牛根生辭任董事會(huì)主席，取而代之的是蒙牛原非執(zhí)行董事、中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧，他將成為蒙牛主席，自2011年 6月10日起生效, 從變革華潤(rùn)到空降中糧，他成為業(yè)界的典范，也頂上了“中國(guó)摩根”的光環(huán)。
　　他常常將自己比作“放牛娃”，“企業(yè)是國(guó)家的，你可以喂，可以養(yǎng)，但不能將牛殺了�！薄胺排Ｍ抟蚕Ｍ^好日子，通過放牛，放牛娃能夠過上好日子�！� 他用這個(gè)比喻形象界定了一個(gè)國(guó)企職業(yè)經(jīng)理人和股東的關(guān)系。
　　這起人事變動(dòng)對(duì)于普通人而言，似乎并不起眼。但對(duì)整個(gè)業(yè)界和熟悉寧高寧的人而言，這將再次被打上“寧高寧式資本運(yùn)作”的標(biāo)簽，并成為一樁被人津津樂道的資本運(yùn)作成功案例。
　　
　　上下求索
　　――“寧高寧式資本運(yùn)作”初露鋒芒
　　
　　俗話說，女怕嫁錯(cuò)郎，男怕入錯(cuò)行。說到今天的成就，即便是寧高寧自己，也會(huì)告訴別人，自己是陰差陽錯(cuò)入對(duì)了行。
　　寧高寧，1958年生于山東濱州，父母均是醫(yī)生。17歲的他響應(yīng)號(hào)召，下鄉(xiāng)插隊(duì)，哪知這段知青歲月剛剛展開，第二年就戛然而止。隨即他報(bào)名參軍，由于天生精于數(shù)據(jù)， 1976年，寧高寧成為江蘇某炮兵連的一名新兵。1978年，部隊(duì)里允許報(bào)考大學(xué)，喜愛讀書的寧高寧在當(dāng)年的高考中，報(bào)考了山東大學(xué)中文系，但他被陰差陽錯(cuò)地調(diào)到了經(jīng)濟(jì)系。1983年，寧高寧獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)那年，遠(yuǎn)赴美國(guó)匹茲堡大學(xué)攻讀工商管理學(xué)碩士，并主修財(cái)務(wù)。1987年，28歲的寧高寧學(xué)成歸國(guó)，加入華潤(rùn)集團(tuán)，翻開新的人生篇章。
　　寧高寧來到華潤(rùn)，純屬偶然。那一年寧高寧拿到美國(guó)匹茲堡大學(xué)的工商管理碩士學(xué)位，之后來到香港，幫朋友收購一家銀行。結(jié)果銀行沒買成，人卻留在了香港。1986年的華潤(rùn)，正處于調(diào)整時(shí)期。
　　“先是在企業(yè)發(fā)展部做了3年，然后到華潤(rùn)的一家上市公司，當(dāng)時(shí)叫永達(dá)利，很小的一家公司。當(dāng)時(shí)問題比較大，差一點(diǎn)把它賣了�！本褪菍幐邔幩f的差一點(diǎn)賣了的永達(dá)利，后來在寧高寧手中一步一步做大，成為今天無論影響還是盈利都在華潤(rùn)占相當(dāng)分量的華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)，出乎許多人的意料。
　　1990年3月，32歲的寧高寧被委以華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司董事兼董事總經(jīng)理的職位。他身上軍人講究紀(jì)律的特質(zhì)以及他具有國(guó)際視角的戰(zhàn)略目光，開始一點(diǎn)一點(diǎn)浸透到他對(duì)華潤(rùn)的管理中。
　　2001年以來，寧高寧率領(lǐng)香港華潤(rùn)集團(tuán)在內(nèi)地展開了一連串的策略性并購行動(dòng)，橫跨房地產(chǎn)、零售業(yè)等主體行業(yè)，目標(biāo)都直指行業(yè)領(lǐng)袖地位。他憑借資本的力量開創(chuàng)出華潤(rùn)巨大的發(fā)展空間，加速了國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)整合的步伐。人們將他稱為用資本整合產(chǎn)業(yè)的探索者。
　　在一次零售連鎖的戰(zhàn)略研討會(huì)上，眾人一致要求介紹華潤(rùn)戰(zhàn)略，寧高寧直截了當(dāng)?shù)乇砻鳌艾F(xiàn)在沒什么可以討論的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，只有整合”，沒有遮遮掩掩。
　　以并購手段完成垂直整合，迅速形成規(guī)模，是寧高寧的整合思路之一。他的目標(biāo)是，“所涉足行業(yè)，華潤(rùn)必須能進(jìn)入前３名�！彼f，只有成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才能對(duì)商品市場(chǎng)有控制力、對(duì)資本市場(chǎng)有號(hào)召力。
