秦曉簡(jiǎn)介 　　 1975年畢業(yè)于山西礦業(yè)學(xué)院機(jī)械工程系，1983年于中國(guó)礦業(yè)大學(xué)獲經(jīng)濟(jì)管理碩士。自1976年先后在煤炭部、石油部工作，1986年加入中國(guó)國(guó)際信托投資公司，1995年4月至2000年7月任中國(guó)國(guó)際信托投資公司總經(jīng)理；其間還擔(dān)任中信實(shí)業(yè)銀行董事長(zhǎng)、亞洲衛(wèi)星公司董事長(zhǎng)，2000年7月任中信公司副董事長(zhǎng)。2001年調(diào)任招商局集團(tuán)董事長(zhǎng)，2010年8月退休
　　
　　2010年的國(guó)慶節(jié)，秦曉終于可以享受一下他退休以來(lái)的第一個(gè)黃金假期。這也是一個(gè)重要的人生梳理時(shí)刻。
　　2010年8月下旬，秦曉因到退休年齡辭去招商局集團(tuán)董事長(zhǎng)職務(wù)，傅育寧接任，隨后秦又辭去下屬子公司招商銀行董事長(zhǎng)職務(wù)，徹底告別招商局集團(tuán)。
　　十年招商局，秦曉創(chuàng)造了顯著的價(jià)值，但也留下了不少遺憾。那些解決的與沒(méi)有解決的問(wèn)題，將成為一個(gè)個(gè)重要的歷史符號(hào)。
　　
　　“集團(tuán)管控”的先行者
　　――強(qiáng)力打造集團(tuán)“價(jià)值鏈”
　　“秦曉在招商局集團(tuán)內(nèi)部推動(dòng)并著力實(shí)施‘集團(tuán)管控’，整整比國(guó)務(wù)院國(guó)資委2006年提出通過(guò)集團(tuán)管控方式增強(qiáng)央企控制力早了4年甚至更長(zhǎng)。”曾供職于招商局、熟知招商局集團(tuán)歷史的人士郭冰（化名）告訴記者。
　　作為成立于1950年以前的駐港四大中資企業(yè)之一，招商局集團(tuán)有著100多年的歷史，集團(tuán)下屬控股或參股了無(wú)數(shù)公司，業(yè)務(wù)鏈駁雜冗長(zhǎng)。
　　秦曉2001年到任之初，意識(shí)到了由此導(dǎo)致的企業(yè)戰(zhàn)略方向上的問(wèn)題，并總結(jié)為，“陣線過(guò)長(zhǎng)、中心產(chǎn)業(yè)不突出、盈利能力不強(qiáng)”， “負(fù)債比高，現(xiàn)金流量有缺口”等等問(wèn)題。
　　秦曉對(duì)招商局集團(tuán)展開了大刀闊斧的改革，出售友聯(lián)銀行償還債務(wù)，同時(shí)確定了招商局的三大核心產(chǎn)業(yè)：即交通運(yùn)輸及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)。
　　郭冰告訴記者：“如果說(shuō)出售港中旅、招商石化是在剝離集團(tuán)三大板塊之外的業(yè)務(wù)，那么，出售其作為發(fā)起人股東的平安保險(xiǎn)，打造招商銀行以‘銀行股’而非‘全金融平臺(tái)’上市，就深刻體現(xiàn)了秦曉集團(tuán)掌控的內(nèi)涵�！�
　　出身中信體系的秦曉，素來(lái)對(duì)打造統(tǒng)一的金融平臺(tái)有著夢(mèng)寐以求的理想，作為中信實(shí)業(yè)銀行原董事長(zhǎng)，15年中信生涯，最典型的貢獻(xiàn)是籌劃了中信金融控股的建立。但為何在招商局集團(tuán)，反倒不支持招商銀行的大金融平臺(tái)概念，并將其帶有明顯的品牌標(biāo)志的平安保險(xiǎn)賣掉呢？
　　按照秦曉的解釋是:“我們能主導(dǎo)它，它就是我們的主營(yíng)，我們不能主導(dǎo)它，它就不是我們的主營(yíng)�！睂�(duì)于當(dāng)年招商銀行的上市規(guī)劃，秦曉認(rèn)為：“全金融平臺(tái)不確定性太大”，而對(duì)于平安保險(xiǎn)，則認(rèn)為“話語(yǔ)權(quán)不夠大�！�
　　對(duì)于這樣的思路和策略，北京華夏基石管理咨詢有限公司高級(jí)合伙人王棟告訴記者：“對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)管控就是要努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往是其成功的重要基礎(chǔ)�！�
