企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過(guò)程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素(勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象)中,勞動(dòng)力是最重要的因素,失去了勞動(dòng)力的主觀能動(dòng)性,生產(chǎn)就無(wú)從談起。所以,正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)勞動(dòng)力生產(chǎn)指標(biāo),進(jìn)行科學(xué)的業(yè)績(jī)考評(píng)和績(jī)效管理,不僅成為企業(yè)有序地組織生產(chǎn)的必要條件,而且對(duì)企業(yè)充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。
　　內(nèi)蒙古日?qǐng)?bào)文化傳播有限公司現(xiàn)有員工基本上為年輕人,而且學(xué)歷水平比較高,員工結(jié)構(gòu)的年輕化使我公司生機(jī)勃勃,干勁十足,但由于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足,在工作中缺乏方法思路,也導(dǎo)致了很大程度上的效率低下,面對(duì)這種情況,建立科學(xué)合理的激勵(lì)措施和激勵(lì)制度,就成為擺在我公司面前的迫切任務(wù)。
　　
　　
　　一.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方法與原則
　　
　　(一)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)方法
　　KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法,KPI(Key Performance Indication)譯為中文則被稱為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),是通過(guò)取樣、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理系統(tǒng),把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo),使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系,是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。
　　(二)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)原則
　　
　　績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的最為關(guān)鍵的就是績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)。確定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)有一個(gè)重要的原則,就是SMART 原則。SMART 是五個(gè)英文單詞的首個(gè)字母的縮寫:S 代表具體(Specific),是指績(jī)效考核要切中具體的工作指標(biāo),不能籠統(tǒng);M 代表可度量(Measurable),是指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或行為化的,驗(yàn)證這些指標(biāo)的信息是可獲得或易于獲得的;A 代表可實(shí)現(xiàn)性(Attainable),指績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力后是可以達(dá)到的,避免設(shè)置過(guò)高或過(guò)低的標(biāo)準(zhǔn);R 代表現(xiàn)實(shí)(Realistic),指所設(shè)置的績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在,可證明,可觀測(cè)到的;T 代表有時(shí)限(Time-bound),指績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都有時(shí)間的限制。
　　
　　二.基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效考核設(shè)計(jì)思路
　　
　　(一)戰(zhàn)略目標(biāo)
　　對(duì)部門和員工的考核只有建立在公司明確的戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上,才有意義。因?yàn)閱T工的工作目標(biāo)是對(duì)部門的目標(biāo)的分解,而部門的目標(biāo)來(lái)自于企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn),企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)來(lái)源于企業(yè)的長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)蒙古日?qǐng)?bào)文化傳播有限公司的戰(zhàn)略目標(biāo)如下圖所示:
　　(二)具體思路
　　(1)本公司在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)按照公司、部門、員工三個(gè)層次來(lái)進(jìn)行。首先明確企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。
　　(2)其次,根據(jù)公司年度目標(biāo)并運(yùn)用平衡記分卡和 KPI 法分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)行、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面構(gòu)建企業(yè)層面的 KPI。
　　(3)接著,依據(jù)公司在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)行、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)構(gòu)建各部門的 KPI。也就是說(shuō)部門對(duì)報(bào)社的層面的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)一步進(jìn)行分解。
