有人說改革就是要回家，就是要被迫賺錢吃飯。其實(shí)并不是這樣，只有改革才能讓一個(gè)人的潛能最大程度地得到發(fā)揮。人只有放在海洋中，才能學(xué)會(huì)游泳。 　　 　　有人說：文藝院團(tuán)的春天來了。
　　因?yàn)楦母镌圏c(diǎn)8年來，全國(guó)已經(jīng)有678家國(guó)有文藝院團(tuán)完成或正在轉(zhuǎn)企改制。其中，近兩年轉(zhuǎn)制院團(tuán)的數(shù)量為過去6年總和的近8倍。一批龍頭演藝企業(yè)迅速成長(zhǎng)，文藝新秀脫穎而出，優(yōu)秀作品登上舞臺(tái)，轉(zhuǎn)制后的院團(tuán)演藝收入成倍增長(zhǎng)。
　　也有人說：文藝院團(tuán)的改制仍在經(jīng)歷嚴(yán)冬的考驗(yàn)。
　　因?yàn)橐恍┰簣F(tuán)仍存在“崇事恐企”的思維定式，對(duì)改革消極觀望。改革的錢從哪里來？人員如何安置？怎樣謀發(fā)展？這些難點(diǎn)仍然困惑著部分院團(tuán)。
　　5月11日，中宣部、文化部聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于加快國(guó)有文藝院團(tuán)體制改革的通知》，要求各地在2012年上半年之前全面完成國(guó)有文藝院團(tuán)體制改革任務(wù)，進(jìn)一步明確了國(guó)有文藝院團(tuán)體制改革的路線圖和時(shí)間表。
　　改革并不難，如何改，如何借鑒好的改革經(jīng)驗(yàn)，突破改革的瓶頸，在改革后謀發(fā)展才是重中之重。
　　
　　為什么要改制？
　　 “少戲、少收入”是國(guó)有文藝院團(tuán)的通病。以原北京兒童藝術(shù)劇院（北京兒藝）為例，北京兒藝成立于1986年，屬差額撥款事業(yè)單位，2000年至2004年，扣除2003年“非典”的影響，北京兒藝的年收入平均只有70多萬元，平均每場(chǎng)收入4000多元，一名專業(yè)編劇平均每?jī)赡瓴懦鲆徊啃聞∧俊?
　　據(jù)介紹，改制之前，劇團(tuán)的運(yùn)營(yíng)方式是通過政府撥款，排一部戲撥一筆經(jīng)費(fèi)，截至年底賬面上的余額還要上繳，員工拿基本定額工資，沒有獎(jiǎng)金。時(shí)任北京兒童藝術(shù)劇院院長(zhǎng)洪連成說：“我每天想的就是怎么把劃撥的錢歸零，多一分少一分都不行�！泵颗懦鲆徊繎颍际峭ㄟ^包場(chǎng)的方式進(jìn)行下校園演出，票價(jià)5元一張，不組織社會(huì)商業(yè)演出。劇團(tuán)總?cè)藬?shù)82人，每年演出200場(chǎng)左右，國(guó)家每年撥款200萬元，員工的工資雖然不高，但也“旱澇保收”，但是如果想發(fā)展，把市場(chǎng)做大做強(qiáng)，就會(huì)感到力不從心。
　　原甘肅省雜技團(tuán)的情況則更為嚴(yán)峻。受電視、網(wǎng)絡(luò)等傳媒和娛樂方式的沖擊，2000年以來，在蘭州到劇場(chǎng)看雜技的觀眾越來越少。特別是2006年前后，雜技團(tuán)陷入內(nèi)外交困，節(jié)目沒新意，演出場(chǎng)次少，職工沒收入。甘肅省雜技團(tuán)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)李林安說：“最困難的時(shí)候，雜技團(tuán)連職工幾百元的生活費(fèi)都發(fā)不全，不演不賠，一演就賠。”
　　從上世紀(jì)80年代開始，國(guó)有文藝院團(tuán)的演出總場(chǎng)數(shù)就開始下滑，1985年為74萬場(chǎng)，1990年為49萬場(chǎng)，到1994年降至40萬場(chǎng)，此后一直在40萬場(chǎng)上下徘徊。與此同時(shí)，民營(yíng)演藝企業(yè)2009年全年的演出場(chǎng)次超過70萬場(chǎng)，是國(guó)有文藝院團(tuán)的近兩倍。就收入來說，有些國(guó)外演藝企業(yè)的年收入超過10億，是中國(guó)國(guó)有文藝院團(tuán)全年總收入的近5倍。 企業(yè)化運(yùn)營(yíng)的演藝機(jī)構(gòu)的發(fā)展活力同體制內(nèi)的院團(tuán)的狀態(tài)形成了鮮明的對(duì)比。
