預計到2020年，僅美國境內(nèi)的專業(yè)志愿服務創(chuàng)造的市場價值將達到約50億美元，與美國全部的社區(qū)基金會或企業(yè)基金會一年的捐贈資金大致相當。 　　 　　2月26日至3月26日，經(jīng)商務社會責任牽線搭橋，由惠普公司、南都公益基金會資助，中國專業(yè)志愿者發(fā)展項目學習小組一行3人在美國舊金山Taproot基金會進行了一個月的學習考察，重點學習了專業(yè)志愿者服務捐贈項目設計、運營的體系，并有機會走訪了十幾家美國的非營利組織。
　　回顧舊金山一個月的學習生活經(jīng)歷，大家的感觸都很深。
　　
　　專注使命
　　
　　專注于通過專業(yè)志愿服務提升NPO關鍵領域能力建設的Taproot基金會，2001年創(chuàng)立至今，10年間在7個城市累計做了1633個專業(yè)志愿服務項目，有4787名專業(yè)志愿者參與。2011年，Taproot計劃激活2070個新的志愿者，開展404個項目。10年發(fā)展下來，2010年Taproot理事會回顧發(fā)展路徑，做出新的3年戰(zhàn)略規(guī)劃：對原有服務捐贈項目進行升級，進一步拓展新生企業(yè)咨詢業(yè)務，著眼于社會影響，積極倡導從美國開始在全球范圍內(nèi)推動專業(yè)志愿服務的運動，成為專業(yè)志愿服務發(fā)展的領袖。預計到2020年，僅美國境內(nèi)的專業(yè)志愿服務創(chuàng)造的市場價值將達到約50億美元，與美國全部的社區(qū)基金會或企業(yè)基金會一年的捐贈資金大致相當。
　　從Taproot的發(fā)展軌跡看，其專注于使命，深入鉆研，把項目設計、管理的完整流程做了完善的安排，假設、分析、準備、執(zhí)行、監(jiān)測，每一步都有戰(zhàn)略的思路、戰(zhàn)術的認真貫徹。這體現(xiàn)了西方機構很強的戰(zhàn)略性和專業(yè)性。我們完全可以想象，在Taproot發(fā)展的10年中，一定有許多機遇出現(xiàn)，有很多的機會讓它可能走上另外的岔路。對Taproot創(chuàng)始人Aaron Hurst的訪談中我們可以一窺端倪。Taproot從創(chuàng)立之初就著眼于成為一個全國性機構，要本地著手行動，放眼表率全國。我們問及Taproot未來的發(fā)展規(guī)劃，以及我們現(xiàn)在看到的建立全球性網(wǎng)絡是否也是戰(zhàn)略的一部分，Aaron表示，這更多是一種人們找到Taproot自然形成的機會，而非有意為之，也不會投入很多資源和精力。理事會要求現(xiàn)在先聚焦，直至更強大。有時這種嚴格按照戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行看似刻板，但這是真正取得成效的關鍵。中國聰明人多，機遇多，速度快，別人十年干一事，我們一年干十事。短期看我們效率高，長期看我們效益差。
　　
　　改變思維模式
　　
　　思維模式?jīng)Q定了我們思考、行動的方式，乃至我們可以看到的世界。
　　學習期間，經(jīng)Give2Asia首席慈善官Dien介紹，有幸認識了公益創(chuàng)投基金會(PVF)的創(chuàng)始人兼理事長比爾?薩默維爾(Bill Somerville)。Bill是個打破規(guī)則的慈善牛仔，有50年慈善行業(yè)經(jīng)驗，1991年創(chuàng)立PVF。PVF為社區(qū)型基金會，服務于灣區(qū)的草根組織，主要項目領域是：教育、藝術、社會工作，目前有3名員工，Bill是其中之一。PVF不能說是個小基金會，年度資助額約500萬美元，年籌款額也在五六百萬，成立至今已資助6500萬美元。每年資助約2500個項目，有2000多個捐方。PVF主要價值觀是：樂趣、信任、簡潔、高效。PVF具有鮮明的特點：草根公益資助先鋒，強調(diào)資助于人而非項目，同項目機構和社區(qū)密切接觸。它實行“無紙化”捐贈：采用1頁紙建議書，24小時內(nèi)決定是否資助并寄出支票。PVF是這樣培養(yǎng)員工的：它鼓勵項目官員拿出至少30％的時間到項目現(xiàn)場去，讓下屬學習如何判斷，不重學歷但重背景，員工自選參加培訓。
　　與Bill見面前，我仔細拜讀過其著作《草根公益》，在舊金山期間一次午餐交流、一次機構拜訪，都會給我留下了深刻的印象：原來慈善可以這么做。Bill和PVF用直覺、信任、開放做慈善。他愿意承擔風險，而非賭博，他的資助基于對NGO負責人、受益人需求的深刻了解。整個機構極為開放、透明、民主。拜訪期間，巧遇PVF的兩位理事，理事對Bill極為推崇，認為Bill是能把不可能的事情做成的人。
　　與Bill的交流和探訪，拓寬了我的眼界，讓我意識到思維模式對人的局限性，也看到了不同的可能性。作為個體和機構，我們都應有能力更新自己的思維模式，與時俱進。這需要我們保持開闊的心胸，接受一切可能性。
　　
　　追求社會影響
　　
　　Taproot創(chuàng)始人Aaron談成為Changemaker關鍵的一段話讓人印象深刻：“不要專注于建立組織，而要專注在想達成的變化。很多人把建立一個成功的組織混淆為成功，有可能經(jīng)濟目標會有成果，但不會有根本的變革�？傊�要聚焦在那些可真正有所不同和重要的事情上。”因為關注點在社會影響，所以，Taproot并不在乎出現(xiàn)行業(yè)競爭，他把出現(xiàn)競爭視為一種成功而非威脅。
　　把關注點放在追求影響，就可能有更開闊的視野，在更大范圍內(nèi)合作共贏，跳出各自派系、圈子，追求更好的解決方案。追求社會影響，就要求資助方敢于進行角色轉換，從資助機構到引領一個長期的社會變革。在一定程度上，這甚至需要資助方從內(nèi)部改變其項目資助、評估等管理流程和看法，能承擔一定的創(chuàng)新風險。借鑒《斯坦福社會創(chuàng)新評論》專題文章《CollectiveImpact》中的論斷，要產(chǎn)生共同的影響，需要資助方支持一個社會變革的長期過程，而不能事先制定任何解決方案。要有意愿讓受助機構去嘗試，并有足夠的耐心，相信社會變革會隨時間推進針對系統(tǒng)的不斷改進而出現(xiàn)，而非來自一個機構的某一點突破。
　　追求共同社會影響的價值觀需要成為資助方的共識和普遍操作。許多基金會還試圖只靠自己的資助就能解決大規(guī)模的社會問題。而要形成廣泛的變化，倡導形成一種社會運動，需要建立網(wǎng)絡，共同投入資金，分享專業(yè)技能和經(jīng)驗，協(xié)調(diào)資助項目并創(chuàng)造一個統(tǒng)一的日程表。這其中還需要形成協(xié)作網(wǎng)絡中的各方對各自在網(wǎng)絡中的位置有正確的認知。彼此都是網(wǎng)絡中的節(jié)點，而非核心樞紐，不管在產(chǎn)業(yè)鏈條中的什么位置，彼此都有長處和劣勢，只是能貢獻的地方不同而已。有了這樣一種姿態(tài)上的認知，才能平和、平等地溝通，基于現(xiàn)實提出有效的解決方案，合作共贏。

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