管理培訓(xùn)
發(fā)布時間:2020-11-21 來源: 對照材料 點(diǎn)擊： 
管理培訓(xùn) 主要內(nèi)容：
一、管理 二、霍桑實驗 三、計劃工作 四、目標(biāo)管理 五、職權(quán)配置 六、員工活性化 七、領(lǐng)導(dǎo)工作 八、團(tuán)隊 九、溝通 十、激勵 十一、控制工作
一、什么是管理 所謂管理是指組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來 協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。
從管理的定義我們不難看出幾點(diǎn)信息：
1、 管理的職能：就是實施計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等五項基本職能； 2、 管理的目的：實現(xiàn)既定的目標(biāo)； 3、 管理的本質(zhì)：協(xié)調(diào)他人的活動來實現(xiàn)組織的利益； 4、 管理的核心：處理人際關(guān)系 管理就是在做兩件事情：一是做正確的事，二是用正確的方法做事。
下面我們從管理的四個特征來加深對這一概念的理解：
第一個特征：管理或者管理活動是否存在，必須具備兩個基本的條件，兩個人以上的集體活動；一致認(rèn)可的目標(biāo)。
有組織活動的地方就有管理活動，就需要管理。而任何組織活動都需要有計劃和目標(biāo)，管理就是通過制定計劃，確定目標(biāo)，引導(dǎo)組織成員實現(xiàn)目標(biāo)，收到組織成員協(xié)作的整體效果。
第二個特征：管理的主體就是管理者 既然管理是讓他人與自己一起實現(xiàn)既定的目標(biāo)，管理者對管理的效果和對組織績效將承擔(dān)責(zé)任，那么，管理者在管理活動中扮演什么角色？管理者的責(zé)任究竟是什么呢？針對這一問題，管理學(xué)教父“德魯克”從三個層次做出了明確的解答。
1、 管理者的第一個責(zé)任是管理一個組織。組織是一個整體，管理者就應(yīng)該明白：我們 的組織是什么？他的目標(biāo)是什么？如何實現(xiàn)目標(biāo)？只有這樣，組織才能取得最大的效益。
2、 管理者的第二個責(zé)任是管理管理者。對管理者應(yīng)該通過目標(biāo)管理和自我控制進(jìn)行管
理，同時還應(yīng)該培養(yǎng)下屬。
3、 第三個責(zé)任才是管理工作和員工，主要是激勵成員發(fā)揮創(chuàng)造的熱情，以此達(dá)到最佳 的效果。
第三個特征就是管理的任務(wù)、職能和層次。管理的任務(wù)也就是管理者的任務(wù)，：就是設(shè)計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的支出，實現(xiàn)既定的目標(biāo)。
而管理者在這過程中承擔(dān)計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制等基本職能或工作，來實現(xiàn)管理的任務(wù)。而管理的層次就分為上中下三個。
上層主管人員
中層主管人員
基層主管人員
上層的主要職能：從整體利益出發(fā)，對組織實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標(biāo)和方針，也可稱為戰(zhàn)略規(guī)劃層或決策層。
中層的主要職能：為了達(dá)到組織的總目標(biāo)，為各職能部門制訂具體的管理目標(biāo)，擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，按部門分配資源，調(diào)整各部門之間的關(guān)系，評價生產(chǎn)經(jīng)營成果和制定糾正偏離目標(biāo)的措施。也可稱為經(jīng)營管理層或戰(zhàn)術(shù)計劃層。
下層的主要職能：按照規(guī)定的計劃和程序，協(xié)調(diào)階層組織的各項工作和實施計劃，也可稱為執(zhí)行管理層或操作層。
組織的管理層
管理層 問題如何考慮 上層（高層）
戰(zhàn)略規(guī)劃層 中層 戰(zhàn)術(shù)計劃層 下層 執(zhí)行管理層 主要關(guān)心問題 是否上馬 什么時候上馬 怎樣上馬 怎樣干好 時間幅度 3—5 年 半年—--2 年 周、月 視野 寬廣 中等 狹窄 信息來源 外部為主內(nèi)部為輔 內(nèi)部為主外部為輔 內(nèi)部 信息特征 高度綜合 中等匯總 詳盡 不肯定和冒險程度 高 中 低
控制 領(lǐng)導(dǎo)
計劃 人員配備
組織
盡管每個層次的管理者擁有的權(quán)利大小不同，關(guān)注處理問題的類型方式不同，但他們的基本職能是相同的，都要承擔(dān)計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制等基本職能和工作。即便是不同組織中的管理者，組織規(guī)模、所處行業(yè)、技術(shù)特點(diǎn)等有所不同，但他們的基本職能和工作還是相同的。因此，管理者工作的實質(zhì)是相同的。
第四個特征是管理的核心是處理好人際關(guān)系。從管理的定義可以看出，管理是管理者讓他人與自己一起去實現(xiàn)既定的目標(biāo)，可見，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，如何采取各種手段和措施，使他人的行為能夠與組織目標(biāo)相一致，十分重要，人們彼此協(xié)作有效與否，將直接影響到整體效果。因此管理者主要的工作就是與人打交道。
例 案例 1 甜 甜 美的音樂
馬丁吉他公司成立于 1833 年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認(rèn)為世界上最好的樂器制造商之一，就像 Steinway 的大鋼琴、Rolls Royce 的轎車，或者 Buffet 的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過 10 000 美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽(yù)，那么，公司成功的關(guān)鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問題。
馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品設(shè)計、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅持對質(zhì)量的承諾。公司在堅守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅持生態(tài)保護(hù)政策。因為制作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負(fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種。基于對顧客的研究，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。
馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地整合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，雇員始終堅守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克·亨利·馬丁在 1904 年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細(xì)心和耐心。細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料，巧妙安排各種部件。關(guān)注每一個使演奏者感到愜意的細(xì)節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價格造出來的。但是誰會因為買了一把價格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然 100 年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在 20 世紀(jì) 90 年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于 800 美元的吉他。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占 65%。公司 DXM 型吉他是1998 年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認(rèn)為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”
馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在 2000 年接近 6億美元。位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴(kuò)展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好的、事必躬親的，但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)?shù)摹ｋm然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖。
【教學(xué)功能】
本案例主要涉及管理者的技能與角色。管理者到底應(yīng)該具備哪些管理技能，又如何扮演
好其管理角色？通過本案例，我們可以體驗到成功管理者的管理風(fēng)采及角色定位。
案例分析關(guān)鍵詞：
管理技能、管理者角色
【問題】
1. 根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對馬丁四世最重要？解釋你的理由。
2. 根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。
（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時；
（2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時；
（3）當(dāng)馬丁使員工堅守公司的長期原則時。
3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務(wù)的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”這句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？
4.馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴(yán)格和直截了當(dāng)。你認(rèn)為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點(diǎn)。
【知識點(diǎn)鏈接】
管理是否有效，在很大程度上取決于管理人員是否真正具備了一名管理者所必須具備的管理技能。美國的管理學(xué)專家卡特茲提出，有效的管理者應(yīng)具備技術(shù)技能、人際技能和概念技能。一般來講，概念技能對高層管理者最重要，因為由高層管理者所作的計劃、決策等都需要概念技能。技術(shù)技能對基層管理者特別重要，因為其最接近現(xiàn)場作業(yè)。由于管理工作的工作對象是人，因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能。
明茨伯格提出了一個管理者在做什么的分類框架。他認(rèn)為，管理者實際上在扮演三大方面 10 種不同的但高度相關(guān)的角色。
人際關(guān)系角色包含了人與人（下級和組織外的人）以及其他具有禮節(jié)性和象征性的職責(zé)，具體角色包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息，具體角色包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。決策制定角色是作出抉擇，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。
【案例分析】
1. 根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對馬丁最重要？解釋你的理由。
從案例中，我們知道馬丁是首席執(zhí)行官，屬于高層管理者。作為高層管理者，概念技能對馬丁最主要。因為他必須制定指導(dǎo)性計劃和吉他公司的發(fā)展愿景。這種管理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導(dǎo)性計劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者以及操作者進(jìn)行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術(shù)技能，他應(yīng)該會雇用有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他。然而雇用能滿足組織宗旨和計劃的員工是一項困難的工作，因此這種技能必須來自馬丁。
2. 根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。
�。�1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時； （2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時； （3）當(dāng)馬丁使員工堅守公司的長期原則時。
從案例中，我們看到（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽者。當(dāng)馬丁代表公司環(huán)世界訪問時，他在扮演掛名首腦；當(dāng)馬丁訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅定的、值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)馬丁將公司總部的信息傳遞給各個經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時，他在扮演傳播者；當(dāng)馬
丁訪問各個經(jīng)銷商時，由于他能匯集各個經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，因此他在扮演監(jiān)聽者。
（2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，尋求公司的發(fā)展機(jī)會，帶領(lǐng)公司達(dá)到新的水平。馬丁在評估新型吉他的有效性時，他要在多種設(shè)計方案間進(jìn)行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時他在扮演混亂駕馭者。
�。�3）當(dāng)馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現(xiàn)在乃至將來發(fā)展的關(guān)鍵因素。馬丁作為領(lǐng)導(dǎo)者，他重申并使員工始終聚焦于該目標(biāo)上。他還可以運(yùn)用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他在扮演談判者和資源分配者。