　　事實(shí)上，從1979年提出“調(diào)整事業(yè)，改革體制”，1983年試行“承包制”，1988年倡導(dǎo)“雙軌制”，到1994年推行中直院團(tuán)聘任制，文藝院團(tuán)的探索性改革一直在進(jìn)行，卻始終沒有觸及體制弊端的根本。事實(shí)讓大家意識(shí)到，只有由機(jī)制變革轉(zhuǎn)向體制創(chuàng)新，才能徹底根除院團(tuán)發(fā)展中的頑疾，從而激發(fā)藝術(shù)生產(chǎn)的活力。
　　
　　改制的路怎么走？
　　2004年，北京兒藝被北京市指定為文化體制改革的試點(diǎn)，成為全國(guó)首家由事業(yè)單位轉(zhuǎn)為股份制公司的文藝院團(tuán)。之所以選擇北京兒藝，是考慮到兒童劇團(tuán)規(guī)模不大，涉及到的利益沖突較少，而兒童劇產(chǎn)業(yè)作為夕陽劇種，也不涉及圈內(nèi)各種復(fù)雜的關(guān)系，用王穎的話說就是“船小好調(diào)頭”。
　　當(dāng)年1月16日，北京兒童藝術(shù)劇院股份有限公司正式掛牌成立。改制后的控股方是北京青年報(bào)，參股的另外四家是北京市文化局下屬北京市文化設(shè)施運(yùn)營(yíng)管理中心、北京市教委下屬北京高校房地產(chǎn)開發(fā)總公司、北京電視臺(tái)下屬北京電視事業(yè)開發(fā)集團(tuán)、北京市文化發(fā)展中心。
　　時(shí)任北京青年報(bào)社副社長(zhǎng)王穎被聘任為公司總經(jīng)理，市領(lǐng)導(dǎo)希望她能夠把《北京青年報(bào)》的先進(jìn)市場(chǎng)化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)帶到兒藝（《北京青年報(bào)》當(dāng)時(shí)是北方第一份市場(chǎng)化運(yùn)作的報(bào)紙）。王穎回憶說：“當(dāng)時(shí)開第一次座談會(huì)時(shí)，很多員工舉手提問。有一個(gè)員工說：‘我就問兩個(gè)問題：第一，我以前叫做國(guó)家干部，我以后叫什么？第二，我的收入以前都是國(guó)家給，以后誰給？靠一張票5塊錢到什么時(shí)候才能賣出我的工資來？’”在離開時(shí)，市領(lǐng)導(dǎo)告訴王穎，一定要用事實(shí)教育大家，什么叫做走市場(chǎng)。
　　當(dāng)時(shí)，市領(lǐng)導(dǎo)給北京兒藝下達(dá)了任務(wù)，即“六一”期間一定要出一部大戲。按照藝術(shù)家的傳統(tǒng)創(chuàng)作規(guī)律，一部大戲需要兩到三年的時(shí)間。于是，北京兒藝連發(fā)5期廣告，以20萬元向全國(guó)征劇本，這對(duì)于以前兒童劇本稿費(fèi)平均只有四五千元是一個(gè)大的飛躍。到3月份，公司共征集到241個(gè)劇本，引起了業(yè)內(nèi)的轟動(dòng)。盡管最后“六一”大戲并沒有采用這次征集的劇本，但通過這次征集活動(dòng)讓北京兒藝擁有了一個(gè)廣泛的劇本庫和作者群。
　　那一年，著名導(dǎo)演孟京輝和著名音樂制作人三寶都剛剛喜得貴子，兩人的孩子也恰巧都是“六一”節(jié)前后過生日，因此，他們對(duì)創(chuàng)排一部精品兒童劇作為送給自己孩子的“六一”禮物充滿熱情。當(dāng)時(shí)，孟京輝的創(chuàng)意脫穎而出，就是一個(gè)小孩掉在地下迷宮世界，被他的垃圾給埋起來了，以一只大皮鞋、一只易拉罐和一只剩蘋果為首的惡勢(shì)力開始在迷宮中崛起，果凍不愿受它們的控制，勇敢地和惡勢(shì)力展開了斗爭(zhēng)。經(jīng)過一系列奇遇，小孩懂得了不能隨便扔垃圾。這部戲的名字叫做《迷宮》。
　　孟京輝的創(chuàng)意經(jīng)專家評(píng)審?fù)ㄟ^后，3月份開始排練。這部戲完全采用市場(chǎng)化的運(yùn)作方式，演員都是從中戲和電影學(xué)院的畢業(yè)生中招聘，孟京輝執(zhí)導(dǎo)，三寶作曲，攜手搞搖滾出身的豐江舟和一個(gè)烏克蘭視覺設(shè)計(jì)大師，以及曾為周星馳做形體設(shè)計(jì)的香港著名形體設(shè)計(jì)師詹瑞文，組成了一個(gè)業(yè)內(nèi)金牌的創(chuàng)作班底。
