不同的崗位需要不同的知識、技能與個(gè)性特征，只有建立起適合不同崗位的能力模型，才能實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)與管理的科學(xué)化，建立以能力為中心的人力資源開發(fā)與管理新體系，應(yīng)對市場經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。實(shí)現(xiàn)在人力資源開發(fā)與管理過程中，甄選有條件、開發(fā)有依據(jù)、評價(jià)有標(biāo)尺。因此，能力模型的建立既是現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，又是實(shí)施人事管理科學(xué)化的必備工具。
　　從政府機(jī)關(guān)角度來看，能力模型的建立，就是對不同職務(wù)的公務(wù)員崗位所需個(gè)性、知識、技能、綜合能力、經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)做出明確規(guī)定，使公務(wù)員隊(duì)伍的人才招聘、甄選、開發(fā)、培訓(xùn)、考評、獎懲以及發(fā)展有了具體的標(biāo)準(zhǔn)，以此推進(jìn)公務(wù)員隊(duì)伍的能力建設(shè)，加強(qiáng)執(zhí)政能力。
　　從企業(yè)的角度來看，能力模型的建立有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，明晰能力儲備與未來要求之間的差距；建立一套標(biāo)桿參照體系，幫助企業(yè)更好地選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)那些為企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的員工；便于企業(yè)選拔、開發(fā)人才，建立能力發(fā)展階梯；便于企業(yè)內(nèi)部人員的合理配置；可以更加有效地組合人才，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。
　　從員工角度來看，能力模型為員工指明了努力方向，使員工明白從事什么工作、在什么崗位應(yīng)當(dāng)具備什么條件；激勵(lì)員工結(jié)合崗位需求，針對自己的差距，有計(jì)劃有目標(biāo)地學(xué)習(xí)與成長，幫助員工更好地提高個(gè)人績效；促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展。
　　從市場競爭和社會發(fā)展來看，人才資源是第一資源，人才的價(jià)值不斷增值，人才作用越來越大。能力模型是有效開發(fā)人才的重要手段，可以確保人才資源促進(jìn)并支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，增強(qiáng)組織的生存與發(fā)展能力。
　　由此可見，如何構(gòu)建以能力為中心的人力資源開發(fā)與管理新體系，如何對員工的崗位勝任和績效卓越所需素質(zhì)與能力進(jìn)行界定，是大家極為關(guān)心的問題。為解決這個(gè)問題，本課程對能力模型的概念、作用、要素構(gòu)成、行為特征、建立能力模型的方法步驟等進(jìn)行了較為系統(tǒng)的講解。
　　
　　一、能力模型概論
　　
　�。ㄒ唬┠芰δＰ皖愋�
　　能力模型主要有兩種類型：崗位勝任能力模型和績效卓越者能力模型。
　　1.崗位勝任能力模型
　　崗位勝任能力模型，是指對員工履行崗位職責(zé)應(yīng)具備的個(gè)性特征、必備知識、工作技能和綜合能力、工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)以及行為特征標(biāo)準(zhǔn)的界定。
　　2.績效卓越者能力模型
　　績效卓越者能力模型，是指對工作績效卓越者應(yīng)具備的素質(zhì)與能力特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的界定。這種特質(zhì)是績效卓越者獨(dú)有的，而績效一般者不具有的特質(zhì)。
　　
　　（二）建立能力模型作用
　　1.招聘崗位所需人才
　　2.有效培訓(xùn)開發(fā)人才
　　3.科學(xué)選拔管理人才
　　4.準(zhǔn)確進(jìn)行績效評價(jià)
　　5.建立科學(xué)薪酬機(jī)制
　　6.員工職業(yè)生涯規(guī)劃
　　7.制定人才戰(zhàn)略規(guī)劃
　　
　　二、能力模型構(gòu)成要素
　　
　�。ㄒ唬﹤�(gè)性特征要素
　　所謂個(gè)性要素是指一個(gè)人內(nèi)在的特質(zhì)，也就是一個(gè)人固有的個(gè)性。這種特質(zhì)的行為表現(xiàn)或個(gè)性特征，就是一個(gè)人的習(xí)慣性行為，或稱為潛意識下行為。這種行為對工作態(tài)度、工作績效影響很大，甚至直接影響一個(gè)人事業(yè)的成敗。