3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務(wù)的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”這句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？ 這里，馬丁實際上是強(qiáng)調(diào)馬丁吉他必須變革，才能走向美好的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競爭者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因此，他的這句話對于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過程和服務(wù)上進(jìn)行變革與創(chuàng)新。也就是說，管理者要在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有職能的履行中進(jìn)行變革與創(chuàng)新。
4.馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴(yán)格和直截了當(dāng)。你認(rèn)為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點(diǎn)。
這種管理風(fēng)格意味著他既是員工導(dǎo)向型，又是過程導(dǎo)向型的管理者。這種管理風(fēng)格對于其他類型的組織也相當(dāng)有效。
二、霍桑實驗 1924—1932 年期間，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進(jìn)行了一項實驗，因為 是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的，所以叫做霍桑實驗。實驗一共分為四個步驟進(jìn)行。
霍桑實驗的結(jié)論：
（一）職工是“社會人”。古典管理理論把職工視為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激 職工工作的唯一動力，生產(chǎn)效率主要受到工作方法、和工作條件的制約�；羯嶒炚f明，職工還受到社會和心理的影響，生產(chǎn)效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活以及企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。
�。ǘ�、企業(yè)中存在著“非正式組織”。古典管理理論只注意管理組織機(jī)構(gòu)、職權(quán)劃分、 霍桑實驗說明：除正式團(tuán)體外，企業(yè)中還存在著非正式的小團(tuán)體，小團(tuán)體通過不成文的規(guī)范左右著小團(tuán)體的感情傾向和行為。（在小團(tuán)體中一般都存在著這樣的不成文的紀(jì)律：（1）工作不要做得太多，否則就是“害人精”；（2）工作不要做得太少，否則就是“騙人精”；（3）不應(yīng)該告訴領(lǐng)導(dǎo)任何損害同伴的事，否則就是告密者；（4）不應(yīng)該企圖對別人保持距離或多管閑事，例如作為一個檢驗員，就不能太過認(rèn)真；（5）不應(yīng)當(dāng)過分喧嚷自以為是或熱心于領(lǐng)導(dǎo)）
�。ㄈ�、新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿意度。企業(yè)中的管理人員要同時具有經(jīng)濟(jì)技能和人際關(guān)系的技能。要對各級管理人員進(jìn)行訓(xùn)練，使他們學(xué)會了解人們的邏輯行為和非邏輯的行為，學(xué)會通過同工人交談來了解其感情的技巧，使正式組織的經(jīng)濟(jì)需要與非正式組織的社會需要取得平衡。
（四）存在著霍桑效應(yīng)，對于新環(huán)境的好奇與興趣，導(dǎo)致了較佳的業(yè)績，至少在最初階段是如此。如何保持則需要長期的創(chuàng)新與開發(fā)。
三、計劃工作
什么樣的 組織結(jié)構(gòu)
這使我們知道
進(jìn)一步 解決
員工的特點(diǎn)關(guān)系到
采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式
為了確保計劃取得成功
計劃職能領(lǐng)先于其他管理職能示意圖
計劃工作是管理各項職能中的首要職能，計劃工作中所確定的使命和目標(biāo)是進(jìn)行組織工 作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作的基礎(chǔ)和前提。
計劃工作就是制定計劃，通過科學(xué)的預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。他表現(xiàn)出管理在創(chuàng)新方面的能力，計劃工作是使組織中各種活動有條不紊的進(jìn)行的保證。為了做好計劃工作，實施計劃所設(shè)定的目標(biāo)，計劃工作需要遵循一定的基本原理、程序、方法和手段。要遵循 5H1W 的原則。
做什么（What）為什么做（Why）何時做（When）何地做（Where）何人做（Who）如何做（How）
“做什么”：要明確組織的使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)以及行動計劃的具體任務(wù)和要求，明確一個時期的中心任務(wù)和工作重點(diǎn)。例如，企業(yè)五年內(nèi)要達(dá)到什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)年度計劃是什么；合理的投入產(chǎn)出比例是多少；在保證成本控制的前提下達(dá)到多少業(yè)績目標(biāo)等等。
“為什么做”：要論證組織的使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)和行動計劃的可能性和可行性，也就是說要提供制定的依據(jù)。計劃工作人員對組織和企業(yè)的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略了解得越清楚，認(rèn)識得越深刻，就越有助于他們在計劃工作中發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。“要我做”和“我要做”的結(jié)果是大不一樣的。
“何時做”：規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成的進(jìn)度，以便進(jìn)行有效的控制和對能力及資源進(jìn)行平衡。
“何地做”：規(guī)定計劃的實施地點(diǎn)和場所，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。
怎樣最有效的 領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)員工 計 劃 目標(biāo) 和 如何 實 現(xiàn)目標(biāo) 要什么樣的員工 哪些部門需要 提供控制標(biāo)準(zhǔn)
“何人做”：計劃不僅要明確規(guī)定目標(biāo)、任務(wù)、地點(diǎn)和進(jìn)度，還應(yīng)規(guī)定有那個部門、那些人在負(fù)責(zé)。
“如何做”：制定實施計劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對資源進(jìn)行合理分配和集中使用，對人力、生產(chǎn)力進(jìn)行平衡，對各種派生計劃進(jìn)行綜合平衡。
實際上一個完整的計劃還應(yīng)包括控制標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)的制定，使組織中所有部門與成員不但知道組織的使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)和行動計劃，而且還要明確本職工作內(nèi)容，如何去做以及要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)。
例 案例 2
10 分鐘提高效率
