作為紙尿布公司的首席執(zhí)行官感覺如何？至少有一點，你可以在125萬平方英尺的倉庫里開著電瓶車，在幫寶適等一系列紙尿布貨架中飛馳�！斑@里大約有20個橄欖球場那么大�！瘪R克?羅爾（Marc Lore）說。羅爾現(xiàn)在是Quidsi的首席執(zhí)行官，旗下有一個年銷售量達50萬包紙尿布的零售網(wǎng)站Diapers.省略的倉庫約有53條通道，卡車從這里把紙尿布運輸?shù)矫绹��?0個州，貨架的整理全都通過260個機器人完成。此外，庫房還留有400萬平方公尺的空地以支持公司未來的發(fā)展。作為大眾消費品零售商來說，規(guī)模是一個必要的優(yōu)勢。因為不管你在賣什么，是否在網(wǎng)上售賣，你總是在和亞馬遜競爭。
　　羅爾和布哈拉拉在2009年創(chuàng)造了1.省略。在2005年創(chuàng)立之前，羅爾和布哈拉拉就琢磨著怎么讓公司的網(wǎng)頁看起來專業(yè)和可靠。羅爾和布哈拉拉嘗試從寶潔公司直接訂購幫寶適，但是寶潔公司不向經(jīng)營時間2年以下的小企業(yè)提供批發(fā)銷售。萬般無奈之下他們只好采取一個實際的解決方案，如果顧客在網(wǎng)站上下了訂單，公司的雇員馬上跑去當?shù)氐呐�發(fā)商處購買并發(fā)貨。在網(wǎng)站推出之后訂單數(shù)量十分可觀，一個晚上的訂單數(shù)量在20至30之間。雖然羅爾和布哈拉拉從中盈利不多，每一包紙尿布的毛利率只有4%，但是他們證實紙尿布確實在網(wǎng)絡市場上有需求。
　　隨著經(jīng)營規(guī)模的增長，寶潔公司看到了這一商機，并開始向他們提供批發(fā)銷售紙尿布。2005年，他們收入約200萬美元，沒有盈利。2006年，他們投入400萬美元的投資，獲得了1100萬美元的收入，并在弗吉尼亞州租賃了一個倉庫。2007年，他們購買了Diapers.省略，亞馬遜及其首席執(zhí)行官杰夫?貝索斯（Jeff Bezos）就受到了兩人的關注�！拔覀儗�亞馬遜非常癡迷，我們很瘋狂地學習它。”羅爾說。
　　羅爾和布哈拉拉在管理銷售上各有專長。羅爾擅長于管理存貨，為訂貨時間和數(shù)量開發(fā)了一套算法。他認為何時訂貨取決于“聯(lián)合概率”，不僅考慮了每一時刻紙尿布被預訂的概率，還考慮到上游供貨商運輸超時的概率。布哈拉拉和羅爾不同，他對物流方面更感興趣：“物流真是一個有趣的事情，我花了很多時間思考這個問題�！彼麄儠�考慮怎樣在一小時內把貨物送給住在曼哈頓的顧客，在哪些地方設置庫房，是否保證送貨時間等事宜。
　　物流對于Quidsi來說是一個競爭優(yōu)勢，因為Quidsi對于價值49美元以上的訂單都提供免費送貨，并在2天內送達。亞馬遜在送達時間上不及Quidsi，雖然亞馬遜提供更多的商品，但是Quidsi集中在紙尿布上也使得它的物流工作非常出色。據(jù)業(yè)內人士分析，Quidsi有實力和亞馬遜競爭。雖然Quidsi不是一個公開上市的公司，但是已經(jīng)得到了業(yè)內人士的關注，也有不少業(yè)內人士變成了Quidsi的顧客�！白詐ets.省略，它專注在網(wǎng)絡上銷售鞋子，在2009年被亞馬遜以10億多美元的價格收購�！皩δ硞�產(chǎn)品類別的集中會創(chuàng)造亞馬遜難以模仿的效率�！绷_翰說，“我認為專業(yè)化是電子商務零售業(yè)未來10幾年發(fā)展的趨勢。”專業(yè)化對Zappos.省略營業(yè)1年之內，亞馬遜也開始在網(wǎng)絡上銷售尿布。Quidsi創(chuàng)立了Soap.com，新增了2.省略提供免費送貨。Diapers.com也不甘下風，推出在曼哈頓地區(qū)當日送貨到家的服務，并預計上線一個提供2.省略。
　　不久，亞馬遜已同意收購Quidsi，收購價格為5.省略和Soap.省略，Soap.省略等網(wǎng)站。全部以現(xiàn)金交易，交易額5.4億美元。該公司的兩位創(chuàng)始人已經(jīng)同意與亞馬遜簽訂長期雇傭合同，自此為亞馬遜效力。此次收購價格比Quidsi公司在最近一輪風險融資中的估價高出了2億美元。
　　Quidsi公司的成功讓我們看到了在現(xiàn)在競爭激烈的市場下，通過零售業(yè)專業(yè)化和整合營銷物流渠道，發(fā)展電子商務，把本來不在網(wǎng)上售賣的商品推上了網(wǎng)絡銷售，為我們電子商務營銷創(chuàng)新提供了新的思路。
　　（摘編自《商業(yè)周刊》雜志）

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