　　
　　（二）必備知識要素
　　專業(yè)知識包括核心專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)知識。核心專業(yè)知識是履行崗位職責(zé)必須掌握的專業(yè)知識。相關(guān)專業(yè)知識是較好的履行崗位職責(zé)，出色地完成工作任務(wù)，除掌握核心專業(yè)知識外，還應(yīng)當(dāng)掌握的專業(yè)知識。如人事部經(jīng)理，除掌握人力資源開發(fā)與管理專業(yè)知識外，還應(yīng)掌握心理學(xué)、組織行為學(xué)、管理學(xué)、本組織機(jī)構(gòu)的主要業(yè)務(wù)專業(yè)知識以及基本的財(cái)務(wù)知識等。
　　
　�。ㄈ�）工作技能與綜合能力要素
　　工作技能是指崗位勝任者和卓越績效者所需的實(shí)際操作技能。不同的崗位，有不同的工作技能要求。有的人只有理論知識，不能實(shí)際操作；更有高分低能者。這些都不能滿足崗位的要求。所以，在能力模型中，要考慮到不同的崗位對工作技能的需求。
　　工作技能強(qiáng)調(diào)的是操作技能，也就是實(shí)際動手、動筆的能力。如外語的聽說寫能力、計(jì)算機(jī)操作技能、實(shí)際營銷能力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、設(shè)備維修能力等。
　　綜合能力是指工作技能以外的所有能力。有時(shí)候在綜合能力中也包括一般能力和工作技能。要將其準(zhǔn)確劃分是比較困難的。
　　
　�。ㄋ模┕ぷ鹘�(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)要素
　　1.工作經(jīng)歷
　　工作經(jīng)歷是指從事本專業(yè)工作，或從事類似本專業(yè)工作的年限。在建立能力模型時(shí)可根據(jù)實(shí)際情況提出工作經(jīng)歷的年限要求。
　　2.工作經(jīng)驗(yàn)
　　工作經(jīng)驗(yàn)不同于工作經(jīng)歷，工作經(jīng)驗(yàn)是指掌握有關(guān)工作的技巧及規(guī)律的程度。有的員工在一個(gè)崗位上干了20年，什么經(jīng)驗(yàn)也沒有，而有的員工在這個(gè)崗位上干了5年，經(jīng)驗(yàn)就很豐富。所以，具有某一工作的經(jīng)歷并不等于具有這方面的經(jīng)驗(yàn)。在建立能力模型時(shí)，要對工作經(jīng)驗(yàn)提出具體要求。
　　3.工作成果
　　工作成果包括申請技術(shù)專利數(shù)、制定或修訂國家級標(biāo)準(zhǔn)數(shù)、發(fā)表學(xué)術(shù)論文數(shù)、完成技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目的數(shù)量、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)。
　　
　　三、崗位勝任能力模型的建立
　　
　�。ㄒ唬┙�立崗位勝任能力模型準(zhǔn)備工作
　　崗位勝任能力模型的建立是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工程，有一定的工作量。需要中層主管的參與，高層主管的支持，需要一定的時(shí)間，需要一定的經(jīng)費(fèi)。所以，在開展此項(xiàng)工作之前，對崗位勝任能力模型建立的目的、意義以及用途，要做充分的分析、討論和宣傳。通過必要手段，爭取得到中層管理者的認(rèn)同，高層主管的支持，否則此項(xiàng)工作就難以開展。
　　
　�。ǘ�）建立崗位勝任能力模型依據(jù)
　　建立崗位勝任能力模型的依據(jù)主要有以下幾個(gè)方面：
　　1.組織發(fā)展戰(zhàn)略
　　2.組織文化導(dǎo)向
　　3.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素
　　4.社會環(huán)境因素
　　5.崗位工作職責(zé)
　　6.崗位工作標(biāo)準(zhǔn)
　　
　　（三）建立崗位勝任能力模型基本步驟
　　建立崗位勝任能力模型的基本步驟與方法如下：
　　1.明確模型層級，確定模型范圍
　　2.分析相關(guān)信息，確定模型重點(diǎn)
　　3.分析機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀，選取標(biāo)準(zhǔn)樣本
　　4.選擇適當(dāng)方法，采集模型數(shù)據(jù)
　　5.分析模型數(shù)據(jù)，進(jìn)行要素提煉
　　6.能力要素歸類，初建能力模型
　　7.能模要素評價(jià)，驗(yàn)證能力模型
　　
