為什么中國70%的企業(yè)都愿意搞獨資？這說明融合很難，或者合資之后出現(xiàn)問題，使成本更高。結(jié)合東風(fēng)日產(chǎn)這個案例，我們可以看一下，如何超越你的文化、超越各自不同的利益而形成共同的文化，形成共同的利益，這是非常關(guān)鍵的問題。從某種角度來說，東風(fēng)日產(chǎn)是這個方面的標(biāo)本
　　一個合資企業(yè)，想要走得遠(yuǎn)、走得健康，完全有賴于和諧的企業(yè)文化，這是東風(fēng)日產(chǎn)給我們的啟示
　　還有一個質(zhì)量問題，也跟低成本和所謂的車便宜有關(guān)系。我總是覺得車不能亂降價，降價已經(jīng)降到威脅到安全了。最近有一輛車在國外被撞了一下，稀里嘩啦。為什么沒有監(jiān)督車的安全？現(xiàn)在老百姓開車，大家心里都是沒有底的，指不定什么時候出什么事。老百姓奔著便宜去了，但是安全卻難以保證。這就涉及到社會責(zé)任和企業(yè)責(zé)任。我覺得東風(fēng)日產(chǎn)在這方面做得很好
　　
　　
　　11月8日，“中外汽車合資企業(yè)和諧發(fā)展研討會”在廣州召開。150余位學(xué)者、專家和企業(yè)高層管理人員，以東風(fēng)日產(chǎn)為案例，圍繞“新起點、新價值、新和諧”這一主題進(jìn)行了深入交流和研討。
　　與會的領(lǐng)導(dǎo)與專家一致認(rèn)為：“融和的企業(yè)文化”是合資企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證和動力。作為中國汽車行業(yè)投資最大的合資企業(yè)，東風(fēng)日產(chǎn)近兩年取得了令人關(guān)注的成績，今年1-10月的銷量已超過200%的同比增幅，成為國內(nèi)發(fā)展最快的汽車企業(yè)之一。到12月中下旬，東風(fēng)日產(chǎn)今年的產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到了15萬輛。這樣的業(yè)績與東風(fēng)日產(chǎn)構(gòu)建了一個和諧進(jìn)取的企業(yè)文化，實現(xiàn)合作雙方的高度融合密不可分。
　　以下是研討和座談的部分內(nèi)容。
　　
　　中國社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所副所長金碚
　　
　　東風(fēng)日產(chǎn)合資兩年，他們得出的重要經(jīng)驗是文化的融合非常重要。有的人認(rèn)為有一套規(guī)則制度企業(yè)就可以運(yùn)轉(zhuǎn)了，但是凡是有過實踐的管理者都知道，僅僅有這個還不夠。在企業(yè)里還有一套非正式的潛在的規(guī)則，這一套規(guī)則和人的文化、和企業(yè)的文化密切相關(guān)。同樣的一件事，甚至對規(guī)章制度本身，人們在執(zhí)行的過程中都是不一樣的。
　　東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)過一年多的努力，經(jīng)過磨合，文化上的溝通似乎已經(jīng)很好了。但是文化是比較復(fù)雜的，很多東西很難量化，對企業(yè)又非常重要，特別是50:50的合資企業(yè)。從管理學(xué)來說，中國的管理行為和日本的管理行為盡管有很大的差別，但也有共同的特點。當(dāng)一個日本公司和一個中國公司放到一塊的時候，50:50，兩種文化的因素就會使得公司內(nèi)部的行為很難保持一致，如果不強(qiáng)調(diào)非正式制度中的這種溝通和磨合，而僅僅用正式的規(guī)章制度來使公司內(nèi)部的行為保持一致和協(xié)調(diào)，我相信是比較困難的。所以我說，東風(fēng)日產(chǎn)僅僅用了一年多時間，就認(rèn)識到這么一個問題，而且在實踐過程中取得了成效，非常值得祝賀。
