摘要：傳統(tǒng)意義上的人事管理其行為主要表現(xiàn)在組織職能的維護和日常關系的維持，其結(jié)果是維護組織的正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序，保持組織的運行。人力資源管理的存在價值在于它能推動組織的績效，為組織的利益相關方提供增加值。本文通過對專業(yè)核心價值的討論，提出人力資源管理的專業(yè)核心價值體現(xiàn)在三個層面：一是規(guī)范組織行為，推動組織績效；二是建立科學的職位價值評估體系，監(jiān)控業(yè)績形成過程；三是為組織的利益相關方提供增加值。
　　關鍵詞：人力資源管理；專業(yè)核心價值；增加值
　　中圖分類號：F272．92 文獻標識碼：A
　　
　　隨著“以人為本”管理理念被現(xiàn)代人力資源管理理論和實務的詮釋與實證，企業(yè)經(jīng)營者逐漸嘗到了“以人為本”的甜頭，“人力資源管理”的概念逐漸取代“人事管理”而成為主流。然而，業(yè)界對人力資源管理的專業(yè)核心價值的認識目前大多還停留在一般概念的認知階段，沒有真正理解人力資源管理的專業(yè)的內(nèi)涵。比如，大部分的企業(yè)經(jīng)營者認為，“人力資源管理”之所以區(qū)別于“人事管理”，主要在于人力資源管理的工作范圍遠比人事管理大。這種局限于“管理事務”擴大的層面上認識，必將因企業(yè)類型不同，規(guī)模大小不同，或企業(yè)發(fā)展階段不同，企業(yè)文化背景差異，或企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的發(fā)生，對人力資源管理的理念產(chǎn)生動搖；在行動上必然回到“人事管理”的老路。其根本原因是低估人力資源管理的專業(yè)核心價值。
　　專業(yè)核心價值是專業(yè)活力的源泉，是構成專業(yè)適應力、滲透力的主要因素。專業(yè)核心價值有兩部分內(nèi)容：一是專業(yè)宗旨，即專業(yè)為什么而存在，由宗旨決定了專業(yè)的任務和目標等；二是專業(yè)的基本構成要件，即為了實現(xiàn)專業(yè)的宗旨，所設置專業(yè)模塊職能。前者為目的，后者是實現(xiàn)目的的手段和方法。目的決定了手段和方法，手段和方法圍繞目的，并為目的服務。
　　人力資源管理是把員工的個人需要與組織需要統(tǒng)一起來，把員工的個體行為與組織行為統(tǒng)一起來。實現(xiàn)三種職能：樹立“以人為本”的管理理念；培養(yǎng)、建立和完善組織文化；重視提高組織績效。因此，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計劃地對人力資源進行合理配置，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益，推動企業(yè)的發(fā)展，是人力資源管理的主要任務。由此可見，人力資源管理的專業(yè)核心價值主要體現(xiàn)在三個層面：一是規(guī)范組織行為，推動組織績效；二是監(jiān)控業(yè)績形成過程，建立科學的職位價值評估體系；三是為組織的利益相關方提供增加值。
　　
　　一、規(guī)范組織行為，推動組織績效是人力資源管理專業(yè)核心價值的基礎
　　
　　美國學者研究表明，人力資源管理經(jīng)歷了四種模式：（1）產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式（20世紀60年代以前），以建立工作規(guī)則、職業(yè)晉升階梯和職業(yè)生涯設計以及以資歷為基礎的報酬體系、勞工關系、績效評估等為核心；（2）投資模式（20世紀60-70年代），以人力資源的培訓和開發(fā)，包括給員工更多的自主權、工作豐富化、終身雇傭、培訓和長期薪酬等為重點；（3）參與模式（20世紀80年代），強調(diào)團隊合作、相互信任、建立共同目標、職工對組織的承諾與認同等，職工參與管理成為人力資源管理的主要手段；（4）高靈活性模式（20世紀90年代以來），適應現(xiàn)代科學技術特別是信息技術和計算機技術的發(fā)展與廣泛應用，借助于“外腦”、聘請顧問、人事代理（人力資源管理外包）、靈活的雇傭方式和工作時間、多樣的報酬與福利方案、權變的組織結(jié)構和權力分配等成為人力資源管理的主要方式。無論經(jīng)歷上述哪種模式，企業(yè)在組織價值創(chuàng)造構建中，都必須建立職位描述和職位評價體系，以制度的方式確定不同職位的職責和價值貢獻度，以規(guī)范組織行為，創(chuàng)建組織文化，這是現(xiàn)代人力資源管理的基礎，也是其專業(yè)核心價值所在。
　　組織績效的形成過程就是組織價值的創(chuàng)造過程。如何充分發(fā)揮和挖掘員工的能力與潛力，持續(xù)地提高工作效率，以創(chuàng)造更多的價值。在人力資源管理體系中，表現(xiàn)為績效管理，包括績效計劃的制定、績效方案的實施、組織氛圍的改善、員工素質(zhì)的提高，以及績效溝通和培訓教育體系的建設。通過績效評價，評價每一個員工對組織作出的貢獻，并予以認可，為下一周期的工作提出改進的建議，持續(xù)推動組織績效的良性上揚。
　　
　　二、建立科學的職位價值評估體系，監(jiān)控業(yè)績形成過程是人力資源管理專業(yè)核心價值的體現(xiàn)
　　