美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家‘利’請教：“如何更好地執(zhí)行計劃的方法？”。‘利’聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在 10 分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績提高 50%。接著，‘利’ 遞給舒瓦普一張白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的 6 件最重要的事。” 舒瓦普用了約 5 分鐘時間寫完。‘利’接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了約 5 分鐘做完。‘利’說：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其它的，只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第 2 項、第 3 項……直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認(rèn)為的價值給我寄支票。”
一個月后，舒瓦普給利寄去一張 2.5 萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5年后，當(dāng)年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。
【教學(xué)功能】
無論組織或個人，若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)，然后制定切實可行的行動計劃，并集中全部精力去實現(xiàn)之。本案例涉及 計劃的重要性、內(nèi)容、制定計劃的原則等 等知識點(diǎn)。
案例分析關(guān)鍵詞：
計劃、制定計劃的原則
【問題】
1. 為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家‘利’的方法的關(guān)鍵在哪里？
2. 效率專家‘利’認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。你認(rèn)為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？
3. 效率專家‘利’執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？
【知識點(diǎn)鏈接】
計劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。人們常把計劃比喻成管理的憲法，可見計劃的重要性。計劃工作，實際上就是事先決定做什么、如何做、以及由誰去做的問題。制定計劃應(yīng)遵循重點(diǎn)、統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。
【案例分析】
1. 為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家‘利’的方法的關(guān)鍵在哪里？
計劃工作的內(nèi)容不僅要制訂目標(biāo)，還包括原因、人員、時間、地點(diǎn)、手段等。總裁舒瓦普沒有列出執(zhí)行計劃的具體時間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時、即地要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計劃。
2. 效率專家‘利’認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。你認(rèn)為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？
效率專家‘利’的做法說明制定計劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計劃。除重點(diǎn)原則外，我們在制定計劃時還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。
如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則得不償失。
3. 效率專家‘利’執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？
計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計劃實施中確保計劃取得成功。計劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。
四、目標(biāo)與目標(biāo)管理 目標(biāo)是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期成果。在制定目標(biāo)時 一定要具體明確；可以度量或測量；可以實現(xiàn)；目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)；時間的限定； 制定目標(biāo)時要遵循以下的原則：
1、 目標(biāo)分為突破性和控制性目標(biāo)。維持現(xiàn)有水平是控制性目標(biāo)，超越或節(jié)約是突破性 目標(biāo) 2、 目標(biāo)要有層次。社會加于組織的目標(biāo)（外部環(huán)境的影響）；作為一個利益共同體和 一個系統(tǒng)的整體目標(biāo)；組織成員個人目標(biāo)。
組織目標(biāo)的實現(xiàn)是個人目標(biāo)實現(xiàn)的前提，個人目標(biāo)只能是在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中得到實現(xiàn)，這是組織目標(biāo)與個人目標(biāo)取得和諧一致的基礎(chǔ)。
3、 一個組織的目標(biāo)通常是通過各種活動的相互聯(lián)系、相互促進(jìn)來實現(xiàn)的，所以，目標(biāo) 和具體的計劃會構(gòu)成一個網(wǎng)絡(luò)，融匯成一個整體。
4、 一個組織的目標(biāo)是多種多樣的，組織除了主要目標(biāo)之外，還有一些次要的目標(biāo)，但 并非目標(biāo)越多越好。相反，應(yīng)當(dāng)盡量減少目標(biāo)的數(shù)量，盡量突出主要目標(biāo)。
5、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)：短期目標(biāo)是長期目標(biāo)的基礎(chǔ)，任何長期目標(biāo)的實現(xiàn)必然由近及遠(yuǎn)。為了使短期目標(biāo)有助于長期目標(biāo)的實現(xiàn)，必須擬定實現(xiàn)每個目標(biāo)的計劃，并把這些計劃匯總合成一個總計劃，以此來檢查是否切實可行，是否合理。
6、目標(biāo)必須具有可考核性，使目標(biāo)具有可考核性的最簡單最方便的方法就是使之定量化，也就是我們所說的定性目標(biāo)和定量目標(biāo)。作為管理層就是要制定出定性目標(biāo)并努力使之量化，盡管有些目標(biāo)十分困難，但是任何目標(biāo)我們都要想方法來提高可考核的程度。
目標(biāo)管理 目標(biāo)管理是指組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形式和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)。然后層層落實，要求下屬各部門管理人員以致每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保障措施，形成一個目標(biāo)體系，并且把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。簡言之就是，目標(biāo)管理是讓組織的管理人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成目標(biāo)的一種管理制度或方法。
