剛剛從深圳歸來，王敬就拖著旅行箱匆匆走進(jìn)上海科恩國際中心，來到位于22層的上海宏夢卡通實業(yè)公司(以下簡稱“宏夢”)的辦公室，曾在羅蘭貝格擔(dān)任管理咨詢顧問的王敬，現(xiàn)在已經(jīng)是個動漫中人了。
　　王敬的老板――“中國卡通之父”王宏――操縱著中國最大的動漫制作產(chǎn)業(yè)基地，好友沈南鵬則在一年前以紅杉資本為平臺慷慨地向宏夢投下了750萬美元。這真是一個完美的作局。
　　按照最初的想法，如果這一商業(yè)模式執(zhí)行順利，宏夢的下一步或許將考慮登陸美國納斯達(dá)克，成為中國第一家以動漫概念赴海外上市的中國公司。而眼下，王敬和他的團(tuán)隊要做的是將宏夢的動漫形象打造成一個品牌，并通過授權(quán)、零售等方式在消費衍生品領(lǐng)域獲得利潤。
　　在這方面，迪斯尼是很好的例子。在沈南鵬看來，當(dāng)?shù)纤鼓岬钠放品浅�強勢之后，它可以通過品牌授權(quán)，可以通過出版，通過最后內(nèi)容的發(fā)行，利潤是高額的，規(guī)模是巨大的。“所以在(宏夢)這個案子里面，如果執(zhí)行好了――這個執(zhí)行包括內(nèi)容方面的執(zhí)行，包括商業(yè)上的執(zhí)行――那么這是一個巨無霸的企業(yè)!”沈南鵬認(rèn)為。
　　宏夢正在造一個夢，她夢想成為中國的迪斯尼。也許正是在這樣的感召下，她吸引了眾多來自其他行業(yè)的人才，王敬坦承他自己便是其中一個，“我不是做動漫出身的，但我希望通過我在商業(yè)零售和授權(quán)領(lǐng)域的經(jīng)驗，為這個行業(yè)貢獻(xiàn)些東西�！彼�說。正如沈南鵬所說，這個模式有可能全軍覆沒，誰都做不出來，但最起碼能給后來者趟出一條道路，或者在產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)流程上給行業(yè)樹立一個標(biāo)桿。
　　目前，宏夢已經(jīng)與55家重點客戶建立了商業(yè)聯(lián)系，其中15家客戶簽約或待簽約。
　　“一個商業(yè)模式能否被合作伙伴認(rèn)同，需要一個成長空間和一個過程，這是個破冰之旅，需要去說服他們�！�5月25日，王敬在接受記者采訪時淡然地表示，公司并沒有定出上市的時間表，投資方也沒有給太大的壓力。
　　
　　規(guī)則
　　
　　事實上，中國的動漫產(chǎn)業(yè)雖然已經(jīng)開始起步發(fā)展，但在復(fù)雜的上下游產(chǎn)業(yè)鏈中，動漫產(chǎn)業(yè)顯得稚嫩和弱勢，而且，想要改變這一狀況的，不止宏夢一家公司。
　　據(jù)統(tǒng)計，中國現(xiàn)有1000多家電視臺開設(shè)動畫欄目，廣電總局還從國外動畫片引進(jìn)限制、電視臺黃金時間播出限制等方面為國產(chǎn)動畫片爭取寬松的發(fā)展空間。然而擁有如此龐大的播出平臺，眾多的原創(chuàng)動漫公司通過出售播出版權(quán)實現(xiàn)的銷售收入?yún)s僅能收回成本的25％至35％。而在歐美市場，一部動畫片在本國播出產(chǎn)生的直接收益卻可以占到投資成本的八成以上。而在動漫產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)的日本，一部優(yōu)秀的動畫片的播出收益可達(dá)100％～120％。
　　目前，國產(chǎn)動畫片成本在1萬元／分鐘左右，電視臺對片子的收購價差異較大，中央電視臺在1000元左右／分鐘，3家卡通頻道可達(dá)每分鐘數(shù)百元，部分地方臺如浙江少兒頻道，最低收購價格為3元，分鐘，某些動畫片甚至以送30秒貼片廣告的方式免費播映，這種“免費購買、贈送貼片廣告時間”的行規(guī)，令大多數(shù)動漫企業(yè)得到的只是自身無法變現(xiàn)的“雞肋”資源，棄之可惜，食之無味。
　　另一方面，在傳統(tǒng)動漫贏利格局里，衍生產(chǎn)品包括圖書、文具、服裝、音像、玩具等產(chǎn)業(yè)鏈，看起來似乎贏利空間巨大，然而并不是什么樣的動畫片都能做衍生產(chǎn)品，由于缺少核心競爭產(chǎn)品和品牌的積累，最重要的是，缺乏品牌授權(quán)的運作經(jīng)驗和資金實力，眾多的原創(chuàng)動漫公司出現(xiàn)“守著金雞不下蛋”的局面。