　　
　　中國名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會副主任艾豐
　　
　　老子說過道生一、一生二、二生三、三生萬物，實際上融合就是二生三，東風(fēng)日產(chǎn)的文化既不是東風(fēng)的文化，也不是日產(chǎn)的文化，是這兩種文化生出的第三種文化，是二生三，然后三生出萬物。我認(rèn)為想要真正有發(fā)展，就是要走二生三的道路。
　　在融合的過程中，對企業(yè)家和每一個員工，特別是對中國人來說，很重要的就是培養(yǎng)和發(fā)揮協(xié)調(diào)能力，融合是目標(biāo)，協(xié)調(diào)是道路�？鬃诱f合而不同，我們反過來說不同而合。怎樣不同而合？第一個就是要溝通，如果你的想法、我的想法相互之間都不了解，怎么協(xié)調(diào)？第二個環(huán)節(jié)就是商量，商量的內(nèi)涵就是求同，溝通之后我們有沒有什么共同的利益？哪些東西我們是可以共同做的？協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)是共同利益區(qū)，找不到共同利益區(qū)是無法協(xié)調(diào)的；第三個環(huán)節(jié)是妥協(xié)，妥協(xié)就是存異。合資公司完全相同是不可能的，畢竟后面是兩個不同的主體利益。妥協(xié)并不妨礙我們的和諧與合作。這三個環(huán)節(jié)做好了就可以達(dá)到協(xié)調(diào)了。東風(fēng)日產(chǎn)給我們的啟示很重要。這個開端很好，畢竟只有兩年時間，要繼續(xù)走下去，給我們的其他合資公司提供重要的經(jīng)驗。
　　
　　中國人民大學(xué)教授彭劍鋒
　　
　　東風(fēng)日產(chǎn)在文化的溝通以及實現(xiàn)和諧的過程中，很成功的一點，就是前期有一個專門的組織機(jī)構(gòu)――行動綱領(lǐng)事務(wù)部，專門到企業(yè)里做問卷調(diào)查，在大量的問卷調(diào)查中，中日雙方提出了共同的問題，共101個，后來濃縮到10個問題，然后形成一個問卷擺在大家面前：中方的問題是什么，日方的問題是什么，在彼此坦誠的溝通和交流中，大家能夠?qū)⑵髽I(yè)面對的問題真正落到實處，在文化的溝通過程中，回歸到最基本的問題上，最后達(dá)成共識。
　　一個合資企業(yè)要想融合，首先要看企業(yè)家有沒有這個氣魄，很多合資企業(yè)之所以達(dá)不成共識，是因為缺乏真正站在企業(yè)生存發(fā)展的角度來思考問題的高層。東風(fēng)日產(chǎn)之所以能夠順利完成文化的融合，取得一定的成效，很重要的一點是，高層有這樣的心態(tài)坐下來，他們都是在檢討雙方各自的問題，我的問題是什么？我覺得高層的這個心態(tài)很重要，如果沒有一個好的心態(tài)，最終就會形成制衡。其實到了員工那兒，按照制度去執(zhí)行很容易，合資企業(yè)最難的是在高層。
　　
　　智囊傳媒總裁傅強(qiáng)
　　
　　我想談三點。一個是新的起點，如果說歷史讓東風(fēng)日產(chǎn)在2003年6月成為了一個舊合資時代的終結(jié)者，那么東風(fēng)日產(chǎn)靠自己的管理實踐，可能會開創(chuàng)一個新的時代。新的起點非常重要；第二個是新價值，我在從事研究管理工作的過程中，還沒有發(fā)現(xiàn)一個行業(yè)像汽車行業(yè)一樣，在近百年來對管理科學(xué)有這么大的貢獻(xiàn)，不要將東風(fēng)日產(chǎn)的管理現(xiàn)象僅僅限于他們自身，他們的經(jīng)驗對于中國汽車行業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該有很大的價值；還有就是新和諧。公司責(zé)任將股東、員工、周圍的環(huán)境等相關(guān)利益都涵蓋起來了�！靶缕瘘c、新價值、新和諧”，所以我們可以對東風(fēng)日產(chǎn)的未來抱以更大希望。