誰也無法去實現(xiàn)一個模糊的目標(biāo)，作為管理人員必須要讓員工知道我們的目標(biāo)是什么，什么樣的活動有助于實現(xiàn)目標(biāo)，以及什么時候完成，并且這些目標(biāo)應(yīng)該是可考核的。
德魯克在《管理的實踐》一書中指出了目標(biāo)管理的重要性：“企業(yè)的目標(biāo)和使命，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級管理人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性越大。” 目標(biāo)管理的實施（做法）：一、建立一套完整地目標(biāo)體系 實行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整地目標(biāo)體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下逐級確定目標(biāo)。制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵下級管理
人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。
（二）、組織實施：既然確定了目標(biāo)，管理人員就應(yīng)該放手把權(quán)力交給下級，自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理工作。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級管理人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的本意。就不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了，上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、幫助、提出問題、提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。
（三）檢查和評價：對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活的采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查，檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)，對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎罰。經(jīng)過評價，使目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪的循環(huán)過程。
案例
這家酒業(yè)公司怎么了
不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤，金帝酒業(yè)公司決定在整個公司內(nèi)實施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實施和完成情況，一年進(jìn)行一次績效評估。
事實上，他們在此之前為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。
銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難及時完成交貨計劃。因此，銷售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩個部分。
為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程�？偨�(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。
然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責(zé)其他部門存在的問題�？蛻魸M意度下降，利潤也在急劇下滑。
【教學(xué)功能】
該案例主要涉及計劃職能中的目標(biāo)與目標(biāo)管理。
案例分析關(guān)鍵詞：
目標(biāo)、目標(biāo)管理
【問題】
本案例的問題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？
【知識點(diǎn)鏈接】
目標(biāo)管理作為一種行之有效的管理方法，在很多組織推廣使用。但有效實施目標(biāo)管理法（或者說要使目標(biāo)管理法得到很好地應(yīng)用）的條件是：目標(biāo)要明確；組織內(nèi)各部門之間要相互協(xié)作和加強(qiáng)溝通；目標(biāo)的設(shè)定要由全體員工共同參與并由員工執(zhí)行。其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，均可能影響目標(biāo)管理方法的實施效果，甚至是影響到組織最終目標(biāo)的實現(xiàn)。
【案例分析】
本案例的問題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？
目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，強(qiáng)調(diào)“自我控制”，注重成果第一。其主要特點(diǎn)一是以目標(biāo)為中心；二是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理，要求總目標(biāo)和各分目標(biāo)及分目標(biāo)和分目標(biāo)之間相互
支持保證，形成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系，保證目標(biāo)的整體性和一致性；三是重視人的因素。如果操作方法得當(dāng)，能使各項工作有明確的目標(biāo)和方向，避免工作的盲目和隨意性；能提高整體目標(biāo)的一致性，有助于增強(qiáng)員工的進(jìn)取心，責(zé)任感，充分發(fā)揮員工的潛力和積極性；有助于實現(xiàn)有效管理；有助于增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)合作精神和內(nèi)部凝聚力。但如果操作不當(dāng)，則不僅達(dá)不到目標(biāo)管理應(yīng)有的效果，反而會形成負(fù)面影響。
案例中出現(xiàn)的問題主要出在以下幾個方面：一是目標(biāo)的設(shè)定沒有員工的共同參與，因此員工對高層的這種做法被動執(zhí)行的多，但并不真正理解公司為什么這么做。二是部門之間的橫向協(xié)調(diào)工作不到位，相互之間各自為陣，為了自身的小利益而沒有考慮到公司的整體利益，從而影響到公司目標(biāo)的整體性和一致性。三是目標(biāo)的設(shè)定不全面，過于關(guān)注績效評估，而忽視了其他目標(biāo)的設(shè)定。這一系列問題的出現(xiàn)直接地影響到了公司部門之間的關(guān)系和公司的整體利益，最終不僅部門之間的矛盾加深，而且公司的整體利潤也急劇下滑。
五、組織中的職權(quán)配置 一、職權(quán)的類型：
職權(quán)是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的權(quán)利。在組織內(nèi)，最基本的信息溝通就是通過職權(quán)來實現(xiàn)的。組織內(nèi)的職權(quán)有三種類型：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。
�。ㄒ唬┲本�職權(quán)：是某項職位或者某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等的權(quán)利，也就是通常所說的指揮權(quán)。每一個管理層的管理者都應(yīng)具有這種職權(quán)，只不過每一管理層次的功能不同，其職權(quán)大小、范圍不同而已，例如：廠長對車間主任擁有直線職權(quán)，車間主任對班組長擁有直線職權(quán)。