　　四、建立崗位勝任能力模型的信息采集方法
　　
　　建立崗位勝任能力模型信息采集的方法有行為事例訪談法、專家小組討論法、問卷調(diào)查法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫法等。下面就常用的幾種方法做簡單介紹。
　　1.行為事例訪談法
　　行為事例訪談法是結(jié)構(gòu)化訪談的一種形式，類似于關(guān)鍵事件訪談，但它更關(guān)注于員工的素質(zhì)與能力，而不是關(guān)注工作。這是一個(gè)間接收集行為樣本的過程，包括導(dǎo)致本人在工作中成功或受挫折的有關(guān)事件。訪談時(shí)要求訪談?wù)咭獓?yán)謹(jǐn)，只有嚴(yán)謹(jǐn)，訪談才能揭示產(chǎn)生崗位勝任的行為特征。訪談既注重于其發(fā)生的行為，也注重于其發(fā)生行為的動機(jī)、感受、思維方式，即訪談要注重于過程思維和行為的分析，通過分析確定其產(chǎn)生有關(guān)行為的能力要素。將所有崗位勝任要素進(jìn)行匯總比較，就能對他們達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的原因得出準(zhǔn)確的結(jié)論。
　　行為事例訪談法是建立能力模型最有效的方法，但它耗時(shí)間，需要專家引導(dǎo)訪談，還需要專家進(jìn)行分析和解釋結(jié)果。但它能得出最好的結(jié)論，能分析重要的職位和復(fù)雜的角色，所以為此投入時(shí)間與經(jīng)費(fèi)也是物有所值。通過行為事例訪談法不僅能得到有關(guān)能力要素及行為特征方面的信息，也能得到展現(xiàn)能力的各種工作情境的大量數(shù)據(jù)，為開發(fā)員工素質(zhì)和能力提供了有價(jià)值的信息。
　　2.綜合專家小組討論法
　　綜合專家小組討論法是通過專家小組對能出色完成工作的各種素質(zhì)與能力進(jìn)行討論，建立崗位勝任能力模型。小組成員需要掌握基本素質(zhì)和能力要素的定義以及行為特征，以免得出的素質(zhì)與能力要素不全面或不準(zhǔn)確，甚至把重要的基本素質(zhì)與能力要素遺漏。
　　綜合專家小組討論法的缺點(diǎn)是，盡管專家小組了解基本素質(zhì)與能力要素的定義及行為特征，仍有可能遺漏某一職位所必須的獨(dú)特素質(zhì)與能力。因?yàn)�，綜合專家小組成員很難全面深入了解有關(guān)崗位具體職責(zé)及其績效標(biāo)準(zhǔn)的真正內(nèi)涵，也不可能全面掌握涉及方方面面的各種素質(zhì)。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，綜合專家小組討論法的準(zhǔn)確性大約是50%。
　　3．專業(yè)系列小組討論法
　　各系列專業(yè)小組對本系列的有關(guān)崗位進(jìn)行分析討論，確定每個(gè)崗位的勝任能力要素，并分析確定對每個(gè)能力要素要求的具體程度。
　　這個(gè)方法的優(yōu)點(diǎn)是：第一，比較省事；第二，專業(yè)系列小組對本系列工作性質(zhì)比較熟悉。
　　其缺點(diǎn)是：第一，專業(yè)系列小組人員對基本素質(zhì)與能力要素的定義及行為特征不太熟悉；第二，盡管專業(yè)系列小組人員對工作性質(zhì)比較熟悉，但也存在信息的采集不準(zhǔn)確和不全面的問題。
　　4．問卷調(diào)查法
　　問卷調(diào)查法是一種比較簡單快速采集信息的方法。盡管這是收集多人數(shù)據(jù)的最快速方法，但其局限性是只能獲得對所問問題的答案。問卷調(diào)查像專家小組討論法一樣，也發(fā)現(xiàn)不了隱藏的素質(zhì)與能力，而這些素質(zhì)與能力通常對工作或組織機(jī)構(gòu)是獨(dú)特的�？梢酝ㄟ^進(jìn)行少量的訪談，來驗(yàn)證從專家小組或問卷調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)，以修正結(jié)果。
　　5．專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫法
　　電腦化的專家系統(tǒng)可以向各專業(yè)系列有關(guān)人員詢問問題，這些問題是以先前研究所確認(rèn)出的能力為基礎(chǔ)，因此，專家系統(tǒng)可以通過對有關(guān)信息的分析，提供績效較差者與崗位勝任所需能力的詳細(xì)描述。這種方法的優(yōu)缺點(diǎn)與專家小組討論法相同。
　　以上僅是對《能力模型建立技術(shù)》有關(guān)內(nèi)容的簡要介紹，欲知詳細(xì)內(nèi)容，請查詢中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)遠(yuǎn)程教育課程。

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