2009年夏天,蒙牛與通鋼,兩家發(fā)展背景完全不同的企業(yè),在他們前后腳宣布了并購(gòu)方案之后,演繹了兩個(gè)完全不同的故事。在看似風(fēng)馬牛不相及的兩個(gè)并購(gòu)案后面,折射出的是中國(guó)社會(huì)、中國(guó)經(jīng)濟(jì)、中國(guó)企業(yè)面對(duì)的全新歷史背景。在改革開(kāi)放已經(jīng)走過(guò)30年的歷程之后,把兩家企業(yè)并購(gòu)的故事放在一起來(lái)思考,能帶給我們什么樣的啟示呢?
　　在經(jīng)歷了三聚氰胺、特侖蘇和牛根生的求救“萬(wàn)言書(shū)”之后,蒙�？可狭酥屑Z這棵央企大樹(shù),得到大量的資金投入,繼續(xù)掌管企業(yè)的管理層,國(guó)企背景帶來(lái)了政治安全――這是一起看上去如此完美、足以讓人艷羨的“招安”。
　　從“十幾個(gè)人、七八條槍”的草根創(chuàng)業(yè),到獲得外國(guó)投行投資完成境外上市,最后投入央企懷抱;從典型的民營(yíng)企業(yè)到外資企業(yè)再到央企子公司,現(xiàn)在的蒙�？梢园凑兆约旱脑竿�和需求在不同的時(shí)間地點(diǎn),亮出三張身份證。想象一下,牛根生上午可以在工商聯(lián)組織的民營(yíng)企業(yè)家論壇上發(fā)言,下午可以在商務(wù)部對(duì)外商投資條例的修改會(huì)議上提出自己意見(jiàn),晚上可以隨同寧高寧聆聽(tīng)國(guó)資委主任的講話。如影視歌三棲演員,到處是舞臺(tái),輾轉(zhuǎn)騰挪的空間無(wú)限開(kāi)闊。
　　幾年前,牛根生的老東家鄭俊懷急于想搭上國(guó)企經(jīng)理人控股改制的末班車(chē)而身陷囹圄,當(dāng)他聽(tīng)到老牛現(xiàn)在走了一條與他完全相反的路徑不知會(huì)作何感想。牛根生的逆向思維的確不同于常人,他總是能在很短的時(shí)間內(nèi)把別人認(rèn)為的不可能變成可能。
　　一直以來(lái),蒙牛雖然獲得外資企業(yè)在稅收上的優(yōu)惠,同時(shí)擁有民營(yíng)企業(yè)靈活有效的治理結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制,但在某些關(guān)鍵時(shí)刻還是會(huì)感受到與伊利這樣國(guó)企背景的企業(yè)在待遇上的些許差異。典型的例子是蒙牛曾在奧運(yùn)贊助商身份爭(zhēng)奪上落敗了,現(xiàn)在蒙牛補(bǔ)上了這只“短板”。
　　在整個(gè)并購(gòu)的過(guò)程中,我沒(méi)有看到任何一家媒體對(duì)蒙牛員工的采訪,詢問(wèn)他們聽(tīng)到這個(gè)消息后是歡欣鼓舞還是垂頭喪氣,了解他們事先是否被征求過(guò)意見(jiàn),沒(méi)有人認(rèn)為有這個(gè)必要。在一家完全從市場(chǎng)叢林中生長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè),其股本結(jié)構(gòu)的變化對(duì)于大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)沒(méi)有什么實(shí)際影響,即使蒙牛引進(jìn)的不是中糧而是另外一家民營(yíng)企業(yè)或者外資企業(yè),相信也不會(huì)在員工中引起大的震動(dòng)。蒙牛的并購(gòu)是一個(gè)純粹的市場(chǎng)問(wèn)題、經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。
　　而反觀發(fā)生在同一個(gè)月中通鋼的并購(gòu),吉林省國(guó)資委的操盤(pán)手們錯(cuò)誤地把自己當(dāng)成了牛根生,他們以為他們面對(duì)的也是一個(gè)市場(chǎng)問(wèn)題,在密閉的會(huì)議室里通過(guò)和投資方的談判就可以解決問(wèn)題。如果退回到10年前,通鋼的改制可能要簡(jiǎn)單得多,當(dāng)年的“民進(jìn)國(guó)退”有兩個(gè)重要的背景:一是被改制的企業(yè)大部分已經(jīng)進(jìn)入了長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)不善,企業(yè)面臨資不抵債、風(fēng)雨飄搖的境地;二是國(guó)企改革是中國(guó)改革開(kāi)放的一個(gè)最重要的組成部分,具有被社會(huì)大眾普遍認(rèn)可的正當(dāng)性。有這兩個(gè)背景在,在成千上萬(wàn)的國(guó)企改制過(guò)程中雖然引發(fā)了一些員工上訪事件,但沖突遠(yuǎn)沒(méi)有通鋼事件的慘烈。
　　而如今的通鋼改制,這兩個(gè)背景已經(jīng)不復(fù)存在。一方面經(jīng)過(guò)多年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的錘煉,這家企業(yè)已經(jīng)基本具備了生存能力,改制的迫切性并不強(qiáng)烈;另一方面,國(guó)企改革已經(jīng)不再是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的核心問(wèn)題。并且,在部分行業(yè)內(nèi),“國(guó)進(jìn)民退”形成潮流,此時(shí)此刻,通鋼人面對(duì)被一家無(wú)論從規(guī)模到技術(shù)都乏善可陳的民營(yíng)企業(yè)的并購(gòu),難免不會(huì)產(chǎn)生一種強(qiáng)烈孤獨(dú)感和被遺棄感。而并購(gòu)過(guò)程中,對(duì)管理層和員工的漠視使這種感覺(jué)轉(zhuǎn)化為憤怒,最終導(dǎo)致購(gòu)并方建龍鋼鐵派來(lái)的總經(jīng)理陳國(guó)君成為這種無(wú)名憤怒的承受者,死于工人的亂拳之下。
　　如果像通鋼這樣的國(guó)企改制一定要進(jìn)行,那么過(guò)去30年那種低成本的改革模式已經(jīng)到了必須放棄的時(shí)候了。國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)和并購(gòu)方應(yīng)當(dāng)把員工的身份贖買(mǎi)打進(jìn)成本,通過(guò)談判來(lái)解決問(wèn)題,盡管這要付出大量的時(shí)間和資金。
　　(摘自《 中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊 》2009第32期)

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