　　1999年，寧高寧出任華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司董事會(huì)主席，從剛進(jìn)入華潤(rùn)的小角色成長(zhǎng)為華潤(rùn)集團(tuán)的靈魂人物。
　　在他執(zhí)掌華潤(rùn)的日子里，寧高寧用一連串的策略性的資本運(yùn)作，橫跨房地產(chǎn)、零售業(yè)等主體行業(yè)，帶領(lǐng)華潤(rùn)這樣一家巨無霸軟著陸，轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)發(fā)展。他也因此而被稱為新產(chǎn)業(yè)整合探索的先鋒領(lǐng)袖。而在這一時(shí)期，寧高寧操刀的一系列并購案，也為未來他空降中糧，實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，打下了根基。
　　
　　空降中糧
　　――打造中糧全食品產(chǎn)業(yè)鏈
　　
　　隨著《1988年外貿(mào)體制改革方案》的出臺(tái)，以及“各外貿(mào)進(jìn)出口總公司和部分工貿(mào)進(jìn)出口總公司的地方分支機(jī)構(gòu)與總公司脫鉤”的要求，這個(gè)老牌國(guó)企及名副其實(shí)的世界上最大的農(nóng)業(yè)公司之一中糧也開始被“肢解”。曾經(jīng)165.15億元的中糧集團(tuán)總資產(chǎn)，也一夜之間縮減到 了25.26億元，凈資產(chǎn)也縮水到了可憐的6625萬元，員工人數(shù)也一下子從12萬人銳減到不到500人。
　　此后，中糧開始轉(zhuǎn)型，向?qū)崢I(yè)化進(jìn)軍，相繼做過彩電、紡織、陶瓷等等業(yè)務(wù)，但最終都沒什么起色。貿(mào)易還是實(shí)業(yè)化，究竟將誰放在第一位，或者干脆兼顧貿(mào)易和實(shí)業(yè)，兩條腿走路？這樣的問題一直成為中糧尋找戰(zhàn)略出路的最大反思點(diǎn)。
　　2004年，寧高寧被調(diào)任到中糧，全面接替原中糧老總周明臣的職務(wù)。
　　自寧高寧執(zhí)掌中糧以來，打造“中糧全食品產(chǎn)業(yè)鏈”一直是其核心思想。從食用油到方便面，到大米，再到紅酒，中糧早已滲透到生活中的每個(gè)角落。
　　移師中糧，他做的第一件事就是將內(nèi)刊改名為《企業(yè)忠良》，向員工灌輸作為“職業(yè)經(jīng)理人忠心與良心”的管理理念。寧高寧不斷引導(dǎo)中高層干部從“國(guó)有企業(yè)干部”向國(guó)際型“職業(yè)經(jīng)理人”轉(zhuǎn)變。因?yàn)樗�，只有保持�?yōu)質(zhì)、高效、穩(wěn)定的職業(yè)化人才鏈，才有可能打造基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)。
　　寧高寧還著重對(duì)中糧存在的重大轉(zhuǎn)型問題反復(fù)地研究分析�！皬男袠I(yè)看，農(nóng)業(yè)服務(wù)業(yè)我們是不可能做了。大宗農(nóng)產(chǎn)品的貿(mào)易，要關(guān)注的一是政策，二是物流設(shè)施。從農(nóng)產(chǎn)品的初加工來講，更多可能靠規(guī)模，在這方面，我們目前做得比較多。”寧高寧這樣分析當(dāng)年中糧的現(xiàn)實(shí)。
　　此后，寧高寧向中糧集團(tuán)的經(jīng)理人們分析了他所認(rèn)識(shí)的國(guó)企和他眼中的中糧。他直抒胸臆：“中糧需要解決轉(zhuǎn)型的問題，要解決體制的問題，要解決管理方式的問題，需要尋找一種系統(tǒng)的解決方案，這便是中糧的現(xiàn)狀�！彼髞黻懤m(xù)啟動(dòng)了眾多改革措施，從大的方針到小的細(xì)節(jié)。
　　
　　乘勝追擊
　　――另類整體上市
　　
　　 “中糧集團(tuán)是個(gè)多元化的企業(yè)，這將對(duì)整體上市形成障礙�！睂幐邔幪寡�，因此他為中糧制定了一條與眾不同的整體上市路徑。
　　按照他的思路，目前中糧旗下已經(jīng)逐步形成了各有不同業(yè)務(wù)的專業(yè)化公司，如果這些公司下一步可以上市，那么，中糧集團(tuán)只須對(duì)這些控股企業(yè)進(jìn)行資源配置，就可以拿這些企業(yè)的股票再去上市，從而實(shí)現(xiàn)整體上市。從2010年開始，中糧正在逐步推進(jìn)子公司分拆上市的戰(zhàn)略。