�。ǘ⒅\職權(quán)：是某項職位或某部門所用有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。參謀的形式有個人與專業(yè)之分。參謀人員是直線人員的咨詢?nèi)藛T，他協(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)。專業(yè)參謀常常為一個獨(dú)立的機(jī)構(gòu)或部門，運(yùn)用集體智慧，協(xié)助直線主管進(jìn)行工作。
�。ㄈ�、職能職權(quán)：是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權(quán)力，大部分由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人行使。
由于管理者缺乏某方面的專業(yè)知識，以及存在著對方針政策有不同解釋的問題，管理者為改善管理的效率，而將一部分職權(quán)授予參謀人員或另外一個部門的管理者，這部分職權(quán)就叫做職能職權(quán)，職能職權(quán)可能由直線管理者來行使，不過更多的情況是由參謀部門的負(fù)責(zé)人行使。
二、三種職權(quán)的關(guān)系 直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，而職能職權(quán)介于兩者之間。在管理工作中，如何處 理好這三種職權(quán)的關(guān)系以及如何定位和行使職權(quán)非常重要。
從直線與參謀的關(guān)系看，參謀是為直線主管提供信息、出謀劃策，配合主管工作的。
直線與參謀相互關(guān)系的基本類型
關(guān)系 種類 參謀單位的人員同經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系 經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)對參謀單位及其人員的關(guān)系 參謀單位對經(jīng)營單位的人的關(guān)系 1、咨詢 可以主動提建議，不一定等上級邀請 可以采納也可以不采納所提建議 彼此不能給與對方指示或接受對方指示 2、按要求提供服務(wù) 與（1）相似，但包括多種服務(wù)、參謀單位必須應(yīng)邀進(jìn)入部門之中 與外界的承包合同相似，參謀人員的上司是自己參謀單位的頭頭 當(dāng)需要發(fā)揮服務(wù)作用時，要通過經(jīng)營單位的主管人員提出要求 3、根據(jù)既定規(guī)劃提供參謀服務(wù) 比（2）更有利，以更高級權(quán)威批準(zhǔn)的規(guī)劃為依據(jù)提供服務(wù)，經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)不可拒絕這些服務(wù) 參謀人員的隸屬，參謀單位的首腦，如果經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)對提供服務(wù)的方式不滿，必須通過參謀單位領(lǐng)導(dǎo)提出意見 同（2）
4、提供日常輔助性服務(wù) 服務(wù)是經(jīng)營過程的常規(guī)組成部分，不需以邀請或特別的規(guī)劃為依據(jù)。
同（3）
參謀服務(wù)人員可要求遵守規(guī)則程序，但參謀和經(jīng)營人員之間保持直接的日常聯(lián)系另當(dāng)別論 5、中心參謀單位和經(jīng)營部門中的相應(yīng)參謀單位 僅咨詢和提示。。。。。但不必被動等待邀請 可能但不一定利用公司總部的參謀部門的咨詢建議，通過指揮系統(tǒng)，經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)人是本部門參謀單位的上司。
公司總部的參謀部門和經(jīng)營部門所屬參謀單位之間的只能關(guān)系，對于專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營模式等這樣一些來自部分單位的建議具有強(qiáng)制性，除非在特殊情況下經(jīng)過經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)，不得拒絕采納這些建議 要適當(dāng)限制職能職權(quán)。職能職權(quán)的出現(xiàn)是為了有效的實施管理，但也帶來了多頭領(lǐng)導(dǎo)，所以有效的使用職能職權(quán)在于正確的權(quán)衡這種得與失。限制職能職權(quán)的使用，其一要限制使用范圍，職能職權(quán)的使用常限于解決“如何做”“何時做”等方面的問題。如果職權(quán)擴(kuò)大到“在哪做，誰來做，做什么”就會取消直線主管的工作。其二要限制級別，不能越級。
案例
誰擁有權(quán)力
王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當(dāng)時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧
為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力。考慮到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。
然而，在擔(dān)任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。”
【教學(xué)功能】
直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，而職能職權(quán)介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間。在管理工作中，處理好這三種職權(quán)的關(guān)系，是使組織高效率運(yùn)行的有力保證。本案例主要涉及職權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計（職權(quán)的劃分）、權(quán)力類型等教學(xué)內(nèi)容，可在講授組織職能部分時選用。
案例分析關(guān)鍵詞：
直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。
【問題】
1. 王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？
2. 嚴(yán)高工在實際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？
3. 這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？
【知識點(diǎn)鏈接】
直線職權(quán)是某個職位、某個部門所擁有的包括發(fā)布命令、執(zhí)行決策等的權(quán)力。參謀職權(quán)是某個職位、某個部門所擁有的包括提供咨詢、建議等輔助性的權(quán)力。職能職權(quán)是某個職位所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。該職權(quán)介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間。
【案例分析】
1. 王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？
王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于直線職位和參謀職位。
2. 嚴(yán)高工在實際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？
嚴(yán)高工在實際工作中行使的是職能職權(quán)。作為顧問嚴(yán)高工應(yīng)該行使參謀職權(quán)。
