編者按 自2006年走上整合之路后，貴州民企――永吉印務(wù)公司兩年來跨出了一大步。在新一輪發(fā)展中，它將靠什么贏得先機，怎樣做到既快又好，又引起業(yè)界內(nèi)外關(guān)注。
　　整合后的永吉印務(wù)有限公司堅持以先進行業(yè)標桿作為參照系，給自己定下了科學發(fā)展的目標，因此在梳理諸多問題時，企業(yè)競爭力不斷增強，在資源約束日益突出的現(xiàn)狀下，依然找到了突破口。以開放的視野引進資金、人才，聚集人氣，引進世界最前沿的技術(shù)、管理和營銷方式，企業(yè)正在不斷提升自身的發(fā)展層次，邁向產(chǎn)業(yè)升級。
　　永吉印務(wù)有限公司的成長過程，印證了各地有規(guī)模、上檔次的民營經(jīng)濟日益嶄露頭角，循科學發(fā)展觀的時代要求，正揮出更大的手筆，正續(xù)寫出更新的篇章。永吉的整合之路給貴州民營經(jīng)濟乃至整個產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，留下的啟示是多方面的。
　　
　　去貴州永吉印務(wù)有限公司的路上，我一直在思考5家企業(yè)變成一家企業(yè)的利弊。可是，當我坐在永吉明亮的會議室里，5位昔日的競爭對手如今一團和氣地坐在一起，微笑著，坦然而自信地述說企業(yè)的今天和明天時，我似乎明白了永吉整合之路的內(nèi)涵。
　　從1.9億元到3.3億元；從1500人到400人。僅一年，永吉就實現(xiàn)了銷售收入從1.9億到3.3億元的跨越，員工從原來1500人降到了400人，企業(yè)全員勞動生產(chǎn)率提高了8倍。
　　2006年12月18日，貴州永吉印務(wù)、云商印務(wù)、圣泉實業(yè)、雄潤印務(wù)、一佳印務(wù)，5家在當時市場上較具影響的本土民營印刷企業(yè)走向整合之路，共同成立了新的貴州永吉印務(wù)有限公司。
　　貴州民企永吉整合之路的深遠內(nèi)涵在于，其在貴州印刷包裝產(chǎn)業(yè)激蕩的活力，或許會擴散并進而動啟貴州民企科學發(fā)展新一輪進程。
　　
　　科學發(fā)展是整合的主題
　　
　　2007年底分紅時，毛一感慨道，“以前是年年辛苦年年虧，最好的一年結(jié)算下來有8萬元利潤。做了幾年的印刷業(yè)務(wù)，第一次看到這么多錢�！�
　　毛一原是貴州一佳印務(wù)公司董事長。據(jù)統(tǒng)計，在2006年以前，數(shù)家印刷企業(yè)各自為政，共分一杯羹，其間明爭暗斗，你爭我奪自不必說，結(jié)果便是各家老板只能眼睜睜瞅著本土卷煙企業(yè)的12億煙標印刷業(yè)務(wù)大量外流，只能揀拾些低端設(shè)備能做的業(yè)務(wù)填填肚子。
　　競爭的意義，本是為了促進各方提升自我，在這里，卻使得幾乎每一家印刷企業(yè)遍體鱗傷。究其原因，在于兩處：一、設(shè)備低端，技術(shù)落后，只能承接低端業(yè)務(wù)。那些科技含量高、附加值高的產(chǎn)品無力印刷，只能外流。二、損耗過大、管理不善。據(jù)統(tǒng)計，當時貴州包裝印務(wù)企業(yè)平均印刷廢片率高達千分之八，浪費嚴重，直接結(jié)果就是高成本低效益。
　　于是惡性循環(huán)產(chǎn)生了，競爭只施展在“內(nèi)耗”上了。低水平的惡性競爭，使得貴州煙標印刷企業(yè)無暇顧及、亦沒有實力進行設(shè)備技術(shù)更大的投入和發(fā)展。
　　那段記憶是刻骨銘心的，蔡瑞民解釋道，“要說他們心中沒有夢想，那太低估他們了�！�
　　作為原貴州云商印務(wù)有限公司老板、現(xiàn)任永吉副董事長，蔡瑞民用了“他們”，而不是“我們”，似要與過去的自己區(qū)別開來�！懊總�做印刷企業(yè)的，其實都想把公司做大做強�！碑a(chǎn)業(yè)報國的理想對他們來說其實很重很重。