　　據(jù)悉，中糧旗下的土畜產(chǎn)品業(yè)務(wù)涉及幾十家土畜類公司，這幾十家公司的產(chǎn)權(quán)整合涉及到在英國(guó)、香港地區(qū)和內(nèi)地的多家不同性質(zhì)企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)將通過掛牌交易等方式合并到一家公司，最后實(shí)現(xiàn)土畜資產(chǎn)上市。有數(shù)據(jù)顯示，中糧土畜產(chǎn)品業(yè)務(wù)年銷售規(guī)模約在60億到80億元，年利潤(rùn)約在5億元。
　　
　　執(zhí)掌蒙牛
　　――逼近全產(chǎn)業(yè)鏈的目標(biāo)
　　
　　近幾年，中國(guó)乳業(yè)丑聞不斷，從大頭娃娃、三聚氰胺，到去年的“性早熟”事件、蒙牛伊利“掐戰(zhàn)”、今年的 “皮革奶”傳聞，之后，中國(guó)乳業(yè)又深陷對(duì)細(xì)菌和蛋白質(zhì)“標(biāo)準(zhǔn)”質(zhì)疑的漩渦中。
　　之前有人在媒體發(fā)文指出，造成“中國(guó)奶業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”江河日下的罪魁禍?zhǔn)�，一個(gè)叫“利益驅(qū)動(dòng)”，一個(gè)叫“責(zé)任缺失”，一個(gè)叫“監(jiān)管不力”。中國(guó)奶業(yè)的亂象，并非只是業(yè)內(nèi)企業(yè)和從業(yè)者造成的，根源還在于管理部門的失職失責(zé)。
　　中國(guó)乳業(yè)到底怎么了？誰來拯救風(fēng)雨中的中國(guó)乳業(yè)？
　　 6月10日，蒙牛乳業(yè)發(fā)布公告稱，創(chuàng)始人牛根生辭任董事會(huì)主席，由中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧接替。一紙公告，讓中糧距離完全掌控蒙牛的步伐越來越近，而蒙牛即將全面迎來寧高寧時(shí)代。
　　2009年中糧入主蒙牛，被看做是具有歷史意義的商業(yè)并購事件。此舉不僅滿足了中糧集團(tuán)高起點(diǎn)進(jìn)軍乳企的決心，更為蒙牛的發(fā)展提供了新契機(jī)。中糧能夠入股蒙牛，從中糧的產(chǎn)業(yè)發(fā)展來講是一個(gè)自然的延伸，這對(duì)中國(guó)的食品行業(yè)，乳業(yè)類的發(fā)展現(xiàn)狀來講也是一個(gè)非常好的時(shí)機(jī)，從蒙牛公司自身當(dāng)然是給中糧提供了一個(gè)非常好的投資機(jī)會(huì)。中糧是國(guó)家類的企業(yè)，在食品和糧食的領(lǐng)域里面，國(guó)內(nèi)具有領(lǐng)導(dǎo)地位的乳品企業(yè)，放在一起對(duì)整個(gè)行業(yè)，對(duì)乳品行業(yè)，對(duì)食品行業(yè)，包括對(duì)公司未來的發(fā)展，都有重要的影響。
　　遙想當(dāng)年，寧高寧明確表示，雙方的合作首先從上游奶源建設(shè)開始。“奶源基地建設(shè)完全是只打雷不下雨。蒙牛現(xiàn)有奶源基地大多在現(xiàn)代牧業(yè)旗下，而中糧僅持有5%的股份。合作到期后，如果終止合作，意味著蒙牛的上游建設(shè)仍十分薄弱。”王丁棉認(rèn)為，即便在中糧入主后，蒙牛也并沒有大規(guī)模進(jìn)行自己的奶源基地建設(shè)。而給予厚望的食品安全問題也未得到改善。
　　但是，中糧作為國(guó)企，是掌握各種隱形政策資源的“紅頂商人”。蒙牛擁有此靠山，取得政策上的優(yōu)勢(shì)可想而知。同時(shí)，無論是從中糧的背景地位、資金實(shí)力還是從其完整的產(chǎn)業(yè)鏈模式來看，都有利于蒙牛未來的發(fā)展。中投顧問食品行業(yè)研究員梁銘宣認(rèn)為，蒙牛作為民營(yíng)企業(yè)具有很強(qiáng)的創(chuàng)新與發(fā)展能力，品牌地位較為穩(wěn)固。中糧的加入，將帶領(lǐng)其逐步完善產(chǎn)業(yè)鏈，提高蒙牛整體競(jìng)爭(zhēng)力。
　　毋庸置疑，作為善于建立產(chǎn)業(yè)鏈高手的寧高寧，其上任將會(huì)給蒙牛帶來更加完美的產(chǎn)業(yè)鏈。但事實(shí)是，目前為止，其表現(xiàn)卻不盡如人意�；蛟S時(shí)間有限，尚未來得及大展拳腳。然而，寧高寧時(shí)代的蒙牛，未來發(fā)展到底如何，或許不宜猜測(cè)，只能拭目以待。正如四川省乳業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)魏榮祿所說的：“發(fā)展如何不重要，重要的是老百姓的安全�！�
　　

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