　　秦曉的思維即如此，將集團(tuán)的戰(zhàn)略不斷滲透到下屬子公司的具體實(shí)踐中，知情人士就指出，招商銀行中間業(yè)務(wù)的發(fā)展就來(lái)自于秦曉總部管控型的戰(zhàn)略推動(dòng)。
　　按照集團(tuán)管控的理念，一般會(huì)包括戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、運(yùn)營(yíng)管控三種模式，管控模式不同意味著治理方式不同，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的參與程度不同。但在秦曉掌控的招商局集團(tuán)，且不說(shuō)對(duì)全資子公司從財(cái)務(wù)、人事上集中管控，哪怕對(duì)那些已股份化的公司，一旦不能通過(guò)董事會(huì)掌控其走向，也會(huì)當(dāng)機(jī)立斷將其邊緣化并伺機(jī)“棄子”。這就是秦曉的管控理念。
　　在這種理念指導(dǎo)下，秦曉在招商局的十年，其財(cái)務(wù)狀況發(fā)生了巨大變化：總資產(chǎn)由496億元增長(zhǎng)到2683億元，母公司凈資產(chǎn)由107億元增長(zhǎng)到720億元，年利潤(rùn)總額由12.91億元增長(zhǎng)到178.52億元。連續(xù)在國(guó)資委的業(yè)績(jī)考核中被評(píng)為A級(jí)中央企業(yè)。
　　
　　超前把握“商業(yè)環(huán)境”
　　――形成公司對(duì)“財(cái)務(wù)”、“數(shù)據(jù)指標(biāo)”的敏感文化
　　“作為一個(gè)長(zhǎng)期在大型企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)工作的管理者，我的關(guān)注點(diǎn)從企業(yè)管理、宏觀經(jīng)濟(jì)逐步擴(kuò)展到社會(huì)問(wèn)題及相關(guān)的制度和價(jià)值。在思想認(rèn)識(shí)上我也走過(guò)了信仰――困惑――獨(dú)立思考――不斷尋求真理的路徑。”這是秦曉于7月19日應(yīng)清華大學(xué)之邀，在經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院2010年畢業(yè)典禮上所作的演講。
　　應(yīng)該說(shuō)，“從企業(yè)管理、宏觀經(jīng)濟(jì)逐步擴(kuò)展到社會(huì)問(wèn)題及相關(guān)的制度和價(jià)值”體現(xiàn)了秦曉由企業(yè)管理者，向社會(huì)學(xué)家、知識(shí)分子的轉(zhuǎn)型，但同時(shí)，也透視出了秦曉作為企業(yè)管理者時(shí)的思維模式。
　　來(lái)自招商局內(nèi)部的人士告訴記者：“在我們看來(lái)，秦曉不僅是企業(yè)的管理者，更像經(jīng)濟(jì)學(xué)家，我們的同事大都對(duì)其充滿敬畏之情�！�
　　秦曉在任十年，招商局集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律的指導(dǎo)之下走出了一條先行者的創(chuàng)新之路。
　　“當(dāng)年，作為招商局集團(tuán)下屬子公司的物流集團(tuán)，盈利能力并不強(qiáng)。但秦曉卻極力扶持物流板塊。在他看來(lái)，伴隨中國(guó)制造業(yè)越來(lái)越強(qiáng)大的背景，物流作為中介力量將不可忽視，是培育中的潛力巨大的產(chǎn)業(yè)�！� 知情人士蘭明（化名）向記者講述了他了解的一個(gè)典型案例。
　　作為經(jīng)濟(jì)學(xué)家的秦曉看到這一未來(lái)的產(chǎn)業(yè)前景，同時(shí)作為企業(yè)管理者的他也迅速將其付諸實(shí)踐，“2007年中旬，物流集團(tuán)由招商局集團(tuán)的二級(jí)子公司升級(jí)為直管一級(jí)子公司。要知道，作為招商局集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊主業(yè)的招商地產(chǎn)也還是二級(jí)子公司�！�
　　“我記得在2007－2008年的財(cái)務(wù)規(guī)劃中，各個(gè)板塊的資金投入都進(jìn)行了削減，唯獨(dú)物流集團(tuán)30多億元的資金計(jì)劃如數(shù)批出。”