　　2006年，全省近12億元的煙標印刷份額中，這5家實力最強的企業(yè)只分到其中的1.9億元，不及總量的20%；此外，全省每年包裝印刷業(yè)務(wù)總量50億元以上的90%左右也被省外企業(yè)拿走。
　　拼了十幾年，似乎離理想越來越遠，而且還面臨逐漸被省外企業(yè)蠶食的危險。是否那些沿海地區(qū)的人就比我們能干？
　　每個人都不能不正視現(xiàn)實。每個人都在思考出路。
　　“蔡哥，再這樣下去不是辦法�！辈倘鹈窠拥搅肃嚲S加的電話，“咱們能不能捆在一起？”一句話說出了蔡瑞民的心里話，其實也是大家的心里話。
　　“捆”、“聚”、“合”，這些充滿了氣勢和力量的動詞構(gòu)建了整個事件的意義――整合。
　　2006年12月，5家法人股東共同出資1.275億元，完成了至今貴州省最大最具影響力的民營企業(yè)整合。鄧維加成為新公司的董事長，其余4個老板則成為新公司的股東。
　　鄧維加的眼光放得很遠，“包括12億元的煙標印刷市場在內(nèi)，貴州包裝印刷市場的總量超過50億元，這是一塊更大的蛋糕。此外，還有全國市場的……”
　　不到兩年時間，公司的市場占有率從之前5家企業(yè)共有的18%增長到2008年的30%，產(chǎn)值增長了一倍以上，稅收增長了三倍多，利潤更是大幅增長。
　　“今天，永吉有能力和國內(nèi)任何一家同類企業(yè)正面競爭�！边@不是決心，也不是誓言，這僅僅是事實的敘述。
　　整有道而合為本。貴州民營印刷企業(yè)長期處于作坊狀態(tài)的時代，結(jié)束了。
　　
　　
　　整合并非簡單的合并
　　
　　2005年，海爾集團退出了對美國家電企業(yè)美泰克的收購整合。雖然海爾對美泰克的市場地位、制造能力都很欣賞，但是在機會面前，海爾首先看到了成本。
　　這起被寄予厚望的收購案以失敗結(jié)束。唏噓之余，眾人悟到：企業(yè)整合不僅要有勇氣，還要有相應(yīng)的能力，管理能力和整合能力同樣重要。
　　在貴州企業(yè)發(fā)展中，不乏整合之例，但很多屬“拉郎配”，或主管意見不一，或管理方式滯后，而不能在技術(shù)、管理上有所創(chuàng)新，致使企業(yè)整體陷入僵化，或?qū)嵙θ醯膶�強一些的“拖死”。這些都給企業(yè)整合提供了教訓。
　　2007年，永吉印務(wù)總產(chǎn)值超過3.3億元，上繳稅金5000萬元。2008年1至6月，已完成產(chǎn)值2億多元，上繳稅金3000多萬元。
　　“現(xiàn)在是永吉主動搏擊市場的時候了�！泵�一說。
　　“整合并不只是簡單的合并，而是將每家企業(yè)的設(shè)備、技術(shù)、管理等優(yōu)勢重組，規(guī)模效應(yīng)即能得以顯現(xiàn)�！辈倘鹈窨偨Y(jié)道。
　　“這是目前世界印刷行業(yè)的頂級設(shè)備，單套設(shè)備價值就達5000多萬元，可以同時開印11種顏色，國內(nèi)引進不足10條，而用在煙標印刷行業(yè)，永吉引進的是國內(nèi)第一條。”負責設(shè)備安裝的技術(shù)專家介紹說。掛牌后的永吉印務(wù)擁有最先進的數(shù)字制版系統(tǒng)、11色組聯(lián)動凹印生產(chǎn)線、8個色組的膠印機、絲網(wǎng)印刷機、燙金模切機等設(shè)備。生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和品牌檔次大大提升，改寫了貴州本土企業(yè)不能印刷高檔包裝的歷史。
