2010年4月14日，青海省玉樹縣發(fā)生7.1級地震，就在發(fā)布這條消息的那一刻，保險業(yè)應(yīng)對地震的救援理賠機制也在隨即緊急啟動。每當(dāng)有災(zāi)難和生命財產(chǎn)損失的時候，保險常常成為最重要的保障之一，它能把災(zāi)難造成的損失盡可能地降低。
　　本期“臺灣金融人在大陸”就走進保險業(yè)，探訪一位半路出家做保險，從最基層業(yè)務(wù)員做起。矢志不渝，從業(yè)18年，在兩岸保險業(yè)內(nèi)頗具影響力的一位企業(yè)高管。
　　王育才：1956年生于臺北，曾任職臺灣保德信保險公司，從最基層業(yè)務(wù)員做起逐步升至分公司經(jīng)理，后轉(zhuǎn)入臺灣全球人壽保險公司任副總經(jīng)理，2007年被派往祖國大陸海康人壽保險公司，任首席代理人事業(yè)執(zhí)行官，2009年受聘祖國大陸中美大都會人壽保險公司，任顧問行銷首席市場運營官。
　　
　　學(xué)會從零做起
　　
　　進入保險業(yè)之前，王育才曾在IT行業(yè)工作了10年，由于非IT科班出身，從業(yè)基礎(chǔ)比較薄弱。為了人生職業(yè)規(guī)劃，他轉(zhuǎn)變了職業(yè)跑道�！耙郧皼]有考慮過保險行業(yè)，因為上世紀(jì)90年代初，在臺灣做保險的門檻非常低，業(yè)務(wù)人員幾乎不需要太多挑選，基本上只要愿意就可以做�！彼�說。當(dāng)時的保險業(yè)氛圍在所有人看來并不適合IT資深人士，王育才也不例外，但是有次他讀了兩本國外保險從業(yè)人員撰寫的書籍，感覺到專業(yè)的壽險人士不僅是誠信道德的典范行業(yè)，更是受人尊敬的職業(yè)，由此引發(fā)了他對保險業(yè)的關(guān)注。“舉個不太恰當(dāng)?shù)睦�子什么是鶴立雞群，就是你比別人要高，我在IT行業(yè)怎么說也算是一只鶴了，即使是一只駝背坡腳的鶴，到當(dāng)時的保險行業(yè)這個‘雞群’里，怎么也比‘雞’要高吧”。懷著這樣的心態(tài)，他來到臺灣保德信保險公司應(yīng)聘，但出乎意料的是，他被拒絕了，理由是，態(tài)度不對!以副總的姿態(tài)去做業(yè)務(wù)員的事情，是做不好保險業(yè)的。
　　王育才說當(dāng)時很受打擊，于是努力讓自己忘掉年齡、職位、經(jīng)驗……幾個月后再次來到保德信保險公司應(yīng)聘，這次被成功錄用了。但在很多人看來這恐怕很難說是一次成功的應(yīng)聘，他也總是被問及這樣的問題：從一個在高檔辦公樓里吹著空調(diào)、拿著高薪的高級白領(lǐng)，搖身變?yōu)樵诮诸^頂著烈日、追逐著客戶，從零開始的基層保險業(yè)務(wù)員，這期間有沒有挫折和委屈，怎樣化解呢?“我會哭!男人也有淚腺嘛，掉完淚后再去找下一個客戶，直到當(dāng)下一個客戶認(rèn)同你了，那么所有的挫折和委屈都煙消云散了�！彼�一臉輕松地說。不過記者質(zhì)疑：現(xiàn)在雖然講起來很輕松，但可以想象當(dāng)時心路歷程的艱難程度，作為一名IT行業(yè)的資深人士，也一定會有公司提供良好的職位來吸引，一面是艱辛，一面是誘惑，可謂冰火兩重天，怎么克服心里這道坎并堅持下來呢?“這種情況當(dāng)時確實存在。原來的路，你很熟悉，它一直在呼喚你，回來吧，所以當(dāng)我在遇到挫折的時候，常常會回頭看，愿不愿意回到原來的舒適圈去，回到原來熟悉的路?在那個當(dāng)下，毅力很重要，目標(biāo)很重要，這種堅定就是靠這兩樣?xùn)|西支撐著�！蓖跤�才說，當(dāng)時他要比別人更努力地工作，每周工作6天，每天16個小時，而且必須做出成績來，讓自己和這個行業(yè)接受、認(rèn)同，因為這才是“實”的。他經(jīng)常告誡自己要相信所做的工作是有價值的，即賣一張保單就是對一個家庭的責(zé)任�！爸挥袃�(nèi)心中的堅信，才會產(chǎn)生力量，從而才能變成堅持，變成一種信仰而去做。而且，做出成績來，它才能幫助你往前走，才能有自信。一個人有自信才會有魅力，有魅力才會有影響力�！�
