在全球經(jīng)濟危機的大背景下，國內(nèi)近期出現(xiàn)了聲浪越來越高的關(guān)于中國企業(yè)走出去的呼聲，甚至不乏更熱切的輿論，認為此時正是中國企業(yè)海外大并購的最佳時期。果真如此嗎？以中國企業(yè)整體短短二三十年的成長歷程而言，“走出去”仍然充滿了陷阱，更沒有實力發(fā)起一輪金融危機之下的“中國大收購”，中國企業(yè)需要做的仍然是“韜光養(yǎng)晦”，練好內(nèi)功。
　　走出去、海外大收購不只是多少億美元初始投資的問題。中國企業(yè)在制度層面的欠缺，不同文化的對接等等，都會使走出去的道路布滿懸疑。雖然也有走出去較為成功的企業(yè)，但更大層面上，中國很多企業(yè)走出去多以失敗告終，或仍然處于艱難的探索和掙扎中。尤其是，近年中國企業(yè)發(fā)起的多起大型并購，比如TCL并購法國湯姆遜，上汽并購韓國雙龍汽車，都遭遇到了所在國法律制度、文化層面的強烈沖突（特別是強大的工會力量），最終因為人才、制度、文化等方面的整合問題而遭遇失敗。
　　中國要珍惜30年市場化改革所積累的國民財富。以并購為例，國際金融危機雖然表面上可能減少了我國企業(yè)實施并購的直接成本，但并購背后的管理整合、人才整合、制度整合、文化整合等所構(gòu)成的隱形成本并沒有減小，甚至增加了，而這些整合都關(guān)系著整個并購的成敗。如果沒有這些隱形成本領(lǐng)域的整合能力，對于中國企業(yè)來說，所謂收購初始的低成本乃至零成本也是陷阱。
　　現(xiàn)在，很多政府官員、國有和民營企業(yè)家樂觀預(yù)期，金融危機給了中國進入世界產(chǎn)業(yè)鏈分工高端的難得機遇，這種認識很可能放大了金融危機對西方實體經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)層面的沖擊。尤其是試圖以并購的方式實現(xiàn)國際產(chǎn)業(yè)分工跳躍式升級的觀點，忽略了在產(chǎn)業(yè)并購背后的系統(tǒng)性整合所需要的單個企業(yè)能力以及我們國家目前的綜合承擔力，而這種認識上的忽略可能給中國企業(yè)帶來致命的危險。
　　
　　“走出去”的兩個認識誤區(qū)
　　
　　有兩個誤區(qū)，讓很多企業(yè)家包括一些學者和官員，誤以為“走出去”是當下的大勢所趨。
　　第一個誤區(qū)，是為了全球化而全球化，似乎不貼上走出去的標簽，就不是大的國際化的企業(yè)。
　　中國市場本身就是全球化大市場的一部分，當全球企業(yè)近十年都在聚焦13億人口的中國大市場時，實際上中國市場已經(jīng)成為群雄逐鹿的主戰(zhàn)場之一。在中國市場的競爭，本身就是面對全球市場和全球行業(yè)競爭者的角逐。從這個意義上講，我們各個行業(yè)稍具規(guī)模的企業(yè)，都已經(jīng)無時無刻不在面對國際化了。
　　第二個更大的誤區(qū)，是一些企業(yè)家被一種偉大的夢想所牽引，希望在更短的時間內(nèi)造就世界一流企業(yè)，在這種個人夢想的背后，是企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略的“拔苗助長”，這顯然缺乏足夠的耐心。我們不能以夢想代替決策。
　　中國的改革開放史僅僅30年，我們很多企業(yè)大都只有二十幾年、十幾年甚至更短的歷史，絕大多數(shù)企業(yè)家目前還只是創(chuàng)始的第一代。企業(yè)不僅在自身產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)層面還不具備世界范圍的競爭力，更重要的是，在管理經(jīng)驗、流程、資本、人才、制度、文化等更多層面上，就更不具備海外擴張的綜合本領(lǐng)�！鞍蚊缰�長”式的走出去，尤其“蛇吞象”式的海外并購，只會使企業(yè)陷入無法自拔的困境。
　　客觀意義上，企業(yè)要不要走出去，應(yīng)該完全立足于企業(yè)自身對市場的研判。很多小的國家和地區(qū)，比如韓國和中國臺灣，制造業(yè)企業(yè)到了一定規(guī)模以后，其使命只能是走出去，這是迫不得已的，但中國不同。中國市場是全球企業(yè)都覬覦的大市場，對本土市場深度與廣度的開拓和認識是否已經(jīng)足夠，是評價企業(yè)是否要走出去的最重要標準。發(fā)展中的中國企業(yè)，萬不可有太多的目標訴求，在沒有準備好的時候就貿(mào)然承擔國家的、民族的，以及企業(yè)家個人太多的夢想，這顯然是太重了。走出去是一種市場化選擇。
　　