　　建立科學的職位價值評估體系，是人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容�？茖W且適合組織實際的職位價值評估體系，對組織績效的形成意義重大。英國經(jīng)濟學家F•H•哈比森在《作為國民財富的人力資源》一書中說：“人力資源――是國民財富的最終基礎。資本和自然資源是被動的生產(chǎn)要素，人是積累資本、開發(fā)自然資源、建立社會、經(jīng)濟和政治組織并推動國家向前發(fā)展的主動力量”。顯而易見，一個國家（組織）如果不能開發(fā)人民（員工）的技能和知識，就談不上開發(fā)任何別的東西。沒有科學的價值評價體系，會導致企業(yè)在價值分配上的扭曲，侵害員工的切身利益，影響員工對技能和知識的追求，盡而影響組織績效。建立科學的職位價值評估體系要解決兩個問題：第一，確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策。價值分配既是對員工價值創(chuàng)造成果的回報，同時又是對價值創(chuàng)造要素的激勵。以組織成功的關鍵因素為導向，制定企業(yè)的薪酬政策。無論是以 “人”為導向制定薪酬政策，還是以“事”為導向制定薪酬政策，其結(jié)果必然會強化員工的素質(zhì)提升或員工的高績效行為。第二，選擇薪酬模式。企業(yè)需要依照價值創(chuàng)造理念和價值評價結(jié)果，確定薪酬等級，薪酬結(jié)構（基本工資、短期回報、長期回報與福利的構成及變化），薪酬水平，薪酬升降通道等。同時，薪酬模式的選擇，離不開企業(yè)價值創(chuàng)造理念、企業(yè)文化、薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策的指導，將價值評價結(jié)果與薪酬回報有機結(jié)合。
　　企業(yè)是一個功利組織，其功利的源泉在于企業(yè)全體員工的投入，即企業(yè)中每一個人的工作成果的集合。在企業(yè)外部，全體員工有價值的工作，表現(xiàn)為企業(yè)的績效；在企業(yè)內(nèi)部，全體員工有價值的工作表現(xiàn)為企業(yè)的效率。組織背景下的員工工作成果展現(xiàn)，需要以部門職能分配為前提，以崗位工作流程為載體，而工作職能的定位、任職資格體系的建立和崗位績效標準的設定正是人力資源管理的基礎內(nèi)容。從這個意義上講，監(jiān)控企業(yè)業(yè)績形成過程構成了人力資源管理的核心內(nèi)容。
　　
　　三、為組織的利益相關方提供增加值是人力資源管理專業(yè)核心價值的根本
　　
　　組織是一個各種利益的集合體。其利益的相關方包括政府、客戶、供應商、股東、經(jīng)理和員工。不同的利益主體會關注其自身的“價值實現(xiàn)”。人力資源管理者以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展合作伙伴的身份參與管理，承擔相應的責任，提高員工個人和組織整體的業(yè)績，促進組織的成功是現(xiàn)代人力資源管理的目標，也是組織最有效利用資源，實現(xiàn)商業(yè)目標的必要前提。
　�。ㄒ唬﹦�(chuàng)新人力資源管理的行為方式，可以促進政府滿意度提高、客戶滿意度增加、組織競爭能力增強和個人能力的提升。如對于擔心下崗的員工來說，人力資源管理者的任務是幫助他（她）們提高工作效率，從而不被組織淘汰。對于擔心達不到組織戰(zhàn)略目標的一線經(jīng)理來說，人力資源管理者的任務是通過人力資源管理的技巧和方法，來提高其工作業(yè)績，擺脫業(yè)績低下的困惑。對于客戶，人力資源管理者需要把對他們的關心體現(xiàn)在組織為他們提供高性能的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務上。而對于擔心收益的股東來說，人力資源管理者的任務則必須創(chuàng)建高效運作的組織構架和具有連貫性的人事制度，從而讓股東們對現(xiàn)實收益產(chǎn)生興趣和對組織未來收益有良好的預期。
　�。ǘ�）以市場需求為導向，全方位拓新人力資源管理工作思路，引導組織的價值創(chuàng)造。第一，分析組織外部商業(yè)環(huán)境，有效分配組織資源，從企業(yè)外部環(huán)境和條件出發(fā)，在明確企業(yè)的目標和經(jīng)營宗旨的基礎上，依據(jù)自身的實際情況，制定出切實可行的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。第二，制定措施，為組織股東提供服務。這些措施包括，通過增加非實體措施為投資人創(chuàng)造市場價值；通過聯(lián)系目標客戶來增加客戶份額；通過建立組織能力（組織實施其戰(zhàn)略所需的能力）幫助一線經(jīng)理傳達戰(zhàn)略；明確并建立員工價值命題，保證員工有能力完成工作。第三，完善人力資源管理流程。即按照組織創(chuàng)造價值的方式制定人員流程、業(yè)績流程、信息流程和工作流程。
　�。ㄈ�）著眼企業(yè)戰(zhàn)略和團隊建設，為創(chuàng)造增加值提供保證。建立人力資源長期戰(zhàn)略，以清晰的戰(zhàn)略計劃，將人力資源投資與商業(yè)目標聯(lián)系起來；將組織與商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。建立專業(yè)的人力資源團隊。通過培訓和實踐經(jīng)驗來驗證人力資源管理專業(yè)團隊，創(chuàng)建具有職責清晰、配備合理的員工隊伍，不斷發(fā)掘員工能力，增強組織創(chuàng)造價值的持續(xù)競爭力。
　　
　　參考文獻
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　　[3]王遐昌.現(xiàn)代人力資源管理價值鏈[Z].人力資源開發(fā)與管理，2005.

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