　　中國合資企業(yè)里比較容易整合的往往是文化差異比較大的，比如中德之間或者中美之間，中日之間的合作可能更容易些。有時候文化差異大，大家對這個問題容易關(guān)注。如果文化差異小，大家反而會忽略了關(guān)注和溝通�！吨悄摇纷罱�完成了雜志到智囊傳媒的轉(zhuǎn)化，在這個過程中，我們從東風(fēng)日產(chǎn)的案例中學(xué)到了很多。
　　
　　
　　商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院跨國公司研究中心主任王志樂
　　
　　在全球化的背景下，討論一個合資企業(yè)怎樣和諧發(fā)展，我覺得應(yīng)該了解在全球化的背景下，現(xiàn)在的跨國公司在做什么。最近幾年，我們研究中心曾經(jīng)跟著中國集團(tuán)促進(jìn)會那些中國大的國有企業(yè)，跑了歐美日韓大約30家跨國公司的總部，了解新世紀(jì)以來他們的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，特別是新世紀(jì)以來新的理念動向。他們提供給我們每年經(jīng)營報告的同時，還要提交其他的報告，比如說西門子公司提供了一個公司責(zé)任報告，愛立信美國公司提供了企業(yè)公民報告，有點像是東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)里說的東西。這些提法不同，但是概括起來，就是他們認(rèn)為，一個企業(yè)要做到經(jīng)濟(jì)上能夠經(jīng)營好，就要為所有人，包括供應(yīng)商、客戶、所在社區(qū)、所在國家等等，創(chuàng)造價值，還要為人類的環(huán)境、為所在國的環(huán)境負(fù)責(zé)。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這些跨國公司不僅追求利潤最大化，同時也是慈善組織。經(jīng)濟(jì)全球化背景下的競爭，強(qiáng)調(diào)的是互利共贏，要想走向世界，必須接受現(xiàn)代工商文明的要求�？鐕�公司的競爭已經(jīng)從過去那種技術(shù)、產(chǎn)品的競爭，進(jìn)一步上升到理念以及道德水準(zhǔn)的競爭，理念以及道德水準(zhǔn)正在成為企業(yè)致勝不可或缺的軟競爭力。東風(fēng)日產(chǎn)的行動綱領(lǐng)體現(xiàn)了全球化背景下現(xiàn)代工商業(yè)的最新潮流，他們因而成為這一潮流在中國的一個典范。
　　
　　中國社科院管理科學(xué)研究中心副主任張承耀
　　
　　中國汽車消費(fèi)有幾個特征。高油價現(xiàn)在成了一個非常的問題，進(jìn)口依賴度提升了，還有窮國買大車、富國買小車，反差太大，這里面有政府的原因，也有企業(yè)和個人的原因，還有效率問題、能源問題、環(huán)保問題、公平問題等等，這中間牽扯的因素很多。在這樣復(fù)雜的環(huán)境下，東風(fēng)日產(chǎn)進(jìn)行了重大轉(zhuǎn)折，包括門店適應(yīng)市場，還有注意今年推出的車型，是與日本同步的，我認(rèn)為方向是正確的。 　　
　　
　　國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會研究中心主任王忠明
　　
　　我喜歡東風(fēng)日產(chǎn)，我用的車就是藍(lán)鳥，作為一個車主，我感覺到東風(fēng)日產(chǎn)的企業(yè)文化很溫和，不張揚(yáng)，不驕橫，非常管用，技術(shù)含量也不低，能夠讓我免去由于打手機(jī)而造成車禍的隱憂，因為它的車載電話非常好使，所以我很喜歡，它也很適合我這樣的身份。
