2009年夏天,蒙牛與通鋼,兩家發(fā)展背景完全不同的企業(yè),在他們前后腳宣布了并購方案之后,演繹了兩個完全不同的故事。在看似風馬牛不相及的兩個并購案后面,折射出的是中國社會、中國經濟、中國企業(yè)面對的全新歷史背景。在改革開放已經走過30年的歷程之后,把兩家企業(yè)并購的故事放在一起來思考,能帶給我們什么樣的啟示呢?
　　在經歷了三聚氰胺、特侖蘇和牛根生的求救“萬言書”之后,蒙�？可狭酥屑Z這棵央企大樹,得到大量的資金投入,繼續(xù)掌管企業(yè)的管理層,國企背景帶來了政治安全――這是一起看上去如此完美、足以讓人艷羨的“招安”。
　　從“十幾個人、七八條槍”的草根創(chuàng)業(yè),到獲得外國投行投資完成境外上市,最后投入央企懷抱;從典型的民營企業(yè)到外資企業(yè)再到央企子公司,現(xiàn)在的蒙�？梢园凑兆约旱脑竿�和需求在不同的時間地點,亮出三張身份證。想象一下,牛根生上午可以在工商聯(lián)組織的民營企業(yè)家論壇上發(fā)言,下午可以在商務部對外商投資條例的修改會議上提出自己意見,晚上可以隨同寧高寧聆聽國資委主任的講話。如影視歌三棲演員,到處是舞臺,輾轉騰挪的空間無限開闊。
　　幾年前,牛根生的老東家鄭俊懷急于想搭上國企經理人控股改制的末班車而身陷囹圄,當他聽到老�，F(xiàn)在走了一條與他完全相反的路徑不知會作何感想。牛根生的逆向思維的確不同于常人,他總是能在很短的時間內把別人認為的不可能變成可能。
　　一直以來,蒙牛雖然獲得外資企業(yè)在稅收上的優(yōu)惠,同時擁有民營企業(yè)靈活有效的治理結構和激勵機制,但在某些關鍵時刻還是會感受到與伊利這樣國企背景的企業(yè)在待遇上的些許差異。典型的例子是蒙牛曾在奧運贊助商身份爭奪上落敗了,現(xiàn)在蒙牛補上了這只“短板”。
　　在整個并購的過程中,我沒有看到任何一家媒體對蒙牛員工的采訪,詢問他們聽到這個消息后是歡欣鼓舞還是垂頭喪氣,了解他們事先是否被征求過意見,沒有人認為有這個必要。在一家完全從市場叢林中生長起來的企業(yè),其股本結構的變化對于大多數(shù)員工來說沒有什么實際影響,即使蒙牛引進的不是中糧而是另外一家民營企業(yè)或者外資企業(yè),相信也不會在員工中引起大的震動。蒙牛的并購是一個純粹的市場問題、經濟問題。
　　而反觀發(fā)生在同一個月中通鋼的并購,吉林省國資委的操盤手們錯誤地把自己當成了牛根生,他們以為他們面對的也是一個市場問題,在密閉的會議室里通過和投資方的談判就可以解決問題。如果退回到10年前,通鋼的改制可能要簡單得多,當年的“民進國退”有兩個重要的背景:一是被改制的企業(yè)大部分已經進入了長期的經營不善,企業(yè)面臨資不抵債、風雨飄搖的境地;二是國企改革是中國改革開放的一個最重要的組成部分,具有被社會大眾普遍認可的正當性。有這兩個背景在,在成千上萬的國企改制過程中雖然引發(fā)了一些員工上訪事件,但沖突遠沒有通鋼事件的慘烈。
　　而如今的通鋼改制,這兩個背景已經不復存在。一方面經過多年市場競爭的錘煉,這家企業(yè)已經基本具備了生存能力,改制的迫切性并不強烈;另一方面,國企改革已經不再是中國經濟體制改革的核心問題。并且,在部分行業(yè)內,“國進民退”形成潮流,此時此刻,通鋼人面對被一家無論從規(guī)模到技術都乏善可陳的民營企業(yè)的并購,難免不會產生一種強烈孤獨感和被遺棄感。而并購過程中,對管理層和員工的漠視使這種感覺轉化為憤怒,最終導致購并方建龍鋼鐵派來的總經理陳國君成為這種無名憤怒的承受者,死于工人的亂拳之下。
　　如果像通鋼這樣的國企改制一定要進行,那么過去30年那種低成本的改革模式已經到了必須放棄的時候了。國有資產管理部門和并購方應當把員工的身份贖買打進成本,通過談判來解決問題,盡管這要付出大量的時間和資金。
　　(摘自《 中國經濟周刊 》2009第32期)

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