　　“走出去”的路徑與方略
　　
　　企業(yè)要不要走出去，要不要實施海外并購，沒有統(tǒng)一的答案。對市場的研判，是企業(yè)和企業(yè)家要不要走出去的唯一標準。當一個企業(yè)決定要走出去的時候，選擇走出去的路徑和方略至關(guān)重要。
　　華為可以說是目前中國國際化程度最高的企業(yè)之一，2008年華為全球銷售額達到233億美元，國際市場收入所占比例超過75%。實際上，華為在10年前就意識到，隨著中國通信產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，中國市場的飽和遲早會到來，只有在全球市場的成功，才能為華為未來的永續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
　　屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，從幾十萬美元的合同到幾十億美元的合同，華為經(jīng)歷了十多年的慘淡與輝煌的極其艱難的過程。如果加以梳理的話，以下的經(jīng)驗與教訓(xùn)似乎對中國企業(yè)走出去有一定的借鑒意義。
　　第一，產(chǎn)品擴散優(yōu)先于所有權(quán)層面的并購。 華為海外市場拓展已達10年以上，但至今也沒有做行業(yè)上的大規(guī)模并購，其背后即是華為的決策層充分認識到了國際并購的艱難。華為抵御住了很多海外并購的巨大誘惑。所以，華為在高速發(fā)展的同時，依然“元氣充沛”。
　　第二，走“農(nóng)村包圍城市”的海外市場拓展路線。 華為海外第一單合同是從俄羅斯開始的，當時的俄羅斯正處于市場轉(zhuǎn)型的初期；中俄有相似的政治文化背景。由此發(fā)端，華為的市場戰(zhàn)略從俄羅斯，到非洲，到東南亞，到中東，到歐洲，再到日本，再到今天北美市場的攻堅，一步一步走了一條從所謂的從非主流市場、新興市場，到主流市場、成熟市場的從外圍到中心市場之路。
　　
　　第三，以與競爭對手合作、結(jié)盟的新思維，替代你死我活的競爭策略。
　　捆綁式銷售、產(chǎn)品互補、專利互換等越來越成為跨國企業(yè)之間新的合作與競爭方式，今天的華為，已經(jīng)融入到了這些新的合作競爭的格局之中。這里面的前提是，摒棄你死我活、非敵即友的傳統(tǒng)競爭思維；與之相關(guān)的更重要的是，企業(yè)想融入跨國企業(yè)合作競爭的俱樂部，沒有相當?shù)牡讱馐菍崿F(xiàn)不了的。思科曾經(jīng)起訴華為，以訴訟和解告終，這即是華為的底氣；據(jù)媒體報道，2008年全球企業(yè)申請專利華為居第四位。
　　第四，并購是一種風險極高的選擇，但有些并購也是國家和企業(yè)必需的選擇。
　　中國絕大多數(shù)企業(yè)的高速發(fā)展，多是在缺乏完整價值鏈支撐的基礎(chǔ)上發(fā)生的。比如研發(fā)投入過少，導(dǎo)致產(chǎn)品技術(shù)含量低，企業(yè)的發(fā)展后勁普遍不足。為了彌補價值鏈的缺失，有必要在經(jīng)濟危機期開展對純粹技術(shù)類、研發(fā)型企業(yè)的并購。一般來說，這類企業(yè)的特點多為經(jīng)濟高溫期投入了高額資本，人才密集，技術(shù)成果集中，但技術(shù)轉(zhuǎn)化的市場化程度低，而且企業(yè)規(guī)模不大，并購之后的整合相對容易。另外，從我國的長期發(fā)展來說，中國加強能源、資源類并購也是必需的，這類產(chǎn)業(yè)的管理也較為粗放，容易整合。
　　不過除開技術(shù)類、能源資源類企業(yè)，以中國企業(yè)現(xiàn)有的整合力來說，越是強調(diào)流程管理和精細化管理的行業(yè)，整合難度越大，越不能輕易染指并購，尤其是金融業(yè)、制造業(yè)等領(lǐng)域。
　　總之，并購的風險遠遠大于其他的走出去策略。根據(jù)咨詢公司麥肯錫的研究，過去20年全球大型的企業(yè)兼并案中，取得預(yù)期效果的比例低于50%。具體到中國，有67%的海外收購不成功。海外收購的目的，比如獲得先進的技術(shù)，大多都沒能實現(xiàn)。
　　
　　“走出去”的準備
　　
　　企業(yè)要想成功的走出去，至少要有以下三個層面的準備。
　　其一，走出去是一種主動選擇，主動選擇的前提是企業(yè)家對市場未來的先知先覺。
　　只有在企業(yè)處在行業(yè)高毛利率時期，才有對外擴張、承擔和消化走出去成本的財務(wù)能力。如果企業(yè)處在毛利率從高到低的時候，進行海外擴張，企業(yè)本身面臨的競爭壓力就大，將沒有足夠的財務(wù)能力去面對巨大的直接和潛在成本。
