加中山美食節(jié)，以手調(diào)飲品、甜品、冰品，平均價(jià)格8元錢的消費(fèi)，創(chuàng)造了單日銷量2000杯的成績。而且，潘朵拉的杯子比較環(huán)保，都是紙杯，全部采用350克的進(jìn)口紙漿，紙杯沒有一點(diǎn)兒紙的味道，最為難得的是，潘朵拉的每一杯飲料都有它的“身份證號(hào)碼”和出產(chǎn)日期，紙杯上顯示著幾月幾日所生產(chǎn)，幾時(shí)幾分所制造，包括顧客點(diǎn)了幾杯，哪個(gè)是第一杯，哪個(gè)是第二杯，非常神奇�！坝眠@樣的方式可以避免員工出現(xiàn)_一些紀(jì)律問題，方便對(duì)員工的管理�！蓖跗方芙忉屨f。
　　短短幾個(gè)月，潘朵拉因加盟成本較低、回報(bào)率較高、風(fēng)險(xiǎn)較低、占用面積不大等優(yōu)勢(shì)，促使更多的加盟商選擇了潘朵拉。而此時(shí)，杰克魔豆咖啡生活館在珠三角的加盟店己呈飽和之勢(shì)。與杰克魔豆不同的是，王品杰希望潘朵拉能夠走出廣東，打入大陸一線城市，盡可能將潘朵拉的觸角伸得更廣。2008年7月15日，潘朵拉正式更名為“潘朵拉城市行動(dòng)咖啡店”，以簡易快速行動(dòng)力強(qiáng)的風(fēng)格呈現(xiàn)給消費(fèi)者，并以進(jìn)駐到中心城市以及集中消費(fèi)地區(qū)為主要軸心。
　　然而，潘朵拉城市行動(dòng)咖啡店剛成立沒多久，就遇到了席卷全球的金融風(fēng)暴。王品杰眼前一片黑暗，心里焦急不堪。
　　
　　從金融危機(jī)到市場(chǎng)細(xì)分
　　
　　本以為剛剛創(chuàng)立還沒來得及做全面推廣的潘朵拉會(huì)夭折，但事實(shí)并非如此�！�2008年金融危機(jī)的時(shí)候，我們的營業(yè)額全部下滑了30％，但是潘朵拉系列卻意外地成長了30％。因?yàn)榻芸四Ф沟南�費(fèi)者更容易接受潘朵拉的價(jià)位。”王品杰說，“這個(gè)時(shí)候我們意識(shí)到了，在消費(fèi)者減少開支的情況下他可以不要那么多的服務(wù)而去享受一杯飲品�！�
　　這并不是一個(gè)好的信號(hào)。這時(shí)候，王品杰做了一件事情，就是市場(chǎng)細(xì)分�！拔覀儼芽谖陡�產(chǎn)品都做了一定的分類。比如潘朵拉的奶茶，它比較重奶味而輕茶味；而杰克魔豆的奶茶就比較重茶味而輕奶味；咖啡也是一樣，杰克魔豆的咖啡味道就比奶味重，而潘朵拉的咖啡剛好相反。”
　　正是由于市場(chǎng)的細(xì)分，讓杰克魔豆和潘朵拉的定位更加明確：潘朵拉的客戶群是針對(duì)12－25歲的較年輕群體，以青少年學(xué)生和剛進(jìn)入社會(huì)的年輕人為主，杰克魔豆的客戶群是鎖定18－45歲，其中20－30歲為尖端消費(fèi)群體，而且以女性消費(fèi)為主。
　　但是，這兩個(gè)品牌并非完全地分離，它們是相輔相成的。王品杰有他的小算盤“潘朵拉是在為杰克魔豆培育潛在消費(fèi)者。當(dāng)這些青少年從小學(xué)、初中、高中、大學(xué)畢業(yè)之后，開始賺錢的時(shí)候就會(huì)轉(zhuǎn)向氛圍更好、服務(wù)更貼心的杰克魔豆。所以你可以看到，杰克魔豆的消費(fèi)主群和潘朵拉的消費(fèi)主群會(huì)有一定的差別。所以我們很成功地把這兩個(gè)品牌給細(xì)分了。”其實(shí)，市場(chǎng)上最難做到的就是市場(chǎng)細(xì)分，因?yàn)槭袌?chǎng)細(xì)分就意味著你要放棄某些消費(fèi)群體�！暗�我們并沒有損失，我們反而培養(yǎng)了更多的愛好咖啡的消費(fèi)者�！边@無疑是王品杰打得最為漂亮的一仗。
