在2004年的早春，中國企業(yè)界和輿論界突然感受到，不僅僅是TCL及其董事長李東生將為以下三個瞬間的光輝而燦爛； 　　之一，2004年1月28日的法蘭西，在中國國家主席胡錦濤和法國總理的注目下，李東生代表TCL與國際老牌家電品牌湯姆遜簽訂組建全球最大彩電合資企業(yè)的協(xié)議，TCL控股67％。之二，1月30日，在深圳股票交易所，“TCL集團”整體上市，李東生及其管理團隊憑借各自所獲得的企業(yè)股份，瞬間成為億萬富翁。之三，2月16日，在香港，《財富》雜志亞洲版的主編Clay Chandler鄭重宣布，李東生成為《財富》雜志所推崇的2004年度的“亞洲年度經(jīng)濟人物”。這是《財富》1997年在亞洲推行這個排行榜后，第一個中國企業(yè)家獲得這樣的榮譽。而在這之前，這個排行榜上布滿的人物是索尼總裁出井伸之，三星總裁尹鐘龍等等風(fēng)云人物，他們或者將日本最引以為傲的企業(yè)帶人前途未卜的巨大轉(zhuǎn)型，或者重組幾乎垮臺的韓國大企業(yè)，驅(qū)動其在國際舞臺上重獲新生……
　　三個標志性的瞬間，共同刻畫出李東生及其執(zhí)掌的TCL在中國企業(yè)界乃至世界坐標中所達到的位置：成為中國企業(yè)戰(zhàn)略大突圍中新的領(lǐng)跑者。但TCL也由此踏上了一條“不歸路”。
　　為什么呢?
　　
　　走出循環(huán)
　　
　　《財富》的頒獎本身就是一個答案。
　　在香港為李東生舉辦的頒獎午餐會上，Clay Chandler在私下里一再強調(diào)，國際化成功的公司一定是“私人公司”的重要性，并以韓國三星的例子為證。人們很容易就明白，他所說的“私人公司”一定是針對中國的“國有企業(yè)”或者日本、韓國傳統(tǒng)的“財閥企業(yè)”而言。C 1 a yChandler直截了當?shù)乇磉_了他那個世界根深蒂固的觀念，自由企業(yè)才能夠達到成功的疆域。
　　這深合《財富》的傳統(tǒng)和哲學(xué)。1929年，年僅31歲的創(chuàng)辦人亨利?R?盧斯，在一次公開講演中說道：“基本上，商業(yè)就是我們的文化，因為它就是我們時代的特征�！边@基本表露了他創(chuàng)辦《財富》時的信念，堅信商業(yè)將成為社會的核心力量。
　　盡管，這樣的時代正在中國到來，但我們依舊不能將李東生演繹為《財富》版的純粹商人，或者內(nèi)心一直追求自由企業(yè)的人物。當然也不能將他歸入另一種晦暗的中國式看法：一個極為高明的“紅頂子商人”，無非在中國的現(xiàn)實環(huán)境中，不可思議地尋找到企業(yè)“做大”的解決之道。
　　現(xiàn)實地看，李東生為中國企業(yè)戰(zhàn)略大突圍，帶來的第一個最為重要的突破就是成功改制TCL。由此展開的企業(yè)戰(zhàn)略，終于構(gòu)建在一個所謂“私人公司”的現(xiàn)實和邏輯上。東西方的企業(yè)變革史終于找到了一個真正可以相互審視的交匯點。
　　對于TCL在深圳交易所的財富瞬間，中國家電業(yè)的許多“大佬”，長虹倪潤峰、海爾張瑞敏、春蘭陶建幸等等人物，一定會感到不可思議：李東生及其團隊，一下子就超越了“紅頂子商人”的中國式歷史，進入以“資本”衡量身價的世界通則。
　　這是一個分水嶺，是走出歷史循環(huán)的一步。20年的國企變革史，從紅塔集團的褚時健到健力寶的李經(jīng)緯，不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“沉淪”，就是所謂國有資產(chǎn)的流失。雙方慘烈的博弈，混雜著欲望的掙扎、意識形態(tài)的囚禁，堪稱悲劇。毋庸置疑，這一批人物，都看到了歷史規(guī)則，都有出手解決的沖動和謀略。但誰能浮出水面，在灼熱的聚光燈下，被最高的政治權(quán)威和社會大眾認可?
