摘要：隨著時代發(fā)展，我國各領(lǐng)域均呈現(xiàn)出新的發(fā)生局面，醫(yī)院內(nèi)部控制主要指的是醫(yī)院預(yù)先制定經(jīng)營目標(biāo)、整體戰(zhàn)略與政策，同時通過制度化形式落實相關(guān)戰(zhàn)略與政策，以完善醫(yī)院的內(nèi)控機制。而內(nèi)部的會計控制屬于醫(yī)院的內(nèi)部控制子系統(tǒng)，主要是控制醫(yī)院會計信息與會計活動，控制方法包含財務(wù)風(fēng)險的控制、信息系統(tǒng)的控制與預(yù)算控制等。通過制定會計內(nèi)控制度，不僅可以防范醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險，而且能夠促進醫(yī)院長久發(fā)展。本文將對優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)控制度，強化醫(yī)院經(jīng)營管理進行分析研究。
　　關(guān)鍵詞：醫(yī)院 內(nèi)控管理 經(jīng)營管理
　　在新醫(yī)改政策背景下，醫(yī)院的管理體系發(fā)生了深刻的變革，并使醫(yī)院面臨著激勵的市場競爭環(huán)境。新醫(yī)改政策對我國醫(yī)院未來的創(chuàng)新方向與體制改革做出了較為詳盡的規(guī)劃。在這個環(huán)境下，醫(yī)院怎樣進行有效的內(nèi)控管理，并對管理方式進行變革就成為了當(dāng)前醫(yī)院面臨的主要問題。在這種新形勢下，醫(yī)院的內(nèi)控管理只有不斷向著規(guī)范化的方向調(diào)整，才能夠有效提升管理能力，推動醫(yī)院的健康、持續(xù)化發(fā)展。
　　一、醫(yī)院內(nèi)部控制中存在的問題——以A醫(yī)院為例
　�。ㄒ唬〢醫(yī)院概況
　　A醫(yī)院于1912年成立，目前已發(fā)展成為一所綜合型三級甲等醫(yī)院。A醫(yī)院集科研、醫(yī)療、教學(xué)等功能于一體，始終堅持“一切為病人服務(wù)”的理念，加強醫(yī)院文明建設(shè)，并榮獲多個市級榮譽稱號。
　　A醫(yī)院占地面積為54714平方米，在職員工2160人，隨著醫(yī)院職工人數(shù)的不斷增加，A醫(yī)院開放床位1650張，使用率為85%，總資產(chǎn)高達(dá)8億元。經(jīng)筆者調(diào)查，A醫(yī)院業(yè)務(wù)收入自2006年100萬增長至2015年133840萬元，收入增幅達(dá)160%。
　�。ǘ�）A醫(yī)院內(nèi)部控制中存在的問題
　　1.預(yù)算控制不嚴(yán)
　　我國現(xiàn)階段大部分醫(yī)院對預(yù)算管理控制管理都缺乏認(rèn)識，以致于預(yù)算管理部門得不到醫(yī)院的重視，導(dǎo)致員工缺乏工作的積極性。其次，醫(yī)院員工在傳統(tǒng)的醫(yī)院經(jīng)營模式中得不到創(chuàng)新觀念也是醫(yī)院預(yù)算管理中存在的問題�？v觀我國醫(yī)院內(nèi)部員工，大多數(shù)都循規(guī)蹈矩，不愿意改善工作狀態(tài)，這種懶散的工作心態(tài)長期下來嚴(yán)重阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。
　　2.成本控制不力
　　當(dāng)前，不少醫(yī)院對于成本核算工作缺乏必要的重視。因此對醫(yī)院成本未能深入分析，沒能及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理中的缺陷。盡管多數(shù)醫(yī)院也設(shè)有管理財務(wù)的機構(gòu)，但財務(wù)人員平時也就是進行財務(wù)賬目核對、出納等工作，比如對醫(yī)院的財務(wù)支出、報表的登記，但卻沒有注意分配不同類別的費用，對醫(yī)院各部門的單位成本、總成本都沒有進行審核。因此在成本管理方面出現(xiàn)了數(shù)據(jù)較為模糊的問題。另外，一些醫(yī)院過于依賴于政府的撥款，沒能制訂完善的成本核算方案，體系殘缺，缺乏對成本核算的監(jiān)管工作。比如在對成本分析的評價上，缺乏完善的評價制度，對各科室提交的核算方案沒能進行充分審議，成本管理絕對不是僅僅最大化的降低醫(yī)院的成本，對醫(yī)院質(zhì)量是有高度要求的，必須在保證醫(yī)院質(zhì)量的情況下實現(xiàn)成本的最大化控制，成本管理也并不是僅僅對醫(yī)院某一個環(huán)節(jié)的管理或者成本的控制而是一個綜合的成本管理體系，在考慮醫(yī)院的外部競爭力的情況下優(yōu)化醫(yī)院的內(nèi)部競爭。
　　3.采購控制不足