　　
　　拼的就是實力
　　
　　不管內(nèi)資、外資還是合資企業(yè)，對職業(yè)經(jīng)理人的要求很多，而且都需要滿足。職業(yè)經(jīng)理人既要落實他的經(jīng)營理念，又要讓公司能夠迅速獲利并規(guī)模做大，無疑對職業(yè)經(jīng)理人是很大的挑戰(zhàn)。對于像保險這種通常在繳費第3年之后才能獲利的行業(yè)來說，挑戰(zhàn)更大。如果前期大量使用諸如“挖墻角”、“話術(shù)”、“大激勵”方案等手段來促使業(yè)務(wù)增長，可能在一兩年內(nèi)，會計賬面會漂亮，但是可持續(xù)性往往很差。也就是說盡管營業(yè)額“量”很大，但是持續(xù)續(xù)保能力的“質(zhì)”不夠女子"保險公司最終不得不拿職業(yè)經(jīng)理人和員工下手了。結(jié)果是人員頻繁流動，很多臺灣金融人也不能幸免。
　　“臺灣人在大陸保險公司里的比例，正在逐漸下降。早期大陸市場空白還可以混下去，但是現(xiàn)在因為大陸發(fā)展得太快了越來越成熟了你沒有兩把刷子，只有兩根刷毛的話，大陸的公司早就學(xué)會了，未來臺灣人要想在大陸發(fā)展得更好，或者臺灣人要到大陸來，必須真的要拿出本領(lǐng)來，否則，很難說�！蓖跤�才說，大陸保險市場正在逐步成熟，越成熟的市場越需要靠實力來生存，管理團隊也是如此。大家的思維模式、價值觀可能不一樣，但是只要實力夠，根基扎的穩(wěn)，就不需要靠太多的手段和權(quán)謀來管理團隊，完全可以靠實力管理。針對有臺灣媒體報道說一些在大陸保險界的臺籍人士又回到臺灣了很多人的解釋是不適應(yīng)大陸的環(huán)境，王育才對此說法很不以為然，他認(rèn)為適應(yīng)不適應(yīng)環(huán)境只是一個很小的環(huán)節(jié)，重要的是過去在這個行業(yè)的基礎(chǔ)是否扎實�！捌鋵嵅恢皇桥_灣人在大陸保險界做高管，西方人比如美國人、英國人都有啊，他們到這里豈不是更不適應(yīng)嗎?所以真的實力夠的話，不怕沒人要，到全世界都沒有問題。其次才看你能不能馬上融入這個群體�！彼�補充道。實力夠才能扎穩(wěn)根基，根基好，適應(yīng)力不好也可以生存：根基不好，適應(yīng)力再好，遲早會被淘汰。
　　王育才還說，從全球的角度看，大陸的保險市場空間很大，關(guān)鍵看是否有本事持續(xù)發(fā)展下去。比如說你在臺灣能帶1000人，那么到大陸可能就要在后面加一個零。雖然有很多機會，但不擇手段去做，則會出很多問題。曾經(jīng)有保險公司遇到了集體退保，也曾經(jīng)有人帶著刀以死相威脅要求退保費等等，因此，面對機會，道德誠信要永遠(yuǎn)放在第一位�！皶r勢造英雄，但是英雄能否存續(xù)下來，非常關(guān)鍵的是要把道德誠信放在第一位，否則這個市場就會發(fā)生混亂。所以我覺得道德誠信在保險公司尤其是營銷領(lǐng)域永遠(yuǎn)要放到第一位�！彼麖娬{(diào)說。
　　
　　在適應(yīng)中注入活力
　　