　　(4)最后,將各部門的 KPI 分解成各員工的 KPI。
　　
　　三.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重設(shè)計(jì)
　　
　　(一)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
　　根據(jù)我公司目前實(shí)際情況和特定戰(zhàn)略目標(biāo),運(yùn)用平衡計(jì)分卡來(lái)評(píng)價(jià)公司的績(jī)效情況,將其分成四個(gè)維度,即通過(guò)四個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)的考評(píng),進(jìn)行綜合考核。
　　(1)財(cái)務(wù)維度
　　財(cái)務(wù)是企業(yè)的核心目標(biāo)核心之一。企業(yè)只有能創(chuàng)造收益,股東或出資人才會(huì)投資,只有企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況良好,企業(yè)才能生存下去。因此,財(cái)務(wù)指標(biāo)是平衡記分卡的一個(gè)重要指標(biāo)。平衡記分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo)要回答的問(wèn)題是“企業(yè)應(yīng)以何種形象展現(xiàn)給股東或出資人”。
　　(2)客戶維度
　　客戶是企業(yè)的利潤(rùn)的源泉。設(shè)置客戶的考核指標(biāo)就是要回答“我們應(yīng)該以何種形象展現(xiàn)給客戶或顧客”的問(wèn)題。企業(yè)只有給客戶留下好的形象,才能留住客戶。
　　(3)內(nèi)部運(yùn)行維度
　　如果沒(méi)有良好的內(nèi)部運(yùn)行管理,就不可能為客戶提供良好的服務(wù)。內(nèi)部運(yùn)行關(guān)注的是“我們的經(jīng)營(yíng)的效率如何”的問(wèn)題。
　　(4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度
　　企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)行狀況的好與壞,最終歸結(jié)到員工。有知識(shí)、技術(shù)以及有責(zé)任心的員工才能為企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行提供保障。只有為客戶提供良好的服務(wù),才能給客戶留下很好的形象,才能留住客戶,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
　　利用平衡記分卡法技術(shù)以及結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,可以得出如下圖所示的公司平衡記分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI。
　　(二)權(quán)重設(shè)計(jì)
　　《哈佛商業(yè)評(píng)論精粹譯叢》中“公司績(jī)效測(cè)評(píng)”的文章指出:“從平衡記分卡的實(shí)踐來(lái)看,上述四個(gè)維度所占的權(quán)重比例大致為:財(cái)務(wù)占約 50%,客戶占約 30%,內(nèi)部運(yùn)行約占 10%,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)約占 10%�！眱�(nèi)蒙古日?qǐng)?bào)文化傳播有限公司作為一家平面媒體出版企業(yè),產(chǎn)品主要是高端時(shí)尚商務(wù)雜志《經(jīng)濟(jì)人物周刊》。對(duì)于文化產(chǎn)品,要生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品,對(duì)員工的要求很高,公司員工的素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力提高了,才能做好客戶服務(wù)工作,客戶服務(wù)工作做好了,才能更好的實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)�；�于這些實(shí)情,經(jīng)總編及部門各主任商榷對(duì)內(nèi)蒙古日?qǐng)?bào)文化傳播有限公司平衡記分卡的四個(gè)考核維度的權(quán)重做出了相應(yīng)的調(diào)整:財(cái)務(wù) 40%,客戶 30%,內(nèi)部運(yùn)行 10%,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 20%。
　　
　　四.應(yīng)該注意調(diào)整的幾個(gè)問(wèn)題
　　
　　自從實(shí)行KPI績(jī)效考核以來(lái),在公司取得了一定的效果。但是由于各種因素的左右,還有以下幾個(gè)問(wèn)題需要在以后進(jìn)行調(diào)整。
　　(一)進(jìn)一步培養(yǎng)強(qiáng)化意識(shí)。由于公司成立不久,制度的全面完善還需要一段時(shí)間,員工的績(jī)效考評(píng)意識(shí)還有待于進(jìn)一步加強(qiáng)。
　　(二)進(jìn)一步加大執(zhí)行力度。制度化考評(píng)的關(guān)鍵在于執(zhí)行,沒(méi)有執(zhí)行力,制度就喪失了意義。在接下來(lái)的工作中,要強(qiáng)化執(zhí)行力度。
　　(三)進(jìn)一步加深理解認(rèn)識(shí)。對(duì)KPI本身的認(rèn)識(shí)不足,也在一定程度上造成了效果的減弱,以后需要加深對(duì)其的理解認(rèn)識(shí),揚(yáng)長(zhǎng)避短。
　　(四)進(jìn)一步結(jié)合自身實(shí)際。不僅要充分利用理論的有利之處,更要根據(jù)自身的實(shí)際特點(diǎn),找準(zhǔn)定位,因地制宜。
　　(五)進(jìn)一步完善系統(tǒng)機(jī)制。KPI考評(píng)的建設(shè),涉及到方方面面的因素,要把其看做系統(tǒng)工程,充分發(fā)揮整體功能,逐步完善各項(xiàng)管理制度,更好的發(fā)揮考評(píng)的作用。

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