“改革難，難度的關(guān)鍵是‘改人’�！被貞浧鸸�司的整體轉(zhuǎn)制改制，省廣電網(wǎng)絡(luò)公司員工自然而然把目光投向了2008年3月27日公司掛牌的日子：那天，他們把自己給“解除”了。 　　
　　破局：先整合運營再資產(chǎn)重組
　　
　　與全國其他省區(qū)不同的是，貴州省廣電網(wǎng)絡(luò)整合有點像一個“倒裝句”――“先整合運營、再資產(chǎn)重組”。此模式還被稱為文化體制改革的“西部樣本”。對此，省廣電網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理劉文嵐解釋：“雖然這與完全市場意義上的企業(yè)治理有距離，但是符合貴州廣電的現(xiàn)狀，也是決速整合適合的方式。”
　　事實上，這個頗受關(guān)注的創(chuàng)新模式是在經(jīng)歷幾番激烈的爭辯之后獲得的�！霸谄鸩莘桨笗r，我們就已經(jīng)遇到了障礙。”劉文嵐透露，體制問題、利益問題和人員轉(zhuǎn)制問題，是整合方案的三個關(guān)鍵點，也是三個難點，“其實各地整合面臨的困難無外乎這三點�！�
　　據(jù)介紹，省廣電網(wǎng)絡(luò)公司整合僅用8個月時間，而整合方案調(diào)研卻用了14個月，這中間正是省網(wǎng)與地方網(wǎng)絡(luò)博弈的過程。當(dāng)時各市州地有線網(wǎng)絡(luò)單位反對情緒都不小，與別的省份一樣，各地區(qū)開始都覺得整合就是把“我”的飯碗端走了，那怎么行?
　　“很現(xiàn)實的問題是，如果整合不能解決好體制、利益和人的問題，根本推不下去，即使通過行政手段強制推進，也會為以后的運營管理埋下隱患。有的省份在網(wǎng)絡(luò)整合進程中，回爐吃了幾次夾生飯，越搞越被動，我們不希望這樣�！笔�廣播電視局局長李新民坦承。
　　而整合前，我省廣電網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)狀是“條塊分割、以塊為主”的“小、散、亂、差”格局。
　　整合前的2007年，全省全部89家廣電單位的全部收入也僅有4.2億元，而省電信和移動通信公司同期的總收入分別為28億元和72億元，分支單位只有3個。這么一點存量卻有89家單位在爭，顯然這是整合的最大障礙，因此決定先整合再資產(chǎn)重組，在整合的同時推進有線網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化改造。
　　
　　盤活：89個股東和一個市場主體
　　
　　最大的難點被突破后，接下的是如何發(fā)展。
　　在省廣電網(wǎng)絡(luò)整合方案的形成過程中，有關(guān)體制爭論集中在三個層面。一是企業(yè)性質(zhì)：做不做符合《公司法》的嚴格意義上的市場化公司?二是整合方式：搞行政式的“一平二調(diào)”，還是股份制運作?三是公司治理結(jié)構(gòu)：一級法人制還是二級法人制?
　　在多場爭辯后，全省各廣電單位逐漸形成了共識：必須先整合運營、再資產(chǎn)重組，并留下恰當(dāng)?shù)倪^渡期，既兼顧廣電現(xiàn)實，又要兼顧現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的建立和完善；必須堅持用股份化原則進行整合，保證大家的積極性，即使過了過渡期，依然可以享受同股同權(quán)的分紅利潤；必須走一級法人制，垂直分級管理的市場化現(xiàn)代企業(yè)模式。
　　李新民表示，這些共識最終還是功歸于調(diào)研。以公司治理結(jié)構(gòu)為例，“我們不但考察了其他省份的有線公司，還考察了電信、移動、聯(lián)通，更考察了工商銀行、建設(shè)銀行、中國銀行等金融機構(gòu)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，無論電信系運營商還是大型金融機構(gòu)，在體制改革之后無一例外選擇了一級法人制的垂直管理運作模式�！薄爸挥羞@樣，省公司和分公司在實際運營中才能保證高效率和低成本運營，否則一大堆大小法人，都有各自的董事會，按照《公司法》要求，每年要召開近400個大小會議，整個企業(yè)的執(zhí)行力和市場開拓又從何談起?”
　　整合后，省廣電網(wǎng)絡(luò)公司形成了由84家廣電網(wǎng)絡(luò)、89個股東組成的一個市場運作主體，各項事業(yè)取得突破性進展�！耙�2008年3月為分水嶺。這一年來，我們的投入已超過整合前全省廣電網(wǎng)絡(luò)15年投資的總和，僅2009年就投資了7個億�！眲⑽膷菇榻B，目前全省廣電網(wǎng)絡(luò)固定資產(chǎn)已達到26億元，爭取到2012年實現(xiàn)40億元，總收入突破10個億。

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