　　李東生“分享TCL”的經(jīng)典方法，本刊曾作過深入有力的剖析。如果從戰(zhàn)略大突圍的角度來看，這是一個長達1 0年的漸進式變革演進。李深得中國“漸進式變革”最精髓的東西，就是做大增量、在做大的蛋糕上尋找解決舊體制的方案，將實際上是“革命”性的民營化變革，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實中可以操控的“贖買”。
　　20年的變革史中，何以只有李東生跨越了“國退民進”中的洶涌波濤和潛流暗礁?相信一定有大智慧涵養(yǎng)了這種罕見的謀略，但這很難從空泛的企業(yè)家精神中去尋求答案。實際上，我們對這一代中國企業(yè)人物的心靈知之甚少。倒是李東生在只言片語中提及的曾國藩，透露了其內(nèi)心部分秘密。
　　曾國藩，清朝中興之臣，某種意義上卻是李所尊崇的老師。在李看來，這位“洋務(wù)運動的先驅(qū)者，有兩層?xùn)|西值得關(guān)注，在個人修行方面，反省自己、不斷學(xué)習(xí)；“非常專注于一項事業(yè)”。在事業(yè)層面，“深知在中國社會環(huán)境中，把事情做好不那么容易，所以要對歷史和文化了解相當透徹”。李東生必定是從中領(lǐng)悟不少，傾注到自己在TCL的事業(yè)中。這是Clay Chan-dler和《財富》永遠無法看透的純粹中國式的東西。
　　無論如何，TCL改制成功的光芒注定會擴散遠播。這不僅會讓政經(jīng)兩界從中吸取精髓，而且也是一個清晰的信號：中國這一批為產(chǎn)權(quán)所困的大企業(yè)走出體制宿命應(yīng)該為時不遠。盡管，致力于中國大企業(yè)戰(zhàn)略比較研究的姜汝祥博士認為，這只是企業(yè)對中國環(huán)境的克服，不能上升為戰(zhàn)略。但在中國現(xiàn)實的環(huán)境中，如果沒有這個前提，國際化更是何其遙遠！
　　
　　第四個最重要的決定
　　
　　對于TCL與湯姆遜合資所引發(fā)的震動，更為簡潔的詮釋是，李東生為中國企業(yè)的戰(zhàn)略突圍，提供了―個新的方向和方案：并購國際品牌。
　　有人曾總結(jié)，20年的中國家電史，只出現(xiàn)了三個最重要的決定，一個是1996年長虹倪潤峰決定用價格戰(zhàn)在業(yè)界“洗牌”；一個是春蘭陶建幸1997年舍棄“空調(diào)大王”的誘惑決定上卡車，走出家電多元化的路子；一個是張瑞敏]998年決定國際化，脫出同質(zhì)化的價格戰(zhàn)泥潭�，F(xiàn)在，李東生推動TCL收購國際品牌湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，無疑是第四個最重要的戰(zhàn)略決定。
　　此前，中國家電企業(yè)所謂的國際化路線主要集中在兩點。先是充當“旗手”的海爾在美國直接設(shè)廠，這種“昂貴”的海外擴張，引發(fā)了對海爾空前的質(zhì)疑和陽擊。隨后就是重新執(zhí)掌長虹的倪潤峰通過美國代理商APEX，完成彩電的大規(guī)模海外出口，圖謀成為全球“彩電大王”。但隨后大西洋兩岸就對中國家電舉起凌厲的反傾銷大棒。盡管，這實際并不可怕。只是重復(fù)了日韓那些大企業(yè)崛起時曾遭遇的事件。但中國家電巨頭的整體表現(xiàn)，卻暴露丁他們所理解的國際化的薄弱，從對歐盟反傾銷的明哲保身，再到應(yīng)對美國反傾銷時中國陣營的深度分裂。中國人內(nèi)斗式的文化再次上演，這里絕沒有當年索尼應(yīng)對“美國傾銷控訴”15年抗爭的無畏、堅韌。
　　在無法指望通過集體的意志和力量，解決貿(mào)易壁壘問題后，李東生所推動的“TCI+海外品牌”戰(zhàn)略，至少讓“中國制造”的低成本高明地繞過了大西洋兩岸的日漸森嚴的壁壘。
　　TCL國際化戰(zhàn)略的真面目似乎開始浮出水面。但這只是表象。對于TCL國際化的路線，曾有一種流行看法是“先易后難”：在東南亞開始本地化生產(chǎn)，確立品牌，再進軍歐美主流市場。但自從2002年，一切就發(fā)生了“突變”。為什么?