3. 這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？
這家下屬企業(yè)在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關(guān)系未處理好。
相應(yīng)建議：明確參謀人員的參謀職權(quán)和參謀作用，并理順和直線間的關(guān)系；明確直線人員的直線職權(quán)并落實到位，對直線人員來說要用足自己的直線職權(quán)。處理好三種職權(quán)關(guān)系：
直線人員、參謀人員和職能人員的相互關(guān)系，本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系。
在管理工作中，應(yīng)處理好三者的關(guān)系：參謀職權(quán)無限擴(kuò)大，容易削弱直線人員的職權(quán)和威信；職能職權(quán)無限擴(kuò)大，則容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致管理混亂、效率低下。
（1）注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用
從直線與參謀的關(guān)系來看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權(quán)，而參謀人員擁有的則是協(xié)助和顧問的職權(quán)。參謀的職責(zé)是建議而不是指揮，他只是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合直線人員工作的。由此可知，二者之間的關(guān)系是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系。因此，發(fā)揮參謀作用時，應(yīng)注意：參謀應(yīng)獨(dú)立的提出建議；直線人員不為參謀所左右。
�。�2）適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用
限制使用范圍，即限于解決如何做、何時做等方面的問題，再擴(kuò)大就會取消直線人員的工作；限制使用級別，即下一級職能職權(quán)不應(yīng)越過上一級直線職權(quán)。
五、員工活性化 活性化是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定 的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。
在一個活性化的組織中，員工主動的采取行動去應(yīng)對他們每天面對的需要和機(jī)會，這些需要和機(jī)會涉及到工作中的方方面面。再這樣的活性化組織中，員工會處于高度的激活狀態(tài)，他們的目標(biāo)與組織的目標(biāo)達(dá)到了高度的一致，他們擁有必要的職權(quán)和機(jī)會來使自己的貢獻(xiàn)最大化，他們有能力采用適當(dāng)?shù)男袆樱麄儠硇牡赝度肱c實現(xiàn)企業(yè)使命的事業(yè)中。
一個組織不僅僅是為了利益而存在的，他同時也是為員工實現(xiàn)個人理想的舞臺，有限的管理在創(chuàng)造財富的同時，也在創(chuàng)造著員工的人生，也在幫助每一個有理想有追求的個人實現(xiàn)自我。我們不要把員工單純的看作是“物”。
要實現(xiàn)員工的活性化，管理者在這過程中所起什么作用呢？ 在活性化的組織中，管理者要營造使員工成長的環(huán)境，而不是去控制他們。成功的管理者善于“托起”員工，使他們對自己的工作和自己的企業(yè)有一種高度的自豪感和責(zé)任心。管理工作絕不是簡單化的命令和控制，而是要提供一種使人能夠做好工作和不斷成長的環(huán)境。是去激活員工，讓他們自己做決定，教會他們?nèi)绾巫约簛戆才殴ぷ鳌Ｖ攸c(diǎn)不應(yīng)該放在監(jiān)督和評判員工的工作績效上，而是要著重于訓(xùn)練員工來監(jiān)測自己的工作績效并進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。促使團(tuán)隊能夠自我管理，自我控制。
在一個活性化的高績效組織中，所有的成員都必須有一個共同的愿景，管理層的職責(zé)就是要創(chuàng)造這樣的一個愿景，使他們共享并加以維持。此外還需要分配企業(yè)的資源、溝通信息、傾聽組織的需要、營造有利于共享思想和形成共同目標(biāo)的環(huán)境并強(qiáng)化積極地行為。
實現(xiàn)員工活性化的途徑：
�。ㄒ唬�
營造促進(jìn)活性化的文化：如公開的溝通、信任、職業(yè)穩(wěn)定性、績效考核與訓(xùn)練。
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組織職位的設(shè)計也是實現(xiàn)活性化的重要途徑：必須使員工理解工作的目的以及 實現(xiàn)這一目的的策略，使他們理解組織對他們的期望，必須賦之以充分的薪酬、成長的機(jī)會、履行工作的職責(zé)、足夠的培訓(xùn)、工作環(huán)境中的安全感等等。
（三）
選拔適合活性化文化的員工：要成為一個活性化的高績效組織，就必須擁有既 有能力又有動力的員工。員工必須具備相應(yīng)的技能、文化水平、智力以及奉獻(xiàn)精神，員工必須經(jīng)過選拔，而不是簡單地加以聘用。選拔過程對于確保人員與工作的匹配起著至關(guān)重要的作用。
�。ㄋ模�
對員工進(jìn)行不懈的培訓(xùn)和教育：所有成功的組織擁有的一個共同的特征就是對 員工培訓(xùn)的高度重視。
（五）建立促進(jìn)活性化的考核評價制度：考核評價本身并不是目的，目的在于幫助員工積極強(qiáng)化。
培訓(xùn)的方法：1、講授法。比較適合新進(jìn)員工；2、討論法；3、案例研究法；4、扮演角色法；提出一個問題，讓其中某個員工假設(shè)為管理者，就問題的處理進(jìn)行演練，然后由所有人員進(jìn)行討論；5、職業(yè)游戲，將參會者分成若干小組，提出問題，各小組自行協(xié)商出方案，最后匯總，看哪個小組的方案最好；6、視聽教育；7、職務(wù)輪換；8、進(jìn)修。
做好培訓(xùn)工作應(yīng)注意的問題 1、 培訓(xùn)工作必須與組織目標(biāo)相結(jié)合：組織的一切工作都應(yīng)該圍繞組織目標(biāo)而展開，
培訓(xùn)工作應(yīng)與組織目標(biāo)相結(jié)合，才有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。與組織目標(biāo)不相干的培訓(xùn)等于浪費(fèi)時間和精力。
2、 上級管理者應(yīng)支持并參與培訓(xùn)工作：管理者應(yīng)該制定詳盡的培訓(xùn)計劃并貫徹執(zhí)行， 進(jìn)行定期考核。必須為培訓(xùn)創(chuàng)造有利的條件，積極鼓勵員工參加培訓(xùn)并進(jìn)行自我培訓(xùn)。培訓(xùn)過后放手讓他們工作，使他們在培訓(xùn)中運(yùn)用新學(xué)到的知識，鍛煉才干獲取經(jīng)驗，并允許他們犯錯誤，從中獲取經(jīng)驗教訓(xùn)。
3、 教員的選擇：教員的來源無非就是組織內(nèi)部和外部兩種，組織中的各級管理者都是 最好的教員，而任何有助于組織成員培訓(xùn)的人都可作為培訓(xùn)工作的教員，學(xué)員們之間的橫向交流也是提高培訓(xùn)效果的好方法。
4、 學(xué)習(xí)必須是自愿的：日本松下電器公司對員工進(jìn)行民意測驗，詢問職工影響他們工 作的最大因素是什么，結(jié)論是大多數(shù)員工都認(rèn)為自己努力是最重要的因素。可見自愿學(xué)習(xí)有多重要，培訓(xùn)工作只有和受訓(xùn)者的愿望和努力學(xué)習(xí)相結(jié)合，才能達(dá)到預(yù)期的目的。管理者應(yīng)啟發(fā)、誘導(dǎo)下級自愿學(xué)習(xí)，激發(fā)他們的管理欲望，使他們積極參加培訓(xùn)。