　　去過臺灣的朋友，對臺灣人禮貌和精準(zhǔn)的行為模式會有比較深刻的感觸，祖國大陸很多地方也有一些獨特的表達(dá)方式，兩岸在很多習(xí)俗上存在差異，王育才說必須先適應(yīng)再調(diào)整進而融入其中。他說，剛到北京，我常不理解一些模糊表達(dá)方法，比如說到某一個酒店，我問還有多遠(yuǎn)，他說很近很近。我說如果我走路需要多長時間，他說幾分鐘就到了。我想這么近就不打車了，結(jié)果走了25分鐘才到。其實很近很近，在臺灣，別人可能會告訴你走路幾分鐘，在北京這邊講，這個跨度就比較長。還有一次公司的司機師傅要來接我，他給我打電話說大概三五分鐘就到了，結(jié)果等了足足15分鐘才到，我想3分鐘就沒必要上樓了，結(jié)果就在樓下等了15分鐘，如果換作臺灣的司機師傅他會很抱歉，或者3分鐘到了但他到不了就會再打個電 話說明，可北京的師傅晚了10多分鐘。他也很自然。慢慢王育才開始理解了這樣一個時間的表達(dá)方式，后來他在大陸針對很多工作細(xì)節(jié)提出了精確的要求，以此來達(dá)到他的標(biāo)準(zhǔn)，大陸的員工也都準(zhǔn)確做到了。
　　采訪前，記者獲悉王育才行事低調(diào)不張揚，溝通中發(fā)現(xiàn)他很有激情，了解到他一直在各處演講，前兩天還在馬來西亞，之后又要到西安去，怎么能說是低調(diào)呢?面對這樣的疑問，他講了這樣一個故事：有次到某省分公司去，有兩個人到機場接我，到分公司所在的大廈后發(fā)現(xiàn)一排人穿著制服，鼓掌喊口號，我覺得很好，就對旁邊的分公司負(fù)責(zé)人講，這個大樓的物業(yè)還是蠻專業(yè)的，他知道這個大廈有家企業(yè)的高管來了，組織排隊喊口號。分公司負(fù)責(zé)人說。這些人不是物業(yè)的，是分公司的內(nèi)勤員工。我回頭說，那表示我還沒到的時候他們就排排站好了，他說那當(dāng)然，我說站好后還要演練一下嘍，還要講口號、鼓掌還要有自信啦。他說那當(dāng)然，我們都是花時間準(zhǔn)備的。我說那表示平常他們都沒什么事干了。他就尷尬了。王育才在之后的會議上說，內(nèi)勤人員不要花時間伺候他們的領(lǐng)導(dǎo)，這種接待他不需要，他需要內(nèi)勤能把工作干好，為業(yè)務(wù)人員服務(wù)好。這個分公司的面貌從此也有了很大改觀。
　　“倒三角”式管理是被很多企業(yè)推崇的領(lǐng)導(dǎo)模式，王育才說他也是此模式的忠實擁護者，比如說吃飯，剛開始在大陸吃飯，他在和別人講話，說讓大家先吃，結(jié)果大家說，王總你不先動筷子。他說，既然他不動大家都不動，那只好他動筷子，先幫每人夾一筷子菜。大家又惴惴不安了，說王總應(yīng)該是我們給您夾菜，他說如果沒有大家這些業(yè)務(wù)人員在外面努力，做出業(yè)績，這個位置他是坐不住的，他的位置是大家給的，當(dāng)然是他為大家夾菜。把這些觀念放到公司的實際操作中去，這就是“倒三角”模式，業(yè)務(wù)人員在最上面，越是高層的越在下面。現(xiàn)在“倒三角”夾菜這種吃飯和工作的氛圍正在大陸很多公司逐步形成。
　　在工作之外，王育才很幽默，他說了這樣一個故事：在臺灣對主管的稱贊可能比較含蓄，在大陸他遇到一些人，對他的領(lǐng)導(dǎo)說很多好聽的話，后來發(fā)現(xiàn)這些人是有目的的，稱贊半天結(jié)果是有事相求�！八�以讓我會覺得，如果有人稱贊我的話，我不要高興得太早，看看后面還想干什么。”

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