摘要：大企業(yè)由于集團公司層級多、業(yè)務量大、經(jīng)營模式多、人員調(diào)動頻繁等因素，普遍存在涉稅業(yè)務雜亂，管理成本偏高，工作效率低下，辦稅人員壓力較大等問題，在當前“互聯(lián)網(wǎng)+稅務”的背景下，企業(yè)稅務管理形勢更加嚴峻，企業(yè)稅務管理亟需建立稅務共享服務中心，通過信息共享、IT共享、服務共享和知識共享實現(xiàn)稅務機關(guān)、納稅人等有機結(jié)合的統(tǒng)一整體，消除信息傳遞的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)資源配置的帕累托最優(yōu)
　　關(guān)鍵詞：大企業(yè)；稅務管理；共享服務中心
　　互聯(lián)網(wǎng)時代的到來推動了技術(shù)創(chuàng)新的浪潮，催生了一系列技術(shù)群——大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等等。在這樣強大的信息技術(shù)的推動之下，原有構(gòu)成工業(yè)社會的一些基本概念，它們所指向的內(nèi)涵正在發(fā)生深刻變化，互聯(lián)網(wǎng)時代重新定義了基礎設施、生產(chǎn)要素和協(xié)作（分工）結(jié)構(gòu)。為適應互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，國家稅務總局發(fā)布了《“互聯(lián)網(wǎng)+稅務”行動計劃》（稅總發(fā)[2015]113號），把互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新成果與稅收工作深度融合。“營改增”、金稅三期、多證合一、稅收實名制認證、國地稅聯(lián)合稽查、個人稅號、申報機器人、納稅信用體系等多項舉措并進，我國稅收征管和涉稅風險管理體系正在向互聯(lián)網(wǎng)化加速變革。
　　大企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，是各行業(yè)發(fā)展的核心力量，也是我國重點稅源監(jiān)測的對象。大企業(yè)由于集團公司層級多、業(yè)務量大、經(jīng)營模式多、人員調(diào)動頻繁等因素，普遍存在涉稅業(yè)務雜亂，管理成本偏高，工作效率低下，辦稅人員壓力較大等問題，在當前“互聯(lián)網(wǎng)+稅務”的背景下，企業(yè)稅務管理形勢更加嚴峻，企業(yè)稅務管理亟需“轉(zhuǎn)型”。
　　一、大企業(yè)稅務管理現(xiàn)狀分析
　�。ㄒ唬┒悇展芾斫M織架構(gòu)不合理
　　組織架構(gòu)是企業(yè)稅務管理的基礎。大企業(yè)稅務管理的現(xiàn)狀如下：從橫向來看，在很多大企業(yè)的分子公司，通常設有專門的會計崗位，但是沒有專門的稅務崗位，稅務工作主要由財務或會計人員兼任；稅務工作主要是開票、申報等日常業(yè)務，沒有專業(yè)人員對企業(yè)的稅務政策進行專門的收集，更沒有專業(yè)的稅務人員進行稅務籌劃，難以使企業(yè)稅務管理工作效益最大化；在集團性的總部公司，通常有科室負責稅務籌劃管理工作，編制隸屬財務部，并由財務總監(jiān)分管。，從組織架構(gòu)上看，稅務管理人員難以參與公司戰(zhàn)略性決策。從縱向看，各層級公司之間的稅務管理人員未形成垂直管理關(guān)系�；ヂ�(lián)網(wǎng)的應用，讓各層級稅務管理人員溝通更為便捷，但稅務管理工作散落在各分子公司，未形成垂直管理系統(tǒng)。而稅務方案的設計、實施通常需要多家甚至是不同層級之間的總分、母子公司的配合才能完成。同時平行的子公司之間稅務管理協(xié)作不易，通常需要通過內(nèi)部協(xié)調(diào)才能進行。因此稅務管理人員的組織架構(gòu)未能垂直、扁平化管理，較大制約了稅務方案實施的有效性和及時性。
　�。ǘ�）大企業(yè)稅務管理制度不健全
　　由于我國正處于稅制改革的關(guān)鍵期，各項稅收政策變動頻繁，大企業(yè)業(yè)務種類繁多，基本覆蓋了大部分稅種和業(yè)務流程，大企業(yè)集團分子公司一般分散在各地，由于稅收的屬地化管理，涉稅業(yè)務的稽查內(nèi)容及規(guī)則各地執(zhí)行標準存在差異�？陀^上看，目前依據(jù)國家相關(guān)稅法，企業(yè)在實際業(yè)務場景中仍然面臨很多稅務實務問題，各地標準往往不同，而且由于稅務機關(guān)的管理從總局到各分局是金字塔式的管理，各級管理機構(gòu)權(quán)限不同，導致大部分企業(yè)無法形成一套規(guī)則化的企業(yè)稅務管理制度，企業(yè)無法將稅務實務操作合成指導手冊，在全集團內(nèi)推廣。同時稅法更新速度快，難以對稅法的具體規(guī)定進行明確細化，只能就稅務管理權(quán)限管理模式進行示范。