5、 培訓(xùn)的內(nèi)容必須滿足受訓(xùn)者的需求：培訓(xùn)不僅要考慮受訓(xùn)者的層次，還要考慮個人 的不同情況，根據(jù)他們的需求決定培訓(xùn)內(nèi)容和方法。如，原來學(xué)文科的就要培訓(xùn)理科的相關(guān)知識，原來性格內(nèi)向的應(yīng)培訓(xùn)如何社交等等，總之，培訓(xùn)工作要從受訓(xùn)者的需求出發(fā)，根據(jù)組織特點(diǎn)和形勢發(fā)展，缺什么補(bǔ)什么。
6、 培訓(xùn)的方法必須有效：培訓(xùn)的內(nèi)容滿足了他們的需要，但并不能保證培訓(xùn)工作就有 效，要做到培訓(xùn)工作確實有效果，除了以上條件外，還必須根據(jù)具體情況，對他們因時因地因人采取各種不同期限、不同要求、不同方式的培訓(xùn)方法。不能對所有的對象都采取同一種培訓(xùn)方法，也不能每個人都進(jìn)行系統(tǒng)全套的培訓(xùn)。在培訓(xùn)中必須遵循“全面提高，重點(diǎn)培養(yǎng)”的原則。
7、 理論與實踐必須相結(jié)合：理論上的培訓(xùn)與實踐中的鍛煉必須有機(jī)的結(jié)合起來。管理 的一個突出特點(diǎn)就在于它的實踐性，培訓(xùn)必須學(xué)以致用。一個管理者只知道管理者應(yīng)該做些什么工作，而不知道如何去做，則它永遠(yuǎn)成不了一名管理者。這就好比一個學(xué)醫(yī)的人，只知道學(xué)習(xí)醫(yī)學(xué)理論，而不知道如何運(yùn)用這些知識為病人服務(wù)，他就永遠(yuǎn)成不了一名醫(yī)生。
具備了必要的管理知識后，就讓他放手去做，在其位、謀其政、掌其權(quán)、負(fù)其責(zé)。經(jīng)過一段時間的鍛煉，幫助他總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，同時鼓勵在鍛煉的過程中自覺學(xué)習(xí)有關(guān)理論。這樣理論培訓(xùn)和實際鍛煉有計劃地定期交叉進(jìn)行，就能達(dá)到培訓(xùn)的目的。
案例:RB 公司的培訓(xùn) RB 公司，是一家皮鞋制造公司，擁有近 400 名員工，。在一年前，公司因產(chǎn)品有過多的缺陷而失去了兩個較大的客戶，公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個問題之后，一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線工人，質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決這個問題。
質(zhì)量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每周五晚上 7：:0—9:00，歷時十周，公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿來聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個事實將被記錄到他的檔案，以后再設(shè)計加薪、晉升時，公司將與予考慮。
課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講，主要包括各種講座，有時還會放映質(zhì)量監(jiān)督管理的錄像片。并進(jìn)行一些專題講座，內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性，影響質(zhì)量的客觀條件，質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)，檢查的程序和方法，抽樣檢查以及程序控制等，公司所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽。
課程剛開始時聽課人數(shù)平均在 60 左右，在課程快結(jié)束時，已經(jīng)下降到 30 左右，而且，因為課程是安排的周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠(yuǎn)的人員聽
到一半就以前回家了。
在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時候，公司經(jīng)理總結(jié)說：李工程師課程講得不錯，內(nèi)容充實，知識系統(tǒng)，而且還很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝，聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯。
問題：（1）您認(rèn)為這次培訓(xùn)，組織和管理上有哪些不合理的地方？ （2）如果您是 RB 公司的經(jīng)理，您會怎樣安排這個項目？ 案例分析：
�。�1）沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確，也不了解 員工對培訓(xùn)項目的認(rèn)知情況。
�。�2）培訓(xùn)時間安排不合理，在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”影響培訓(xùn)效果。
�。�3）沒有對培訓(xùn)進(jìn)行過程的監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。
（4）最培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒有對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估。
�。�5）沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有制度性規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的積極性。
2、如果您是 RB 公司的經(jīng)理，您會怎樣安排這個項目？ （1）首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識。了解員工的要求。
（2）對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃，包括合理的培訓(xùn)時間、地點(diǎn)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對講師的培訓(xùn)等。
�。�3）選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程 進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。
�。�4）培訓(xùn)結(jié)束時，對培訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)的效果。
�。�5）對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗。
七、領(lǐng)導(dǎo)工作 1、管理中的領(lǐng)導(dǎo)工作是指：對組織內(nèi)每個成員和全體成員的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動過程，目的在于個體和群體能夠自覺自愿而有信心的為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。
領(lǐng)導(dǎo)工作是為組織中的個體或群體行為進(jìn)行引導(dǎo)，類似于“領(lǐng)頭羊”。管理者不但要給員工明確的方向和目標(biāo)，還應(yīng)該引導(dǎo)他們，鼓勵他們的熱情，使他們心甘情愿的為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作。領(lǐng)導(dǎo)工作是管理工作中的一項重要職能。如...
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