　　關(guān)鍵點在于，在2002年，李東生終于想透了TCL下―步要干什么！
　　這背后是已經(jīng)被人們淡忘的，李東生曾對TCL20年來重大失誤的反思。當時李所痛陳的兩大失誤：一是TCL,錯過了90年代國內(nèi)通訊業(yè)快速增長的機會；二是TCL迄今為止最大規(guī)模的IT轉(zhuǎn)型，最終在迅速到來的IT冬天中演變?yōu)榫揞~的虧損和全面涉入IT戰(zhàn)略的擱淺。前者與李東生的關(guān)系不大，后者則關(guān)系重大。
　　李東生至少從當年的失誤中領(lǐng)悟到兩個層面的問題，一個層面是，盡管這樣的失誤，可以歸咎于當年所有的人被IT和互聯(lián)網(wǎng)的泡沫所迷惑，但TCL多元化的轉(zhuǎn)型同樣沒有脫離中國家電企業(yè)混戰(zhàn)IT的同質(zhì)化，而且TCL徹底暴露了自己向更新形態(tài)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)突進中缺乏能力體系支撐的軟肋。
　　另一個層面是，潛心研讀杰克?韋爾奇GE戰(zhàn)略的李爾生，顯然意識到轉(zhuǎn)型失利的背后，實際是企業(yè)的經(jīng)營管理習(xí)慣以及更為微妙的企業(yè)文化問題。是不是TCI。的企業(yè)文化缺乏容納新團隊、新價值的空間?是不是原來積累的操作經(jīng)驗和文化所做的延伸并不能解決擴張中遇到的問題?如果這樣的假設(shè)成立，那么，表面風(fēng)光的TCL亦處于危機之中!
　　盡管，TCL的新明星萬明堅，驅(qū)動其手機產(chǎn)業(yè)一路高歌猛進，充分證明了李東生曾對TCL成功經(jīng)驗的經(jīng)典總結(jié)：“無論是在80年代的草創(chuàng)期，還是在90年代的成名期，TCL人的創(chuàng)業(yè)激情和創(chuàng)新精神都在靈活的機會主義土壤上開花結(jié)果�！�
　　但李東生還是在反思之后，發(fā)動了對TCL以往成功經(jīng)驗的挑戰(zhàn)：“我們?nèi)绾螐倪^往的成功模式中超脫出來?”這是令人震驚的一幕大轉(zhuǎn)折。突圍由此而生。
　　一直將TCL定位于“追趕者”的李東生，在2002年公開宣稱，2010年將TCL建立成為世界級企業(yè)，且明確表示要達到1500億人民幣的規(guī)模，而在2002年早已躋身國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的TCL銷售規(guī)模也才200多億。兩個時間段如此逼近，你就明白李東生已經(jīng)沒有退路，只有成為領(lǐng)跑者。
　　隨后迅猛登場的“阿波羅計劃”的核心，無非是想加速培養(yǎng)TCL的國際競爭力。因為，在產(chǎn)業(yè)上，李東生手里也就是彩電與手機兩張牌，且均不具有核心技術(shù)。這樣，李所宣稱在2010年建立世界級企業(yè)的雄心不免遭人懷疑。但TCL何以擁有如此快速成長的競爭力?途徑只有一條：加速重組中國和海外的資源，為TCL所用，為TCL所有。為此，李東生的戰(zhàn)略設(shè)計層層推進，有改制的一塊，在家電巨頭中率先解決產(chǎn)權(quán)問題，營造前進動力，加速搭建一個上市公司平臺，為企業(yè)并購做準備有文化變革的一塊，痛擊彌漫在TCL的諸侯心態(tài)，呼吁大團隊精神浮出水面，為未來的國際并購做思想和文化的準備。
　　最后的落點就是產(chǎn)業(yè)和企業(yè)大重組。
　　但TCL為什么能有機會重組全球資源?李東生已經(jīng)敏銳地看到，“海外一批中等企業(yè)競爭力喪失”的趨勢。果然，前有德國的老牌家電品牌施耐德陷入困境，后有老牌國際品牌湯姆遜在彩電業(yè)務(wù)數(shù)年大虧損，有從中抽身之意。這樣，李東生的海外收購思路是，“盡管競爭力喪失，但這些品牌很有影響力，有渠道有客戶，利用TCL的供應(yīng)鏈優(yōu)勢、效率成本優(yōu)勢，如果這一塊能夠整合好，就能夠快速成長�！倍趪鴥�(nèi)，整個產(chǎn)業(yè)，制造力是供過于求，所以，通過TCL改制整體上市，搭建一個上市公司平臺，再整合國內(nèi)的制造資源，產(chǎn)業(yè)資源。
　　 總之，李東生給出的最關(guān)鍵答案是，這種國內(nèi)外的產(chǎn)業(yè)整合，會快速形成世界級規(guī)模的競爭力。在這樣的邏輯里，并購顯然不只是一次，在施耐德后面有湯姆遜……
　　這一系列的反思和決策，基本囊括了李東生戰(zhàn)略大突圍的思路和行動。
　　
　　遠洋之行
　　
　　國內(nèi)輿論已經(jīng)有人在討論李東生超越張瑞敏，成為中國大企業(yè)國際化“新旗手”的問題。這沒有意義，問題的關(guān)鍵在于，李東生和TCL能否從并購湯姆遜中勝出?