　　“六一”演出前，北京兒藝專門邀請(qǐng)了北京知名票務(wù)公司組織觀摩，永樂票務(wù)公司當(dāng)即以115萬元獨(dú)家買斷了首輪演出權(quán)。事實(shí)上，這個(gè)劇首演的票房就達(dá)到了300多萬。王穎說：“這起到的示范作用是巨大的，以后全國(guó)一流的演出公司和票務(wù)公司都愿意跟我們合作。因?yàn)樗麄冎辣本﹥核嚨膭』�，能賣錢�！�
　　《迷宮》的另類陣容可以說是兒童劇史上的第一次。如果說以前的兒童劇在編劇前都是由藝術(shù)室安排任務(wù)，雖然很多劇目也得了獎(jiǎng)，但缺乏對(duì)兒童觀眾需求的調(diào)查，從創(chuàng)作理念到方式都帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。那么《迷宮》的成功，用事實(shí)說明了體制改革的優(yōu)勢(shì)。
　　這部戲火了以后，北京兒藝在年底推出了《Hi 可愛》，演出陣容更加頂級(jí)，當(dāng)時(shí)的一家票務(wù)公司以300萬的價(jià)格將演出權(quán)買斷。從100萬到300萬，北京兒藝僅用了半年的時(shí)間。
　　
　　難點(diǎn)怎么克服？
　　改革不難，難的是如何讓大家都參與改革，支持改革。王穎說：“人都怕死，為什么呢？因?yàn)椴恢浪篮笫鞘裁礃幼�。改革就是革命，是革自己的命，所以，很多人都懼怕未來，懼怕改革�！北本﹥核嚨膯T工都是非常懼怕改革的，有人說，“你們都跟世界一流的藝術(shù)家合作了，還會(huì)要我們這幫人嗎？”
　　剛改制的時(shí)候，北京兒藝的員工為排隊(duì)吃飯打起來了。其實(shí)也并不是為了吃飯，而是一種情緒。改制了，仿佛一切都不一樣了，心里也都窩著火，最后好幾個(gè)老同志因?yàn)榇蚣芏甲≡毫�。王穎說：“當(dāng)時(shí)我就想，改革不能讓一個(gè)人掉隊(duì)�！币欢ㄒ痉督o員工看，讓他們知道改革是最好的，然后再把他們帶進(jìn)來。
　　如果說北京兒藝“開院大戲”全部用的是孟京輝的演職團(tuán)隊(duì)，那么從第二部戲《Hi 可愛》開始，北京兒藝自身的演職團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)開始逐步挑起了大梁，之后創(chuàng)排榮獲國(guó)家舞臺(tái)藝術(shù)最高榮譽(yù)稱號(hào)的《紅領(lǐng)巾》、《紅孩子》，用得都是兒藝自己的演職團(tuán)隊(duì)。2008年，北京兒藝創(chuàng)排的大型恐龍童話劇《你看起來好像很好吃》完全采用了自身的創(chuàng)意、演職團(tuán)隊(duì)，并在國(guó)家大劇院精彩亮相。后來很多演職人員說，這輩子都沒想過可以去人藝、保利劇院甚至國(guó)家大劇院演出。他們那種榮譽(yù)感到了頂點(diǎn)，真正體會(huì)到了改革的好處。
　　當(dāng)員工對(duì)改革有了新的認(rèn)識(shí)后，北京兒藝及時(shí)推進(jìn)機(jī)制轉(zhuǎn)換和制度創(chuàng)新。在藝術(shù)生產(chǎn)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)方面全部與現(xiàn)代企業(yè)接軌，實(shí)現(xiàn)了在新形勢(shì)下的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。劇目創(chuàng)作的成功，讓員工的認(rèn)識(shí)發(fā)生了變化；內(nèi)部管理機(jī)制的變革，給員工的進(jìn)一步發(fā)展提供了平臺(tái)。通過引導(dǎo)、鼓勵(lì)和支持，每一個(gè)員工都保證在新崗位上發(fā)揮作用。在企業(yè)改制過程中，北京兒藝始終把人的改革放在首位，對(duì)內(nèi)采取“因才擇崗”的辦法，把年輕有為的演員推到創(chuàng)作一線，將富余人員分流到二三產(chǎn)業(yè)，使人盡其才，改制中無一人下崗。