　　“新設(shè)備、新廠房全部投入使用后，年生產(chǎn)規(guī)�？蛇_到20億元左右�！编嚲S加語氣里滿含信心。這個數(shù)字意味著永吉將成為西南地區(qū)目前規(guī)模最大、裝備最先進的印刷企業(yè)，在國內(nèi)同行業(yè)中也具有一流的競爭實力。
　　工欲善其事，必先利其器。設(shè)備要好，還要先進。換成古語便是：磨刀不誤砍柴工。整合后活力迸發(fā)的永吉印務(wù)希望自己的刀，不顯則已，一出手便是明銳爍人。
　　人才儲備和管理。目前，永吉的財務(wù)和高級管理人才，如公司財務(wù)總監(jiān)、董事會秘書等，大多都是從上市公司引進來的，其中不乏博士和金融管理專家。永吉嚴格規(guī)范自身的財務(wù)管理制度，用完善的現(xiàn)代公司管理制度充分做好上市的準備。
　　董事會秘書韋青便是永吉引進的人才之一，這位年輕的女博士對永吉的發(fā)展信心十足，“進入資本市場籌集到足夠資金后，除煙標外，永吉將圍繞整個煙包裝打造一條產(chǎn)業(yè)鏈，集研發(fā)、生產(chǎn)、印制、包裝為一體。這些目標實現(xiàn)后，永吉公司將會大大減少成本，提高利潤空間，努力打造一個真正有實力有廣闊市場前景的公眾公司�！�
　　對于企業(yè)來說，整合能把資源集中，強大企業(yè)的競爭力。但如果僅僅滿足于整合之后1+1=2，那么這個2難免會被1拖垮。整合之后反而走向失敗的案例不勝枚舉，可謂“成也整合，敗也整合”。整合之后，要做的事很多，比如：管理，品牌，市場方向等等。永吉在這方面做了有效的探索：現(xiàn)代化的管理水平和設(shè)備技術(shù)，現(xiàn)代企業(yè)的創(chuàng)新意識、競爭意識和核心競爭力，現(xiàn)代市場經(jīng)濟的品牌意識和戰(zhàn)略意識。這些都讓整個整合事件境界更深，腳步更遠。
　　以勢合，以奇勝。
　　
　　永吉之于貴州：合則贏天下
　　
　　在唱片業(yè)，貝塔期曼、環(huán)球、索尼、華納和百代生產(chǎn)的 CD唱片占全世界的73％。全球業(yè)務(wù)的整合程度如此之高！在國家層面上，美國快餐市場的五大巨頭――麥當勞、漢堡王、溫迪、百勝和賽百味控制著全美80％的市場份額。我們不僅在全球范圍內(nèi)，而且在國家范圍內(nèi)可以看到企業(yè)在各個行業(yè)和層次――品牌經(jīng)營、生產(chǎn)運營、設(shè)備及原材料供應(yīng)、物流、分銷等――得到整合。
　　據(jù)貴州省中小企業(yè)局介紹，貴州省目前有各類中小企業(yè)9.88萬家。這些企業(yè)，普遍規(guī)模偏小、設(shè)備陳舊、資金緊缺、管理滯后、市場競爭能力不足、生產(chǎn)經(jīng)營步履維艱，亟待各級政府部門在政策和服務(wù)上予以關(guān)心和扶持。
　　永吉的成功，在眾多或舉步維艱或掙扎奮戰(zhàn)中的中小企業(yè)中承擔了“他山之石”的使命。
　　一、 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部整合――聚指成拳成為優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)
　　10年前，亦有一貴州企業(yè)通過兼并（另外一種意義上的整合）獲得新生。茅臺集團兼并了瀕于倒閉的習酒，從此習酒風生水起，發(fā)展迅猛。
　　10年過去了，貴州白酒行業(yè)依然處于“軍閥混戰(zhàn)”時代。僅茅臺鎮(zhèn)就有上百家醬香型白酒生產(chǎn)企業(yè)和作坊，而全省正式登記注冊的白酒企業(yè)更多達800多家。小企業(yè)眾多，品牌散亂是貴州白酒生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀，這種狀況和整合前的貴州印刷行業(yè)狀況何其相似？