　　李東生已經(jīng)將TCL置于危機之下。清醒的觀察家已經(jīng)看到了風(fēng)險。極為贊賞李東生國際化勇氣的戰(zhàn)略研究者姜汝祥認為，TCL的并購在產(chǎn)業(yè)上非常冒險，并購這么大的體系，如果幾年做不下來，就會被拖垮。
　　這并不僅僅是因為全球并購重組中，60％都是失敗的案例，關(guān)鍵在于，在這樣的國際化路線上，TCL突然要從自己擅長的“中國制造”能力，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皣H整合”能力�！敦敻弧飞钪O其中的大風(fēng)險，ClayChandler委婉地指出，TCL在中國成功的 秘訣是銷售能力和銷售網(wǎng)，而索尼，三星這些TCL所推崇的標桿企業(yè)，在國際成功的秘訣不僅是非常聰明的銷售，還有強大的品牌管理，這是另外一套游戲規(guī)則�！敦敻弧返臐撆_詞并不晦澀：TCL的這次遠洋之行，毋寧說是對過去(經(jīng)驗)的告別。
　　坦率地說，在TCL的體系中，還沒有時間培養(yǎng)出跨文化管理和國際化品牌運營的經(jīng)驗，以及強勢的國際化領(lǐng)導(dǎo)人才。這一切讓李東生的精心準備，似乎顯得并不充足。
　　但TCL為什么要如此緊迫地行動?這來自于李東生內(nèi)心無法擺脫的一種深重危機感，“我覺得這三五年是中國企業(yè)成長的機會，人家(跨國巨頭)不會再給你這樣一個機會�！崩顑�(nèi)心的危機無非來自于對中國企業(yè)成長空間的憂慮。
　　為了贏得TCL戰(zhàn)略大突圍的機會，李東生的選擇是“壯士斷腕”。在姜汝祥的看法里，這類似上個世紀90年代的三星，要么在前所未有的危機中，脫胎換骨，沖上國際化的高峰，要么就陷于更大的危機。三星或許就是李東生為TCL所設(shè)的新榜樣�，F(xiàn)在，李東生把自己的體系置于危機的環(huán)境中，尋求國際化大突破，踏上了不歸路。
　　TCL國際并購成功與否，那都是企業(yè)與企業(yè)家創(chuàng)造的空間。別人只能議論，無法裁決。這里真正要緊的反倒是東方對西方的心態(tài)，必須從先行者的經(jīng)歷才能看到李東生剛剛開始的國際化未來，盡管這也同樣不甚確切。
　　1953年，索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫第一次到美國，他感覺不知所措，不禁疑慮，一個小小的日本公司在這樣巨大的國家是否有生存的機會?這是東方對西方習(xí)慣的自卑。同樣，1987年，30歲的李東生第一次訪問飛利浦，心想這個企業(yè)高不可攀，永遠不可能超過。這種心態(tài)也見諸于中國企業(yè)在那個時代面對日本和韓國的大企業(yè)時。
　　歷史沒有就此停步。索尼在西方贏得成功，直到索尼收購美國哥倫比亞電影公司，觸動美國人視為禁地的好萊塢，盛田昭夫與人合作寫出《日本可以說不》一書。由自卑，到自信，再到自負。索尼的國際化象征了日本崛起在西方主導(dǎo)的世界秩序中能夠達到的高度和限度。
　　至今還沒有一個中國企業(yè)能夠奢望自己達到那樣的高度。但李東生這一代企業(yè)人物，在中國經(jīng)濟崛起后，至少有了可以平視昔日國際標桿企業(yè)的心態(tài)。這種心態(tài)從其并購國際品牌的決策中可見。中國人和中國企業(yè)難道一定要生存于全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端，才是符合實際的位置?
　　在為并購湯姆遜彩電品牌做動員的TCL大會上，李東生最后講到中國痛苦的近現(xiàn)代史，以民族夢為TCL的國際化突破定調(diào)、提神。這是一個中國企業(yè)精神的最后王牌。但它人愈是悲壯，就愈難以承受。
　　盛田昭夫曾說過，“我們?nèi)毡旧倘吮仨毷莾蓷珓游�，必須在水中和陸地上生存�！闭f的是那一代日本企業(yè)家精神在日本和西方之間的掙扎。
　　比起索尼國際化之初那些懷有技術(shù)先驅(qū)夢想的人們，李東生和TCL必須明白他們沒有那么強大的資源，而他們終于要離開曾國藩或其他哲學(xué)可以了然的“陸地”，這就必須努力學(xué)習(xí)另外一套規(guī)則。過度釋放民族主義的悲情，反倒會妨害商業(yè)精神的真正光大。這倒是中肯的提醒。

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