　　經(jīng)過金融危機(jī)近一年的混亂之后，杰克魔豆與潘朵拉的消費(fèi)者回歸平靜。2009年初，一部火熱的電影《阿凡達(dá)》將潘朵拉的銷量推向了新高。不可否認(rèn)，《阿凡達(dá)》不僅提高了潘朵拉城市行動(dòng)咖啡店的品牌效應(yīng)，無形中也傳播了“潘朵拉”保護(hù)自然的環(huán)保倡議。
　　
　　從細(xì)節(jié)管理到人性化服務(wù)
　　
　　如果說杰克魔豆的成功是因其人性化的服務(wù)，倒不如說是因?yàn)樗鼘?duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注。在杰克魔豆咖啡生活館里，如果用心觀察，不難發(fā)現(xiàn)處處都有對(duì)細(xì)節(jié)的考究。這就是王品杰對(duì)顧客的貼心服務(wù)。
　　杰克魔豆咖啡生活館到處可見很多的書籍、雜志，這不僅僅是為了讓顧客打發(fā)時(shí)間而擺放的�！耙�?yàn)槲覀兊牡暌话愣际潜容^安靜的，限定說話的聲音不要超過60分貝，這樣常常就會(huì)和客人有沖突。”王品杰說，“后來我們想起了唯一的東西――書，我們就在店里放很多的書，把這里營造成一種圖書館的感覺，讓顧客從心里面去敬畏它�！币簿褪菑哪莻�(gè)時(shí)候起，書成為杰克魔豆的一個(gè)重點(diǎn)。
　　杰克魔豆店內(nèi)一個(gè)非常有創(chuàng)意的細(xì)節(jié)，就是空氣商店�？諝馍痰辏�顧名思義，就是販賣空氣的�？諝庖材苜u嗎?答案是肯定的，因?yàn)榻芸四Ф箤⑺鼈冎谱鞒伞安煌�”成分的空氣，有“誠實(shí)”的空氣、有“責(zé)任心”的空氣、有“快樂”的空氣、有“熱情”的空氣……當(dāng)顧客感覺自己缺少什么的時(shí)候，杰克魔豆會(huì)將它送給顧客，如果非要付錢，杰克魔豆會(huì)收取一元錢。
　　杰克魔豆號(hào)稱他們的顧客都是熟客，但是卻從來不做廣告推廣，王品杰說，他們的廣告都是植入式的廣告，廣告費(fèi)用寧可用在消費(fèi)者身上。但是，如何抓住顧客的心呢?杰克魔豆出版的《i coffee》雜志不但是傳遞一種咖啡生活態(tài)度，無意中還制作一種“記憶”，這種“記憶”就是和顧客的一種互動(dòng)，讓顧客在雜志上寫下自己的“記憶”。他相信，這種記憶是很難去忘記的。
　　除此之外，在杰克魔豆聽到的音樂也并非是網(wǎng)絡(luò)上的下載，而是他們自己出版的唱片專輯，目前即將出版第三輯了，專輯以house、lounge、jazz為主，都是非主流音樂。這是杰克魔豆向臺(tái)灣印象唱片購買了亞洲(不包括日本)的版權(quán)。
　　如今，杰克魔豆的戰(zhàn)略定位非常清晰，就是把潘朵拉普及在一級(jí)和二級(jí)城市，而把杰克魔豆推廣到二級(jí)城市。王品杰說，“只有讓加盟商有錢賺，才能使杰克魔豆這個(gè)品牌延續(xù)下去�！�
　　2010年，是杰克魔豆比較忙碌的一年。春節(jié)剛過，就已經(jīng)有5家加盟店相繼開張，而王品杰的目標(biāo)是2011年要有18-25家的加盟店遍地開花。他說：“因?yàn)槲蚁嘈�，只要你做好�?zhǔn)備，油箱加滿，就看你油門怎么踩了�！�

相關(guān)熱詞搜索：中國 星巴克 打造 王品杰:全身心打造中國“星巴克” 王品杰 中國客戶管理網(wǎng)