持股的激勵力量主要來自收入上的提高，當家做主的自豪感也同樣重要 　　 　　員工持股是國際趨勢 　　 　　讓員工持股究竟對公司業(yè)績有無促進，這個看上去僅靠直覺就能肯定回答的問題在歷史上卻爭論良久。現(xiàn)在看來，答案是顯而易見的。人人都有老板夢，都想為自己干活而不只是替別人賣命，讓員工持有公司的股份，相當于把受剝削、受壓迫的員工變成了當家作主的老板，肯定能激發(fā)員工的工作熱情，而滿懷熱情的員工理所當然是公司更高效率的第一保證。
　　
　　歲末，一位剛從傳統(tǒng)媒體跳槽到互聯(lián)網(wǎng)公司的IT新貴說，判斷一個人未來的生活質(zhì)量，僅根據(jù)他（她）是否服務于股份制上市公司便能得出結(jié)論。話有夸張，但員工持股、期權等現(xiàn)代激勵機制卻的確是這些公司的普遍經(jīng)驗。這話放到兩年前則更加證據(jù)確鑿，其時百度海外上市，前臺小姐成為百萬富翁。海外投資機構預計，百度200多位新晉百萬富翁一夜致富的故事，將激勵“員工持股”成為中國公司、特別是中國新興公司的分配機制新時尚，重走美國上世紀70年代開始的員工激勵路徑。
　　員工持股計劃在美國的創(chuàng)造和有規(guī)模的發(fā)展只是在上世紀70年代之后的事，但美國雇員所有制的歷史卻可以追溯到18世紀末。當時美國員工所有制之父，阿爾伯特•加勒廷主張民主不應該僅限在政治領域，而應當擴展到經(jīng)濟生活中。1916年，Sears Roebuck公司就曾決定用公司的股票來資助雇員的退休金計劃。上世紀20年代，美國曾掀起一次雇員所有制的運動，被稱為“新資本主義”，公司鼓勵雇員用自己的積蓄或獎金購買本公司的股票，一方面為公司提供新的資本來源，另一方面激勵員工的勞動積極性。到1930年，美國當時約有2.5%的員工購買了10億美元的公司股票，相當于美國實施員工持股計劃在80年代初期所擁有的股票額。
　　按照律師及投資銀行家路易斯•凱爾索（被稱為“員工持股計劃之父”）的觀點，生產(chǎn)要素只有兩種：資本與勞動。當社會變得越發(fā)工業(yè)化時，資本要素對生產(chǎn)的貢獻要大于勞動，而資本主義主流企業(yè)制度的主要問題是，盡管所有的工人擁有他們的勞動，但擁有資本，并能夠取得資本收入的卻只有很小的一部分，工人在總體上僅能從勞動中獲得收入。資本主義制度雖然能夠創(chuàng)造出經(jīng)濟效率奇跡，但它卻不能創(chuàng)造出經(jīng)濟公平，它導致富人更富，國家財富趨于過度集中。――凱爾索的論點是有足夠證據(jù)的：在當時的美國，50%以上的公司證券被1%的人口所擁有，90%的公司資產(chǎn)由10%的人口所有――極少數(shù)人掌握著社會的絕大部分財富。
　　凱爾索惠及美國企業(yè)的思想主要是，雇員的報酬制度應分為工資制度和分享制度。工資是與廠商經(jīng)營甚至廠商所做或能做的一切無關的報酬；分享則是“與某種能夠恰當反映廠商經(jīng)營的指數(shù)(譬如廠商的收入或利潤)相聯(lián)系”。
　　目前，美國政府已經(jīng)頒布了25個聯(lián)邦法令鼓勵員工持股，有一半以上的州為了鼓勵員工持股進行了立法。全美實施員工持股的企業(yè)由1974年的300多家增加到目前的15000多家，包括90％以上的上市公司和排名世界500強的大企業(yè)；持股員工已達2000多萬，占美國勞工數(shù)的8％，資產(chǎn)總值超過3000億美元。
　　員工持股也已是國際趨勢。上世紀90年代末，英國約有1750家公司、200萬員工參加了政府批準的員工持股計劃。法國工業(yè)部門企業(yè)員工持股率超過50％，金融業(yè)中有的企業(yè)已達90％以上。德國把實施員工持股作為吸引員工參與管理、挽留人才、促進企業(yè)發(fā)展的一項基本制度。日本絕大多數(shù)的上市公司實行了員工持股。就是在新加坡、泰國、西班牙等發(fā)展中國家，員工持股也十分流行。
　　
　　員工持股的優(yōu)與劣
　　
　　樂觀的數(shù)字說，實行員工持股的企業(yè)與未實行員工持股的同類企業(yè)相比，勞動生產(chǎn)率高出30％左右，利潤大約高出50％，員工收入高出25-60％。但也有悲觀的懷疑者。他們回應說，員工持股已在美國嘗試多次，結(jié)果實際上不盡如人意：縱觀當今美國企業(yè)界，沒有幾家大公司的員工持有比例較大的股份，同時，也沒有足夠確鑿的統(tǒng)計數(shù)據(jù)證明，絕大多數(shù)全員持股公司的業(yè)績超過了同類公司�！敖�(jīng)歷了數(shù)十年達爾文式優(yōu)勝劣汰的競爭，勞資嚴格區(qū)別開來的‘公眾持股’而非‘全員持股’已經(jīng)確立了主導地位�！睆陌l(fā)達國家的經(jīng)驗看，這一點確實無可辯駁。