　　“中國授權(quán)產(chǎn)業(yè)的成熟度肯定還是不夠的，從規(guī)模上就看得出來，授權(quán)業(yè)務(wù)的市場，全球是2000多億美元，中國現(xiàn)在大概100多億人民幣，我相信這是個意識問題，以前大家沒有擴(kuò)展授權(quán)產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在剛剛開始�！蓖蹙凑J(rèn)為。
　　
　　目前，迪斯尼比較早地介入了中國的授權(quán)產(chǎn)業(yè)，如果不考慮盜版的存在，可以說她賺了個盤滿缽滿，而且保持了比較高的市場份額。但大多數(shù)中國的民族動漫企業(yè)還沒有意識到這是個商業(yè)模式，市場對它們也還需要一個認(rèn)知的過程。
　　“目前我談過的二三十個客戶，作為各自消費品領(lǐng)域的專家，他們提出的疑問涉及面非常之廣但問題卻非常散，他們對授權(quán)業(yè)務(wù)很不了解，但他們對此又有著非常大的需求，高度的競爭逼迫他們必須深耕細(xì)分市場�！痹谶@樣的背景下，宏夢的授權(quán)總監(jiān)王駿認(rèn)為，合作伙伴對宏夢這樣的動漫企業(yè)最大的期望是，通過授權(quán)來提升他們在細(xì)分市場的品牌，同時能夠獲得進(jìn)入這些細(xì)分市場的渠道。
　　而這些，恰恰是那些國外動漫企業(yè)在中國的代理商所無法提供的，據(jù)透露，除了人們熟知的一個動漫巨頭外，其他公司大都是通過在中國的代理商來進(jìn)行授權(quán)運作的，其操作方式一般是短線的，也就是“賣授權(quán)、賺快錢”，而不是建立長期的穩(wěn)定的關(guān)系，這就是目前這個市場的潛規(guī)則。
　　正是在這種情勢下，王敬看到了機(jī)會。
　　
　　藍(lán)海
　　
　　首先，王敬需要給宏夢尋找一個新的定義，“我們不是賺快錢的，我們是以‘服務(wù)見長’的動漫內(nèi)容提供公司，我們的任務(wù)在于培育市場�！彼�表示，這是任何一個被授權(quán)商，也就是宏夢的合作伙伴非常歡迎的態(tài)度。
　　而王敬提出的“共同生意計劃”(JBP)，也在授權(quán)領(lǐng)域首創(chuàng)了“顧問式銷售”的模式，這部分得益于他此前的管理顧問身份和深厚的行業(yè)分析背景。“我們與授權(quán)商共同制定生意計劃，比如談一個糖果授權(quán)，我們一起分析這個市場大概是怎么樣，應(yīng)該如何更好地運用品牌的力量。這個模式目前深得被授權(quán)商的認(rèn)可。”他說。
　　有時候，野心和善心很難區(qū)分邊界，通過把動漫形象的品牌嵌入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價值鏈中共同成長，王敬為宏夢發(fā)現(xiàn)了一片藍(lán)海。
　　這片藍(lán)海的意義還在于，避開迪斯尼銳利的鋒芒。宏夢和迪斯尼不同的地方，一方面在于600多家電視臺的播出網(wǎng)絡(luò)，這是享受政策之優(yōu)；另一方面，零售店網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，這個為授權(quán)商非常重視的服務(wù)，也是迪斯尼所不具備的優(yōu)勢。
　　自建渠道，耗費了宏夢的大量資源，卻創(chuàng)造了更多的商業(yè)機(jī)會。事實上，這是一個很大的行銷網(wǎng)絡(luò)，在宏夢的計劃中，2007年至2009年將要開設(shè)的零售店總計達(dá)到1200家。目前，中國兒童食品每年的銷售額為人民幣350億元左有，玩具每年的銷售額為人民幣200億元左右，兒童服裝每年的銷售額達(dá)900億元以上，兒童音像制品和各類兒童出版物每年的銷售額達(dá)人民幣100億元。從某種程度上講，這些行業(yè)今后的發(fā)展與行銷都有賴于動漫這一新興產(chǎn)業(yè)的帶動，這是一片更大的藍(lán)海。
　　不僅如此，以往動漫企業(yè)很難實現(xiàn)價值的貼片廣告，在王敬這里得到重新利用和創(chuàng)新充實，成為又一項服務(wù)于被授權(quán)商的整合營銷方案，“不僅是電視廣告，在宏夢舉辦的夏令營以及零售店的多媒體終端里，都可以出現(xiàn)客戶的形象�！�
　　一般來說，授權(quán)業(yè)務(wù)或者衍生產(chǎn)品業(yè) 務(wù)有兩個驅(qū)動模式：第一個是迪斯尼的模式，完全是靠品牌驅(qū)動，依靠內(nèi)容和品牌的影響力來驅(qū)動授權(quán)業(yè)務(wù)；第二種模式就是“Hello Kitty”的模式，即產(chǎn)業(yè)驅(qū)動模式，主要是靠自己的零售渠道來驅(qū)動的。王敬希望從這兩者的結(jié)合中找到宏夢自己的模式，他認(rèn)為好的產(chǎn)品設(shè)計是帶動零售的強大動力，于是，王敬在服務(wù)內(nèi)容中加上了最后一項――產(chǎn)品設(shè)計建議和解決方案。
