在廣州，當我們就組織變革的話題采訪南方報業(yè)傳媒集團社長兼《南方日報》總編輯楊興鋒時，他從《南方日報》的采編組織改革談到傳媒集團的組織架構。很顯然，集團層面的組織變革是他正在思索和將要實踐的重點。
　　中國記者：許多媒體會利用改革的契機進行組織架構的調(diào)整。比如，戰(zhàn)略運營部就是南方報業(yè)傳媒集團近年組織結構變化中新設的一個比較重要的部門。您怎么看待這個部門的作用，它體現(xiàn)了哪些組織變革規(guī)劃？
　　楊興鋒：南方報業(yè)傳媒集團旗下幾乎每個報社都有戰(zhàn)略運營部，主要負責各自媒體的戰(zhàn)略研究和品牌建設。戰(zhàn)略運營部是《南方日報》前兩年率先建立的。當時覺得，這些年南方報業(yè)集團的媒體之所以發(fā)展得比較好，主要有賴于機制上的創(chuàng)新。我們不斷要求大家面向市場，遵循新聞規(guī)律和市場規(guī)律，強調(diào)品牌的塑造和維護。隨著改革的推進，要想再有所突破，就要依靠機制創(chuàng)新和體制創(chuàng)新同步推進。這就需要大大加強戰(zhàn)略層面的研究，因此專門設立戰(zhàn)略運營部，管委會也專門開會討論戰(zhàn)略規(guī)劃。今年集團統(tǒng)一招收新進人員時，還為此專門有針對性地進行了能從事戰(zhàn)略研究的人才儲備。這個部門相對任務更重，擔負的責任更大。
　　南方報業(yè)的傳統(tǒng)是這樣，根據(jù)自身的財力，根據(jù)市場的需要創(chuàng)辦新媒體，成熟以后還可以由新媒體辦媒體。這個是做加法的階段，而戰(zhàn)略運營則要為集團的乘數(shù)發(fā)展作貢獻。在總量積累到一定程度，單靠加法，已經(jīng)不能讓南方報業(yè)傳媒集團有更大的發(fā)展，需要考慮用乘法來實現(xiàn)集團跨越式發(fā)展，即要考慮資本運營的問題，資本能讓集團獲得更大的發(fā)展空間。
　　中國記者：戰(zhàn)略運營部在研究哪些問題？目前集團發(fā)展最迫切需要研究的，或者說您現(xiàn)在集中精力在思考哪些集團發(fā)展的重要問題呢？
　　楊興鋒：我們目前在著力研究的戰(zhàn)略發(fā)展階段問題包括三大部分。
　　首先是如何繼續(xù)開拓傳統(tǒng)媒體的發(fā)展空間，創(chuàng)新它的盈利模式。依靠銷售報紙、刊登廣告為主的贏利模式，現(xiàn)階段還是報紙的主要盈利模式。但是，在這個模式之外還可以探索出許多新的模式。以南方報業(yè)的實踐而言，平面媒體這塊還有很多發(fā)展空間可以發(fā)掘。要繼續(xù)探討傳統(tǒng)媒體的發(fā)展空間和盈利前景。
　　其次，新媒體也將是集團2007年的開拓重點。集團擁有不同定位和形態(tài)的網(wǎng)站，包括南方網(wǎng)、南方報業(yè)網(wǎng)以及入股形式參與的新聞社區(qū)網(wǎng)站奧一網(wǎng)。面對這些網(wǎng)站，集團的當務之急是探討網(wǎng)絡媒體的生存模式、發(fā)展模式和盈利模式。我們有以戰(zhàn)略運營部為核心的專門的智囊在思考和論證，外面的投資公司希望介入。集團也在分析利弊，自己有優(yōu)勢做哪一部分，需要整合社會資源的也可以考慮。當今對以手機媒體為代表的新媒體，業(yè)界給予了許多關注，南方集團對此也非常重視。新媒體屬于新生事物，有著自身特殊的發(fā)展規(guī)律，沒有摸清規(guī)律的盲動將有很大的風險，所以一定要把握投入新媒體的時機以及可行的商業(yè)運行模式。我們很務實，不會貿(mào)然跟風；但應該占領的陣地也要占領。新興媒體不是辦不辦的問題，而是怎么辦，商業(yè)模式如何。集團在研究進入新媒體的時機、進入新媒體的方式、進入新媒體的商業(yè)模式，希望發(fā)揮自身優(yōu)勢，實現(xiàn)傳播介質(zhì)的多元化。這方面要明確內(nèi)容提供是我們的優(yōu)勢和核心競爭力。
　　最后，是要研究報業(yè)集團的整合問題。集團有一些單個媒體做得很強，但發(fā)展到現(xiàn)階段，有些資源需要整合，只有這樣才會比單一媒體做得效果更好，效益更大；而且整合能夠做單個媒體無法做到的大事情。目前，集團許多單個的子報子刊都發(fā)展得很好，但是各個報刊之間缺乏強有力的紐帶，各自背后的資源還沒有完全在集團層面得以很好的融合和互利，所以集團考慮要在2007年著重對資源進行整合，增強集團的管理能力，做好服務支撐。
　　中國記者：組織變革也體現(xiàn)體制創(chuàng)新。在報業(yè)的增量改革走到一定程度時，最終要改革的還是存量。南方報業(yè)傳媒集團在體制創(chuàng)新方面作了哪些準備工作和鋪墊，主要會有哪些動作？
　　楊興鋒：談到體制創(chuàng)新，前年，以南方日報社獨立合算，自負盈虧為標志，我們完成了將母報從集團組織架構中剝離，從而邁出了由“報辦集團”到“集團辦報”的關鍵一步。去年，南方日報報業(yè)集團改名為南方報業(yè)傳媒集團，集團決策層是管理委員會。現(xiàn)在我的名片上第一個職務就是管委會主任。管委會比較理想的運作模式是代表省政府履行出資人職責，把南方報業(yè)的國有資產(chǎn)委托給集團公司運營。現(xiàn)在集團下面有南方報業(yè)傳媒集團公司，我是董事長，一個總經(jīng)理，幾個副總經(jīng)理。如果省政府正式批下來，我們就要健全母子公司架構，集團公司里要成立董事會，決策由公司班子完成，公司班子要對集團的國有資產(chǎn)負起責任，保值增值。
　　我們要借機重新打造集團的組織架構。集團公司下面必須有子公司，比如，《南方都市報》下面有一個南都傳媒公司；《南方周末》已經(jīng)形成報系，有個總經(jīng)理，但是還沒有成立一個公司�，F(xiàn)在浙江日報報業(yè)集團已經(jīng)形成一報一公司的組織架構。我們集團也要建立一報一公司的組織架構。比如《南方日報》的改革，在編輯部的結構改革方面，我們已經(jīng)按照與板塊對接的方式解決了機構設置上的問題，但在整個經(jīng)營機構設置上，還是一個廣告公司、一個發(fā)行公司，今年準備讓兩者成為一個利益主體。要在南方日報社下面成立一個新的公司，對南方日報社的整個經(jīng)營負責。以后較理想的情況是，集團層面有一個負責經(jīng)營的公司，以產(chǎn)權為紐帶，下面都是集團的全資子公司，包括南都公司等，由集團控股，都是國有控股公司。會先著手建立真正南方日報社和南方周末報社的子公司。如果這個母子公司的架構順利完成，整個南方報業(yè)傳媒集團的組織架構就理順了，還會為合適形式的資本運作打下好基礎。相信2007年集團還會有更大的發(fā)展。

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