　　一些經(jīng)濟學者并不感到意外，他們列舉出員工持股方案不會奏效的諸多原因。舉例而言，既然每一位持股員工都能夠分享到公司成功帶來的利益，他們便容易產(chǎn)生“搭便車”的念頭，把工作交給他人去做吧，反正都有我一份。新員工怎么辦呢，如果新員工在被聘用時就獲得股票，老員工在企業(yè)中的股份就會被逐漸稀釋，而如果將新員工排斥在持股計劃之外，則又會出現(xiàn)兩級體制。凡此種種。當然，他們也相信，總有改良版的員工持股計劃解決這些問題。
　　從目前中國的現(xiàn)實看，“員工持股”更像是所有者們――無論國企還是民企――畫的一塊餡餅。以員工持股的先行者“華為”為例――“員工持股”曾給華為帶來了迅猛發(fā)展――任正非曾對追隨者說：只要我們的領地做大，會有你們各自的份額的。這正是華為最初推行全員持股的原動力。然而，當攻陷下來的陣地越來越大時，士兵們隱約發(fā)現(xiàn)自己實際上并沒有得到許諾中的嘉許。越來越多的員工開始疑惑和躁動。
　　幾年前，劉平，一位在華為工作十年的創(chuàng)業(yè)元老將昔日的老板推向了被告席。訴訟的標的是華為的內(nèi)部員工股權，這也是迄今為止關于華為的第一宗股權糾紛案，華為賴以自豪的激勵機制第一次受到質(zhì)疑。
　　劉平曾為華為的技術創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)立下過汗馬功勞。1993年2月進入華為，2002年1月，以華為研發(fā)部副總裁身份離開公司，同時要求將自己多年來以業(yè)績與獎金購買的公司股權予以變現(xiàn)。華為方面按照1999年劉持有的股數(shù)354萬股以1:1的比例計算退股，結(jié)算給劉的現(xiàn)金是354萬元。在接受了華為6個月的“審核”后，他拿回了354萬元。但他卻對這樣的分配方案不能接受。其原因在于：10年來，華為的注冊資本從7005萬元增加到32億元，總資產(chǎn)達到近100億美元（按2000年高盛對華為的評估），而劉這些年以所得獎金按一元一股價格購入的354萬股的股權卻沒有獲得任何增值――和其他購買公司股權的同事一樣，劉原本最大的指望正是因公司發(fā)展而使持有的股權增值。更著名的華為股權糾紛主角，是早在2000年就離開華為并自立門戶的年輕“少帥”李一南。盡管華為的發(fā)展是一個神話，但神話之后并沒有外界所想象的神話般的財富分配。
　　對于市場成熟的美國企業(yè)而言，還有一個非�，F(xiàn)實的投資風險問題，即員工是否真的希望把個人大部分金融資產(chǎn)，和本來就是收入來源的公司捆綁在一起？安然(Enron)、泰科(Tyco)等案例說明，成熟市場的上市公司也難免因違規(guī)行為蒙受損失。但是，對中國企業(yè)員工而言，這個擔心是杞人憂天，對于我們而言，是把該給我的先給我，我怎么處置我的所有，那是我自己的事，至少暫時不用先考慮。
　　每種公司所有權形式都各有優(yōu)缺點。關鍵在于如何設計治理體系，以彌補相應的缺陷�！皢T工持股不是一件孤立的事情，而是一個相互作用的框架，需要以關鍵的機制設計參數(shù)加以填充�！北本┮曇白稍冎行闹魅午娕髽s說。
　　一位騰訊公司的新中層說，“員工持股肯定會提高公司的業(yè)績，對于中國的企業(yè)所有者來說，這是要記住的第一個事實，然后才能談論其他。”他最近感興趣的話題是，在員工持股的前提下，哪些或者哪個因素對公司業(yè)績的影響最大。
　　影響最大的因素可能是員工是否參與公司的管理。同是實施員工持股計劃的公司，也分為兩類。一類公司只是實施了員工持股計劃，另一類公司除了有員工持股計劃，還實施了員工參與管理的計劃。結(jié)果是，后一類公司的增長速度比前者高出2到3倍。比如，在華盛頓有一家叫做Cost Cutter的食品連鎖店，這家公司在實行員工持股后，管理層順應員工意愿，又推行了員工參與管理計劃，結(jié)果該公司在增長幅度上令人瞠目，公司的高增長率已經(jīng)超出了美國聯(lián)合食品雜貨公司發(fā)布的行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)圖表的繪制范圍。
　　那么，不讓員工持股，只讓員工參與公司的管理是不是也能收到同樣的效果？千萬不要這樣想，因為在沒有實行員工持股的公司中，還沒有找到足夠的數(shù)據(jù)確切證明員工參與管理對公司的業(yè)績有正面的影響。同樣地，如果員工持股僅僅只能給員工帶來“股東”這個好聽的名分而沒有實際的經(jīng)濟報酬，那么持股對員工也起不到長期的激勵作用。調(diào)查表明，持股的激勵力量主要來自收入上的提高，可以肯定地說，公司每年撥到員工賬戶上的資金越多，他們的干勁就越大。當然，相當一部分員工認為，當家做主的自豪感也同樣重要。
　　更重要的，對于實施了員工持股計劃但卻沒有見到成效的公司來說，可能應該檢討一下公司有沒有為員工獻計獻策獻力提供一個通暢的渠道，反思一下員工持股計劃有沒有給員工帶來實際的收益，而不是馬上就否定員工廣泛持股的效果，并且又很快回到把股份集中到少數(shù)幾個人這條老路上。

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