　　再說辣椒業(yè)。“全省辣椒企業(yè)多達300余家，而全省辣椒加工企業(yè)一年的市場銷售總額不過40億元左右，‘老干媽’一家就占了半壁河山，其他企業(yè)之小可想而知，這就說明貴州的辣椒企業(yè)亟須上檔次、上等級，亟待‘強身健體’�！庇袑＜疫@樣分析。
　　茶業(yè)。貴州茶企500多家，名揚天下者有幾家？每年新茶下來，大量優(yōu)質(zhì)茶青就被省外商家買走，貼上省外品牌，高額利潤被別人拿走，貴州茶葉始終扮演“幕后英雄”的角色。沒有品牌，最好的辦法就是走資源整合、企業(yè)整合、品牌整合之路，集合優(yōu)勢，聯(lián)合出擊，這樣才能做強企業(yè)、做優(yōu)品牌、做大產(chǎn)業(yè)。
　　制藥業(yè)。作為益康制藥的老板，高翔一直對制藥產(chǎn)業(yè)想法很多：“目前，貴陽市共有制藥企業(yè)73家，生產(chǎn)線200多條。然而全市制藥企業(yè)年總產(chǎn)值不到70億元，每家企業(yè)平均年產(chǎn)值不到1億元。每條制藥生產(chǎn)線投入成本在200萬元至500萬元之間，如果能將部分制藥企業(yè)的生產(chǎn)線進行整合利用，不僅可以減少浪費杜絕重復建設(shè)，而且還能產(chǎn)生更大經(jīng)濟效益。零散的企業(yè)只有形成合力才能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，成為真正的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。”
　　二、 產(chǎn)業(yè)間整合――上下游聯(lián)動成為產(chǎn)業(yè)集群
　　2004年，貴州省委省政府和國家煙草局對全省卷煙企業(yè)進行了整合，把貴陽、遵義、畢節(jié)、銅仁等8家卷煙企業(yè)整合成一個大型公司，即貴州中煙公司，旨在打造一個煙草行業(yè)的百億元企業(yè)。2005年，貴州中煙公司掛牌成立，活力迅速迸發(fā)。2006年整合成立的貴州永吉印務(wù)掛牌運營，與新時期的貴州卷煙開始了新一輪的業(yè)務(wù)“鏈接”。這是兩個產(chǎn)業(yè)的共生共榮。
　　“如果能整合優(yōu)勢資源形成產(chǎn)業(yè)集群，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，在全國經(jīng)濟的大局中，貴州就不會只是初級的原材料供應(yīng)地。”一名長期關(guān)注貴州經(jīng)濟現(xiàn)象的學者說。
　　制藥業(yè)與貴州中草藥市場，辣椒業(yè)與辣椒加工市場，諸多礦產(chǎn)資源產(chǎn)品……長期以來，因技術(shù)落后，產(chǎn)業(yè)鏈不長，許多高附加值產(chǎn)業(yè)均不在省內(nèi)而是流失到省外。如果整合起來，將是兩個甚至多個產(chǎn)業(yè)的共生共榮。
　　省委統(tǒng)戰(zhàn)部副部長、省工商聯(lián)黨組書記林慶筑認為，在貴州省，雖然一些企業(yè)在一定領(lǐng)域有領(lǐng)先優(yōu)勢，但未能引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，無法造就產(chǎn)業(yè)大環(huán)境，不利于個體企業(yè)的生存。從這個意義上講，一些優(yōu)勢企業(yè)的生存環(huán)境并不如意，市場風險隨時存在，說到底，是企業(yè)間的各自為戰(zhàn)所致。一個行業(yè)里死掉的企業(yè)越多，產(chǎn)業(yè)的萎縮就越大。要想做大做強企業(yè)，做壯做好產(chǎn)業(yè)，最好的辦法就是整合優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)勢捆綁與互補，聯(lián)合出擊市場。在這方面，永吉印務(wù)給我們提供了一個嶄新的模式，這個模式值得借鑒。