　　主觀上看，企業(yè)稅務管理制度未成體系，大部分大企業(yè)對會計核算要求較高，通常制定本集團的財務核算辦法，但是稅務管理制度受限于人員和稅務工作的零散性，難以形成一套科學有效的稅務管理辦法。部分企業(yè)是單個獨立公司內(nèi)部有一定的稅務管理制度，但未成體系。部分企業(yè)是各大經(jīng)營板塊內(nèi)部有各自獨立的稅務管理制度，但未能形成全集團統(tǒng)一的稅務管理制度。部分企業(yè)稅務管理制度僅涉及日常管理，對企業(yè)的重大戰(zhàn)略參與、重要經(jīng)營決策并未制定稅務管理制度。且稅務管理制度僅僅在稅務、財務人員中知悉，未能在全公司范圍內(nèi)宣貫執(zhí)行。在部分企業(yè)，對已有稅務管理制度，應用性較差，更新速度慢，難以適用企業(yè)發(fā)展，因此大部分企業(yè)稅務管理制度束之高閣，難以奏效。
　�。ㄈ�）大企業(yè)稅務管理流程混亂
　　流程管理實質(zhì)是建立在組織架構(gòu)和制度建設上的運用，通過對組織架構(gòu)的梳理、制度的完善等措施辦法落實在流程管理上。大企業(yè)由于業(yè)務量大、規(guī)模大、人員變動頻繁、業(yè)務經(jīng)辦流程和業(yè)務審批流程較長，稅務管理流程節(jié)點多，容易出現(xiàn)涉稅風險。部分企業(yè)對稅務管理沒有嚴格的稅務管理流程，通常是就事論事，出現(xiàn)風險才去思考流程管控。尤其是對于沒有較合理的稅務管理人員組織架構(gòu)和稅務管理制度的企業(yè)，稅務管理流程難以落到實處。部分企業(yè)雖有稅務管理流程，但風險把控、籌劃管理意識不強，僅僅是局限在流程本身的審批，而未通過流程看業(yè)務，通過業(yè)務看稅務。這樣很容易導致稅務管理流程形同虛設。在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，業(yè)務發(fā)展極為迅速且業(yè)務模式不斷創(chuàng)新，已有的稅務管理流程可能難以適應新業(yè)務發(fā)展的需要。因此部分大企業(yè)對稅務流程的管理較為混亂。部分稅務流程僅僅體現(xiàn)了管理節(jié)點，但未明確說明每個流程節(jié)點需要關(guān)注的主要風險點，相關(guān)人員難以實行流水化作業(yè)。
　　（四）大企業(yè)稅務管理信息化建設落后
　　通常大企業(yè)對財務軟件的信息化建設較為重視，而針對稅務的信息化建設很多企業(yè)會由于意識不到位或經(jīng)費緊張，較為疏忽，且部分企業(yè)即使使用了稅務管理軟件，但僅限于日常開票報稅等，不能系統(tǒng)性、全局性進行稅務管理，難以有效實現(xiàn)智能管稅的目的。當前大企業(yè)普遍存在成員單位眾多、架構(gòu)復雜、業(yè)務復雜等情況，在大企業(yè)多元化經(jīng)營的前提下，涉及計算與繳納的稅費種類至少十多種，同時大企業(yè)也存在著稅務人員業(yè)務水平參差不齊、知識結(jié)構(gòu)多種多樣、責任心有高有低等情況，以及當前普遍采用的低層次臺賬化、手工化核算手段，給企業(yè)稅務核算準確性帶來極大的挑戰(zhàn)，同時也給企業(yè)帶來了極大的稅務風險。借助“互聯(lián)網(wǎng)+”平臺，建立全集團統(tǒng)一規(guī)則下的全流程系統(tǒng)化核算體系成為大企業(yè)稅務核算的必然之選。在新的經(jīng)濟形式下，新的業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，大企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)趨于復雜，涉及多部門多環(huán)節(jié)管理，系統(tǒng)間銜接容易出現(xiàn)理解不一致的情況，導致稅務政策無法落實，造成稅務風險業(yè)務量大，完善的稅務信息管理系統(tǒng)是保障數(shù)據(jù)準確性和及時性的唯一途徑，能夠更好得確保企業(yè)稅務管理的數(shù)據(jù)來源清晰、納稅調(diào)整依據(jù)可查可追溯，降低企業(yè)的涉稅風險。

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