　　秦曉對(duì)商業(yè)環(huán)境的先知先覺(jué)最終在國(guó)家層面得到驗(yàn)證，在2009年中國(guó)推出的“十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃”中，物流業(yè)即作為國(guó)家產(chǎn)業(yè)未來(lái)發(fā)展的重中之重。
　　在招商局集團(tuán)的中高層中，普遍對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、各項(xiàng)指標(biāo)非常敏感，即使在非財(cái)務(wù)部門的會(huì)議或報(bào)告中，你都能感受到這種嚴(yán)格的實(shí)證性的、定量的分析方式。
　　典型的例子是，在招商局集團(tuán)作為戰(zhàn)略投資人參股中外運(yùn)時(shí)，戰(zhàn)略研究部門幾乎窮盡了所有的估值方法，對(duì)中外運(yùn)的財(cái)務(wù)、資本運(yùn)作進(jìn)行價(jià)值估算，最終得出買還是不買，買多少、如何買的結(jié)論。
　　“事實(shí)上，這種市場(chǎng)化的運(yùn)作風(fēng)格與其他大央企濃厚的行政風(fēng)格形成鮮明對(duì)比。而在招商局的高層中，幾乎無(wú)一例外地都擁有極強(qiáng)的理論背景，而且國(guó)際化形象鮮明，對(duì)外談判幾乎是不用翻譯的�！�
　　
　　難以跨越的“鴻溝”
　　――產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合留給了傅育寧
　　直到秦曉離任前幾年，秦仍在對(duì)其同事進(jìn)行諄諄教誨與殷殷期冀，即“要在合適時(shí)機(jī)不斷增持招商銀行的股權(quán)”。
　　在秦曉看來(lái)，“招商局集團(tuán)雖已是招商銀行的大股東，但是要想在戰(zhàn)略上對(duì)招商銀行進(jìn)行掌控，集團(tuán)有必要持有更多股份甚至要絕對(duì)控股�！�
　　而對(duì)招商銀行進(jìn)行戰(zhàn)略掌控的背后，秦曉沒(méi)能講出來(lái)的愿望是希望實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部金融板塊與實(shí)業(yè)板塊的有力結(jié)合，并最終為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。
　　然而，直到目前為止，集團(tuán)雖然主業(yè)清晰，但是金融板塊與實(shí)業(yè)板塊之間仍有一道難以逾越的鴻溝，銀行除了對(duì)實(shí)業(yè)能提供一些信貸上的優(yōu)惠之外，在更廣泛的價(jià)值鏈上還很難實(shí)現(xiàn)整合與再造。
　　“這當(dāng)然與商業(yè)環(huán)境有關(guān)，中國(guó)不像國(guó)外，持股比較分散，在中國(guó)，通常一個(gè)公司前幾大股東相加的股份就能超越大股東，或使得大股東地位不保，或話語(yǔ)權(quán)受限，國(guó)美奪權(quán)案已為現(xiàn)代上市公司提供了典型案例，而秦曉要想實(shí)現(xiàn)對(duì)控股公司的戰(zhàn)略掌控，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)三大核心產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值再造，十年時(shí)間還稍顯太短�！�
　　擁有英國(guó)劍橋大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位的秦曉應(yīng)該深知，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合有令人難以想象的價(jià)值，但這個(gè)命題在招商局集團(tuán)的實(shí)踐，秦曉不得不留給了繼任者傅育寧。
　�。�10月11日《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》，作者為該報(bào)記者）

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