　　企業(yè)文化之所以成為文化，最本質(zhì)的特征就是建設(shè)性，建設(shè)性才是文化，破壞性的那種瓦解的力量，在根本上不是一種文化行為。我們現(xiàn)在看到的文化整合，實際上是對建設(shè)性的要求。東風(fēng)日產(chǎn)就是中方、日方相互之間對建設(shè)的需求所產(chǎn)生的新品牌。品牌是什么？品牌是整合資源的產(chǎn)物，比如說東風(fēng)日產(chǎn)，他們組合成一個新的平臺，又能夠整合新的資源。從東風(fēng)日產(chǎn)的發(fā)展歷程看，用那么短的時間整合那么多的資源，這是可敬可賀的事。
　　
　　商務(wù)部研究院高級研究員馬宇
　　
　　東風(fēng)日產(chǎn)的經(jīng)營模式是目前比較成功的一個案例。在中國十多萬家合資合作企業(yè)里，這樣的成功案例多不多？東風(fēng)日產(chǎn)的成功用了兩年多時間，另外十多萬家合資合作企業(yè)所用的時間可能更長。為什么中國70%的企業(yè)都愿意搞獨資？這說明融合很難，或者合資之后出現(xiàn)問題，使成本更高。結(jié)合東風(fēng)日產(chǎn)這個案例，我們可以看一下，如何超越你的文化、超越各自不同的利益而形成共同的文化、共同的利益，這是非常關(guān)鍵的問題。從某種角度來說，東風(fēng)日產(chǎn)是這方面的標(biāo)本。
　　為什么我國幾十萬家企業(yè)，合資合作成功的范例很少？合資合作融不到一塊，實際上都有一個基礎(chǔ)的原因：制度環(huán)境不能讓他們?nèi)诘揭粔K。中方有中方的利益，外方有外方的利益，我們不能否認(rèn)任何一方的利益，但是能不能找到共同點呢？如何創(chuàng)造和諧的制度環(huán)境，讓東風(fēng)日產(chǎn)這樣成功的企業(yè)能夠批量出現(xiàn)，這是一個重要的課題。
　　
　　《經(jīng)濟(jì)日報》副總編輯丁士
　　
　　隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，合資肯定是一種常態(tài)，所不同的是合資企業(yè)是來自不同國家不同地區(qū)不同大洲，因此有國家利益、民族特色、文化融合的問題，但是眾多問題的背后，人的問題還是非常重要的，每一個人都是文化的載體，有不同的個性，跟不同的人合作有不同的結(jié)果，我覺得在這個方面，東風(fēng)日產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)和員工做出了榜樣，這也說明，我們的企業(yè)都需要培養(yǎng)文化融合的精神。
　　
　　《中國汽車報》副總編吳迎秋
　　
　　我在中國汽車行業(yè)時間比較長，二十多年。我覺得中國汽車行業(yè)現(xiàn)在還有許許多多不和諧，還有許多企業(yè)剛剛意識到不和諧但是還在不和諧。東風(fēng)日產(chǎn)兩年內(nèi)居然達(dá)到這種和諧，我覺得這很有價值。
　　東風(fēng)日產(chǎn)的和諧構(gòu)建、和諧框架的關(guān)鍵點在什么地方呢？現(xiàn)在大家談的很多的是中國合資企業(yè)中話語權(quán)的問題，過去在合資企業(yè)里，可能外方認(rèn)為他是世界品牌、世界技術(shù)，不需要跟你談話語權(quán)的問題。有專家說爭奪話語權(quán)是為了利益。但是在問題都解決不好的情況下，還有什么必要來談話語權(quán)呢？沒有和諧就沒有生命。和諧應(yīng)該是合資企業(yè)里的文化現(xiàn)象，一個合資企業(yè)，想要走得遠(yuǎn)、走得健康，完全有賴于和諧的企業(yè)文化，這是東風(fēng)日產(chǎn)給我們的啟示。
　　
　　中國汽車工業(yè)咨詢發(fā)展公司首席分析師賈新光
　　
　　我感觸比較深的，就是東風(fēng)日產(chǎn)企業(yè)文化中的社會責(zé)任和企業(yè)責(zé)任。有的企業(yè)它的車是很便宜，但是它的員工工資也很低，也就是五六百塊錢，它所謂的便宜是在壓低職工福利的條件下實現(xiàn)的，甚至還會隨便裁員，如果這樣，對企業(yè)對職工都是沒有好處的。