　　在毛利率轉(zhuǎn)低的時期走出去，這實際上是一種被動的走出去。可以發(fā)現(xiàn)，TCL進入越南、進入歐洲，以及聯(lián)想對外的大舉并購，都是在毛利率走低的時期，內(nèi)外競爭壓力巨大，最后都很難擺脫被動的局面。
　　其二，需要企業(yè)管理流程的再造，以適應(yīng)走出去的國際化接軌，以及在國際化的流程上廣泛吸納和儲備人才。
　　在中國特色的改革開放大背景下成長起來的中國企業(yè)，管理上大都有濃厚的人治色彩，與西方發(fā)達國家的企業(yè)相比，我們的企業(yè)普遍存在制度缺失、決策機制不完善、流程混亂等突出問題。華為公司在與外國企業(yè)進行國內(nèi)市場的競爭時，就已經(jīng)充分意識到內(nèi)部流程管理是華為與跨國企業(yè)競爭的最大軟肋，為此華為以5億美元的高額代價，聘請IBM咨詢管理公司對華為進行流程的全面再造。這為華為今后的全球發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。
　　其三是要有對走出去目標國的制度、法律、勞資關(guān)系、歷史、文化的充分研判。
　　上汽并購雙龍的教訓(xùn)顯得極為深刻。上汽實施海外收購的目的，是嘗試構(gòu)筑全球經(jīng)營體系；以及吸收雙龍在SUV以及柴油發(fā)動機等領(lǐng)域的技術(shù)，提高核心競爭力。但事與愿違，在進入雙龍后，上汽才真正地感受到中韓企業(yè)文化的溝壑有多深，尤其是韓國工會之強勢。
　　
　　關(guān)于“走出去”的幾點警示
　　
　　第一，政府主導(dǎo)還是企業(yè)自主選擇？
　　國內(nèi)外企業(yè)并購成與敗的事實得出的唯一結(jié)論，只能是，要不要走出去，只能由企業(yè)自身根據(jù)市場的變化去判斷。企業(yè)家和企業(yè)面對的市場環(huán)境，充滿了巨大的風險和不確定性，所以，政府的角色就是制定清晰的游戲規(guī)則，為企業(yè)的發(fā)展護航；在經(jīng)濟危機期，為企業(yè)減負，使企業(yè)能輕裝出航。
　　第二，所謂的“時不我待”，只看到了時間（全球金融危機期）帶來的可能的機會點，卻忽略了“空間”蘊含的巨大風險。即在面對發(fā)達資本主義國家的制度、文化、習俗、歷史以及資本創(chuàng)新工具等方面的時候，我們的企業(yè)是否有融合和駕馭的基本能力？低成本乃至零成本收購背后最大的黑洞卻是看不見的軟成本。
　　第三，警惕國際市場上的資本掮客。
　　2萬億美元的外匯儲備，是一個巨大的資本誘惑。為利而來、逐利而去，是國內(nèi)外資本掮客的本能。我們的企業(yè)和政府對此要有充分的警覺。
　　第四，國際并購史一再證明，蛇吞象常常會被噎死，象吞蛇有可能被毒死，雙象結(jié)姻離者多、合者少，更何況跨國并購呢？
　　第五，守住寂寞，練好內(nèi)功，做百年老店，是中國第一代企業(yè)家必須的承擔和責任。任何的冒進與躁動，都可能使一個企業(yè)幾十年的輝煌灰飛煙滅。
　　馬克斯?韋伯曾說，財富的貪欲確實是企業(yè)家的最大敵人，只有超乎尋常的堅強性格，才能使這樣一個新型的企業(yè)家不至于喪失適度的自我控制，才能使他免遭道德上和經(jīng)濟上的毀滅。
　　
　　日本曾經(jīng)的教訓(xùn)：妄言并購
　　
　　目前中國市場上出現(xiàn)的海外大收購輿論，與上世紀80年代后期日本企業(yè)的大肆海外收購有很多相似之處，但日本那一輪大收購并沒有成功。
　　上世紀80年代是日本經(jīng)濟騰飛并奠定地位的時期，日元貨幣的大幅升值更讓日本資本開始在全球?qū)ふ沂召彊C會，在1985至1990年期間，由日本發(fā)起的超過500億日元以上的海外并購達到21起，這包括收購克菲勒中心和卵石灘高爾夫球場等地產(chǎn)項目，以及哥倫比亞電影公司、加州聯(lián)合銀行、MCA唱片公司、火石輪胎等企業(yè)。但這些收購大部分都給日本企業(yè)帶來了巨大壓力，并最后虧損退出。
　　其實如果比較一下當時的日本和當下的中國，我們很多企業(yè)在技術(shù)能力、生產(chǎn)效率、企業(yè)管理、人才儲備等很多方面，整體競爭力都是不及當年的日本企業(yè)。中國企業(yè)的成長還有很長的路要走。
　�。�3月9日《第一財經(jīng)日報》）

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