　　愿為鳳尾，不為雞頭；
　　
　　以退為進，重整山河
　　
　　其實，許多企業(yè)家都看到了整合的好處，然而從者較少。細究下來，他們顧慮有二：一、“寧為雞頭，不為鳳尾”，出于一種固有的“老板情結(jié)”，不愿被別的企業(yè)收編。二、有些人認為“雖然自己把企業(yè)管理得很糟糕，但別人也不一定會管理得更好，所以寧可維持原狀。”
　　蔡瑞民也有過這樣的顧慮：“一開始每個人都想試一下自己的能力，可是堅持了那么多年，誰也沒有能夠把印刷業(yè)做大做強�！逼髽I(yè)經(jīng)營其實類于接力賽跑，4×100米接力的成績要好于400米的成績。如果一直總是企業(yè)家自己跑，無疑對企業(yè)發(fā)展不利。一個合格的企業(yè)家需要為企業(yè)的長期發(fā)展尋找持續(xù)的動力。
　　大家終于意識到：單打獨斗是沒有前途的，大家需要新的發(fā)展思路，需要改變發(fā)展方式，需要在合適的時候提出正確的思路――整合。
　　對于永吉的整合，前前后后兩年來，從當初的召集人到現(xiàn)在的掌門人，鄧維加付出了心血與魅力。
　　“有一天，我去找鄧總�？吹剿�在新廠房的工地上坐起，皮鞋都磨爛了。那個時候，鄧維加天天都會去工地，常常是工人下班了他才下班�！泵棵炕叵肫疬@一幕，讓高翔唏噓不已。
　　高翔是貴州益康制藥有限公司總經(jīng)理。當初，永吉剛剛整合，前途未卜，益康就要求加入。為什么呢？除了和印刷企業(yè)老總長期打交道，私交甚好外，高翔認為打動他的直接原因有三：一是原永吉印務(wù)的掌門人鄧維加在行業(yè)危機到來關(guān)頭，具有創(chuàng)新發(fā)展方式的膽識和勇氣，在行業(yè)中作了示范帶頭作用。二是鄧維加對工作的認真和負責態(tài)度感染了他，就是上述那一幕。三是現(xiàn)在的永吉印務(wù)在發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中所展現(xiàn)的瞄準全國市場的戰(zhàn)略眼光和魄力。
　　“透過行業(yè)競爭，你會看到他對待社會、對員工的態(tài)度，可以看到他的人品。鄧總雖然比我小10歲，但是我對他很佩服，經(jīng)常向他請教問題。他是我們大家都信服的人�！庇兰�印務(wù)整合一年進行股份制改造時，高翔成為永吉股東，他希望永吉整合的成功經(jīng)驗，能對貴州制藥行業(yè)有所借鑒。
　　提及制藥業(yè)的整合。高翔坦言，自己并不是合適的人選。那么一個合適的召集人要具備哪些素質(zhì)？
　　“首先，這個召集人的企業(yè)實力要很強；其次，召集人個人素質(zhì)要能服眾；最后，要有付出的勇氣和耐心。要下決心做好一件事，是很不容易的，有很多瑣碎事要做，而且還要承擔整個團隊的責任和希望�！备呦杩偨Y(jié)道。眼光、魄力、魅力。“企業(yè)”之“企”字，始于人，終于人。對于眾多企業(yè)來說，一個合適的掌門人作用重大。
　　同時，也因為眾人“寧為鳳尾”的抉擇，才有了永吉的今天和愈加廣闊的明天。
　　如果，今天的永吉是一艘航行于印刷業(yè)之海的輪船，股東通過近兩年的實踐和業(yè)績，都認為當時選擇的整合之路是一條可以實現(xiàn)跨越式發(fā)展的路，可以帶領(lǐng)大家“直掛云帆濟滄�！�，實現(xiàn)自己“實業(yè)興黔”的創(chuàng)業(yè)夢想。

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