　　還有一個質(zhì)量問題，也跟低成本和所謂的車便宜有關(guān)系。我總是覺得車不能亂降價，降價已經(jīng)降到威脅到安全了。最近有一輛車在國外被撞了一下，稀里嘩啦。為什么沒有監(jiān)督車的安全？現(xiàn)在老百姓開車，大家心里都是沒有底的，指不定什么時候出什么事。老百姓奔著便宜去了，但是安全卻難以保證。這就涉及到社會責(zé)任和企業(yè)責(zé)任。我覺得東風(fēng)日產(chǎn)在這方面做得很好。
　　
　　《經(jīng)濟(jì)觀察報》總編輯何力
　　
　　中國改革開放二十多年來引進(jìn)外資，試圖采取一種所謂的以市場換技術(shù)的戰(zhàn)略，圍繞著這樣的戰(zhàn)略是不是成功，中國正在發(fā)生一場不大不小的爭論。在資訊全球化和產(chǎn)業(yè)高度分工的今天，我們對這個問題的視角是不是應(yīng)該有一點調(diào)整？東風(fēng)日產(chǎn)的本地化、國產(chǎn)化，不僅僅包含產(chǎn)品的本地化、國產(chǎn)化，還有功能服務(wù)系統(tǒng)的本地化、國產(chǎn)化，對我們其實是很有啟發(fā)的。當(dāng)我們引進(jìn)外來技術(shù)時，大家可能更多是強(qiáng)調(diào)那些有形的物質(zhì)化，所謂的硬技術(shù)，在軟技術(shù)方面只提到管理技術(shù)。其實除了技術(shù)和管理之外，我們整個功能服務(wù)的本地化是不是能夠像我們的產(chǎn)品本地化，或者技術(shù)引進(jìn)一樣受到重視，也是很重要的。如果大家將來在這樣的視角下談國產(chǎn)化，談引進(jìn)技術(shù)，談自主創(chuàng)新，可能不至于走到一個比較狹窄比較簡單化的路徑上。
　　
　　《中國國家地理》雜志社社長李拴科
　　
　　對一個企業(yè)來講，能不能到一個文化的高度非常重要。中國華人企業(yè)極少有富過三代的，極少有百年老店，這里邊有很深刻的原因。我爬過很多有名的雪山，也走到過極點，但是這個過程中我們付出的是團(tuán)隊的代價，我們每個人是踏著前面犧牲同伴的尸體爬上去的。戶外活動，只要有一個同伴說我不行了，我要下車，所有人都會尊重他，會實行多數(shù)服從少數(shù)的原則，這是爬山的規(guī)則，這是安全，不再有大規(guī)模的死亡、傷亡，因為到了極限的邊緣，才會體會到人跟自然的和諧、個人跟團(tuán)隊的和諧。對企業(yè)來說，這個理念也同樣適用，既要有強(qiáng)烈的社會責(zé)任感、家庭責(zé)任感，同時每一位從業(yè)的同事都要有職業(yè)的成就感，我可以體會到東風(fēng)日產(chǎn)團(tuán)隊價值觀念的成功，因為只有一個英雄的團(tuán)隊，而沒有一個英雄的人物。
　　
　　《北京青年報》汽車版主編孔文青
　　
　　我覺得東風(fēng)日產(chǎn)的成功，對整個中國汽車企業(yè)的啟發(fā)非常大。這一兩年，大家比較關(guān)注的是對于中國汽車合資20年的反思反省。我們有時候在底下跟企業(yè)交流的時候，聽到很多抱怨，他們反映了很多的沖突，雙方的不和諧，大家對50:50這樣一種組織形式是一種很無奈的態(tài)度，比如說董事長是外方的，總經(jīng)理就可能是中方的，或者一正一負(fù)的搭配，很多企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)在這種企業(yè)架構(gòu)，不是對企業(yè)發(fā)展最有利的結(jié)構(gòu)，而是對股權(quán)結(jié)構(gòu)的妥協(xié)。東風(fēng)日產(chǎn)在這方面做了非常全新的突破，我覺得這對中國企業(yè)有很多的啟發(fā)。

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