　　有人說改革就是要回家，就是要被迫賺錢吃飯。其實(shí)并不是這樣，只有改革才能讓一個(gè)人的潛能最大程度地得到發(fā)揮。人只有放在海洋中，才能學(xué)會(huì)游泳。王穎告訴記者：“北京兒藝之所以成功有一點(diǎn)就是一直做藍(lán)海業(yè)務(wù)，不做紅海業(yè)務(wù)。紅海業(yè)務(wù)意味著只能靠降價(jià)來競(jìng)爭(zhēng)。而藍(lán)海就是要做別人沒做過的事情�！彼硎�，北京兒藝不會(huì)被藝術(shù)家的名字蓋住，所有的藝術(shù)家都是為他們服務(wù)的，他們的作品都會(huì)打上北京兒藝的烙印。
　　幾年來，北京兒藝開創(chuàng)了一個(gè)又一個(gè)奇跡，打破了一個(gè)又一個(gè)紀(jì)錄。他們開拓了世紀(jì)劇院演出兒童劇的先例、打破了保利劇院以前不讓兒童進(jìn)場(chǎng)的限制。他們針對(duì)周末文化現(xiàn)象，在世貿(mào)天階開辟了北京兒藝藝術(shù)體驗(yàn)館，每個(gè)周末都有劇目演出，還給每個(gè)孩子準(zhǔn)備免費(fèi)的坐墊，讓他們?cè)谟^看演出時(shí)可以和家長(zhǎng)平起平坐。他們還聯(lián)手著名慈善家舉辦了公益演出活動(dòng)，希望讓北京的每一個(gè)孩子童年的時(shí)候都可以免費(fèi)看至少一場(chǎng)兒童劇。
　　在做精品的同時(shí)，北京兒藝不斷延伸兒童劇的產(chǎn)業(yè)鏈。在《迷宮》推出的時(shí)候，公司就經(jīng)過市場(chǎng)分析和設(shè)計(jì)開發(fā)，推出了包括兒童玩具、T恤衫、節(jié)目單、鑰匙鏈、劇中人物形象徽章、飲水杯和劇中人物形象貼畫這七種成熟產(chǎn)品。此外，北京兒藝同北京青年報(bào)共同策劃，將報(bào)紙上的“尋找孩子的道德細(xì)節(jié)”系列報(bào)道編輯成書――《小果凍今天懂事了》。而《迷宮》也被改編成同名小說出版發(fā)行。以前院團(tuán)只排戲，現(xiàn)在已經(jīng)延伸到后產(chǎn)品的開發(fā)。
　　當(dāng)品牌做出來后，贊助商就追來了。當(dāng)收益越做越大時(shí)，政府也開始撥錢幫助建劇場(chǎng)了。中央和市里的領(lǐng)導(dǎo)參觀北京兒藝后，都感慨：原來你們可以這樣走市場(chǎng)，這才是我們要的文化體制改革。
　　
　　不同的藝術(shù) 同樣的理念
　　兒童劇算是戲劇藝術(shù)里的一個(gè)特殊門類，演出利潤(rùn)少，回報(bào)低。北京兒藝沒有特別知名的藝術(shù)家，卻出了那么多精品劇目，拿了那么多國(guó)家大獎(jiǎng)，原因何在？王穎總結(jié)道：“北京兒藝提供了一個(gè)平臺(tái)，能夠讓全國(guó)甚至全世界的藝術(shù)家都在上面跳舞。另外，就是要激發(fā)人的潛能。能力是被激發(fā)出來的。所有的創(chuàng)作都應(yīng)該是社會(huì)化的，而不是被政府壓出來的。梅蘭芳不是政府壓出來的，而是人們?cè)u(píng)出來的�！�
　　有人會(huì)說，可能會(huì)有很多院團(tuán)沒有錢。北京兒藝可以花30萬請(qǐng)雅典奧運(yùn)會(huì)的導(dǎo)演，其他院團(tuán)沒有這個(gè)實(shí)力怎么辦？王穎說：“我們可以把劇團(tuán)帶到他那里去演，這也是北京兒藝跨區(qū)域做劇院聯(lián)盟的本意。當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)好作品，就可以在全世界范圍內(nèi)演。花錢請(qǐng)大藝術(shù)家排一個(gè)戲，完全可以把它復(fù)制到全國(guó)任意一個(gè)地方，這個(gè)成本就很低了。”