　　宏夢的藍(lán)海之旅，已顯m龐雜的一面，王敬還需要一個統(tǒng)領(lǐng)全局的價值鏈平臺，將宏夢嵌入其他產(chǎn)業(yè)的觸角逐一拉起來，并編織成一個屬于自己的網(wǎng)絡(luò)，工程量之大，不亞于制作一部精良的動畫大片。
　　
　　大生意
　　
　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》的作者w?錢?金20多年研究的結(jié)果表明，如果一個企業(yè)在新推出業(yè)務(wù)過程中，86％是投入紅海業(yè)務(wù)，14％是藍(lán)海業(yè)務(wù)。藍(lán)海業(yè)務(wù)最后對于利潤的影響占61％，而紅海對利潤的影響只有39％。
　　既然財富都集中在藍(lán)海，那么當(dāng)然需要更出色的作戰(zhàn)部隊和更加有預(yù)謀的市場戰(zhàn)略，因為這里需要另一種玩法。
　　對于成功的定義，王敬是分階段的，就目前的第一階段來講，電視、圖書和DVD業(yè)務(wù)的推廣，在他看來，“已經(jīng)做得不錯”，而零售、多媒體和授權(quán)業(yè)務(wù)則剛剛開展，2007年3月宏夢正式推出授權(quán)業(yè)務(wù)，到了8月，零售旗艦店就會開張。
　　事實上，宏夢的主要目標(biāo)市場還是大眾工薪階層和中產(chǎn)階層，按照王敬的估算，大概有4億人，“今年主攻華南、華東市場，上海市場不是最容易做的，但我們會做，這是一個制高點。我們現(xiàn)在是點面結(jié)合的形式，一線城市是點，二線城市是面�！彼�說。
　　但這樣的擴(kuò)張方式顯然對直接執(zhí)行層面的人是一個挑戰(zhàn)，“非常缺人，我們現(xiàn)在一直在尋找合適的人，當(dāng)然，宏夢對執(zhí)行團(tuán)隊要求比較高也是人才缺位的一個原因。”王駿在談到這個問題時坦言，他本人其實也是被王敬“挖”來的，此前他曾任職于強生、高露潔、羅氏以及柯達(dá)這樣的跨國公司，并擔(dān)任過柯達(dá)公司中國西區(qū)業(yè)務(wù)總經(jīng)理及渠道銷售總監(jiān)。
　　“我們基本上不挖同行的角，團(tuán)隊的大部分人都是來自其他行業(yè)的頂尖級人才�！蓖蹙达@然對自己組建團(tuán)隊的能力非常自信，“我們的團(tuán)隊是去年9月組建的，80％以上都是來自于跨國公司�！�
　　在他的高層團(tuán)隊名單里，有一大串實力派的角色出任要職。其中，來自實力媒體這樣的國際4A廣告公司并擔(dān)任過中國區(qū)財務(wù)總監(jiān)的朱曉曄，現(xiàn)任整個集團(tuán)的財務(wù)總監(jiān)；美國人Tom Hammer，曾任職于華潤萬佳副總裁和普利斯瑪特執(zhí)行副總裁，是王敬的老同事，現(xiàn)擔(dān)任商品總監(jiān)而宏夢集團(tuán)零售發(fā)展總監(jiān)陸昌泉，曾是百思買亞太區(qū)總部的置業(yè)經(jīng)理，當(dāng)初參與過上海金茂大廈的施工方案編制、設(shè)計；來自百威啤酒和梅高創(chuàng)意的高詠，現(xiàn)在是集團(tuán)市場總監(jiān)。
　　80％以上的員工來自跨國公司，給宏夢這個本土動漫集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)運營團(tuán)隊增添了國際色彩，記者在宏夢的會議室注意到一個細(xì)節(jié)，位于投影儀正對面的白色書寫板上的文字，全部都是用英文寫就，而據(jù)王敬透露，開會的大部分時候，交談的語言也都是英文。
　　組建陣容如此豪華的一個“夢之隊”宏夢想做的顯然不僅僅是一個簡單的小生意。目前，王敬正在與新東方等行業(yè)Top5的企業(yè)商談合作，對于一家脫胎于傳統(tǒng)動漫行業(yè)的公司來說，這已經(jīng)是一個奇跡。
　　當(dāng)然，先行者不一定是最后的收獲者，正如w?錢?金所說，“我們不應(yīng)該執(zhí)著于誰第一個發(fā)明，而是要看誰最后賺錢獲利”。

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