　　對于醫(yī)院物資采購而言，其預(yù)算編制一般在時間上明顯滯后于具體需求，使得資金投入之后無法獲得大的收效，運營效率不高。現(xiàn)階段，因為大部分醫(yī)院采購預(yù)算沒有單獨接受審計以及分析，同時財政預(yù)算編制表往往十分粗糙，沒有詳細(xì)記錄各項支出費用，最終使得醫(yī)院物資管理人員無法精準(zhǔn)把握預(yù)算管理工作，不可以對以后的預(yù)算進行預(yù)見性規(guī)劃。
　　盡管大部分醫(yī)院里面有相對健全的物資采購具體監(jiān)管制度，同時有監(jiān)督部門、主管部門以及審計部門等相關(guān)監(jiān)管系統(tǒng)，然而很多監(jiān)管部門都只負(fù)責(zé)內(nèi)部監(jiān)督，也就是對采購部門進行監(jiān)督，同時要求采購部門以及采購單位之間互相監(jiān)督。該類內(nèi)部循環(huán)監(jiān)督盡管靈活性非常強，可獲得的監(jiān)督效果卻比較差，很容易在采購中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)腐敗行為。相關(guān)監(jiān)督管理工作人員必須在監(jiān)管以及效率之間找出管理平衡點。除此之外，所有監(jiān)管系統(tǒng)均是相互獨對的，沒有相互制約因素，導(dǎo)致監(jiān)管信息無法同步，并且具有不透明性。
　　二、如何優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)控制度，強化醫(yī)院經(jīng)營管理
　　為促進醫(yī)院有效管理，應(yīng)從以下方面來闡述：加強預(yù)算控制力度，加強成本控制力度，加強采購控制力度，加強內(nèi)部審計，加強人員素質(zhì)管理，促進醫(yī)院經(jīng)營管理工作的實施。
　�。ㄒ唬╊A(yù)算控制方面
　　就目前而言，通過預(yù)算控制可以強化醫(yī)院內(nèi)部會計控制，并且預(yù)算控制方式成本相對較低、操作較為容易。伴隨市場經(jīng)濟不斷深化，國內(nèi)醫(yī)院需要引進預(yù)算管理的方法，應(yīng)用預(yù)算控制方法進行醫(yī)院內(nèi)部會計的控制。醫(yī)院管理者，需要在醫(yī)院的內(nèi)部樹立預(yù)算管理的意識，使得醫(yī)院員工全面了解預(yù)算管理的重要性，與預(yù)算管理的部門進行積極配合，主動參與到預(yù)算管理工作中，給預(yù)算管理創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。此外還要加強全面預(yù)算的管理執(zhí)行力，層層分解預(yù)算編制計劃指標(biāo)，組成全范圍財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行系統(tǒng)。
　�。ǘ�）成本控制方面
　　醫(yī)院成本制度需要根據(jù)醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀進行制定，還需要將其在各個部門科室中進行落實，在新創(chuàng)建的醫(yī)院成本責(zé)任制度中，應(yīng)將全部的工作人員歸納到成本控制、財務(wù)核算的工作當(dāng)中，提升全體員工的責(zé)任意識、成本控制意識，從而提高成本控制工作效率。與此同時，對于全體員工集中培訓(xùn)，使其重視醫(yī)院發(fā)展，能夠積極配合管理人員的工作，從而促進財務(wù)控制質(zhì)量的提升。落實財務(wù)記賬權(quán)責(zé)發(fā)生制，解決財務(wù)混亂、成本控制力不足等問題。雖然權(quán)責(zé)發(fā)生制可適應(yīng)新會計制度的多種情況，但醫(yī)院傳統(tǒng)的收付實現(xiàn)制也不會完全杜絕，因為部分醫(yī)院的財務(wù)記賬長期模棱兩可，所以權(quán)責(zé)發(fā)生制主要是針對這種情況而設(shè)置的，不是對整個財務(wù)工作的否定。因此，一些成本控制力不足、財務(wù)混亂的醫(yī)院應(yīng)盡早自覺地應(yīng)用權(quán)責(zé)發(fā)生制，從而與其他醫(yī)院的財務(wù)發(fā)展趨勢相統(tǒng)一。權(quán)責(zé)發(fā)生制反映了新醫(yī)院會計制度下部分醫(yī)院經(jīng)營時自負(fù)盈虧的本質(zhì)，公立醫(yī)院與私立醫(yī)院都不能根據(jù)傳統(tǒng)的事業(yè)單位會計準(zhǔn)則做財務(wù)核算工作，應(yīng)在管理機制當(dāng)中將“收入費用”明確化，將收益性支出、資本性支出劃分清楚，執(zhí)行權(quán)責(zé)發(fā)生制不能模棱兩可、含糊其辭，要有系統(tǒng)性、規(guī)范性的管理機制。

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