　　還有人會(huì)問：全國(guó)這么多院團(tuán)，不可能都有北京兒藝這種制高點(diǎn)，有這么好的股東單位和市領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。針對(duì)這個(gè)問題，王穎表示：“可以并購、可以合作。創(chuàng)作一個(gè)源頭，在源頭下面采取各種形式的演出，這才是一個(gè)產(chǎn)業(yè)化的過程。”她認(rèn)為，除了非物質(zhì)文化遺產(chǎn)作為文化去保護(hù)，剩下的大部分都應(yīng)作為商品走市場(chǎng)化的道路，這樣老百姓就能看到不走樣的戲，中國(guó)的藝術(shù)家也會(huì)不斷有新的出路。
　　在改制前，大多數(shù)人都沒聽說過北京兒藝，它和很多國(guó)有文藝院團(tuán)面臨著相同的問題。沒進(jìn)過市場(chǎng)，就覺得市場(chǎng)可怕�？墒遣辉』�，怎么才能重生呢？甘肅省雜技團(tuán)在幾乎連員工生活費(fèi)都付不出的情況下，通過改制，走出了一條文藝演出與旅游相結(jié)合的道路。創(chuàng)排了《敦煌神女》后，僅僅一年時(shí)間，演出場(chǎng)次和收入就較改制前翻了一番，演員月收入4500多元，是改制前的3倍。紹興大劇院將各地名團(tuán)名角請(qǐng)到一起，演出經(jīng)典劇目，將越劇進(jìn)行創(chuàng)新，精心制作，打造了“長(zhǎng)三角江浙滬越劇展演”和“同唱一臺(tái)戲”品牌。安徽省石臺(tái)縣黃梅戲劇團(tuán)則選擇扎根基層、服務(wù)群眾，在農(nóng)村市場(chǎng)闖新路，從瀕臨倒閉到重新煥發(fā)生機(jī)。
　　如今，各地的國(guó)有文藝院團(tuán)改制后，紛紛在市場(chǎng)上尋找新的發(fā)展機(jī)遇。梨園劇場(chǎng)，政府都沒管，演出的也都是最古老的京劇，卻依然紅紅火火。浙江小百花越劇團(tuán)來北京演出，也是來一場(chǎng)火一場(chǎng)。只有解放思想，才可以創(chuàng)新，一個(gè)好的創(chuàng)意，放在一個(gè)好的載體上，再加上好的市場(chǎng)化的運(yùn)作手段，是沒有問題的。王穎說：“如果當(dāng)初改革的時(shí)候挑的不是北京兒藝，而是豫劇、黃梅戲，結(jié)果都一樣�！�
　　此外，很多省市將轉(zhuǎn)企改制與資源重組相結(jié)合，組建演藝集團(tuán)公司，用現(xiàn)代企業(yè)制度來打造區(qū)域性的龍頭演藝企業(yè)。由于演藝集團(tuán)都是在院團(tuán)改制后才成立的，改制的單位參差不齊、體制不一，如何用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來管理也極為重要。2009年，北京演藝集團(tuán)整合了包括北京兒藝、北京木偶劇院、中國(guó)雜技團(tuán)等15家企事業(yè)單位，王穎任集團(tuán)副總經(jīng)理。她告訴記者：“一個(gè)院團(tuán)不能總是一個(gè)戲一個(gè)戲地生產(chǎn)，成立集團(tuán)后，就可以整合各方面的力量。比如現(xiàn)在做兒童劇，如果想加入一點(diǎn)雜技的內(nèi)容，以前需要從社會(huì)上去買，現(xiàn)在就可以在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行協(xié)調(diào)�！�
　　當(dāng)然，轉(zhuǎn)制中政府的扶持是必須的。如投資興建配套的演出場(chǎng)所、拓寬院團(tuán)籌集資金的渠道、以獎(jiǎng)代補(bǔ)支持院團(tuán)的改制等。一個(gè)院團(tuán)的體量很小，但是其社會(huì)影響力卻很大。一首歌、一部電影可能就會(huì)影響一代人。讓藝術(shù)作品走市場(chǎng)，不是為了掙老百姓的錢，而是為了讓藝術(shù)作品直入人心。對(duì)于一些傳統(tǒng)的技藝，如何保護(hù)、如何傳承都需要政府在市場(chǎng)上加以引導(dǎo)。
　　
　　改制了，仿佛一切都不一樣了，心里也都窩著火，最后好幾個(gè)老同志因?yàn)榇蚣芏甲≡毫�。王穎說：“當(dāng)時(shí)我就想，改革不能讓一個(gè)人掉隊(duì)�！币欢ㄒ痉督o員工看，讓他們知道改革是最好的，然后再把他們帶進(jìn)來。

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