國企人力資源調(diào)研報告 6 篇

　目錄 完善國企人力資源管理體系的對策研究（上）

　............. 2 國企戰(zhàn)略性人力資源管理路在何方？ .......................... 12 國企人力資源管理的制度缺陷及其創(chuàng)新....................... 19 國有企業(yè)人力資源十四五戰(zhàn)略規(guī)劃先導(dǎo)解讀 ............... 26 國企人力資源十四五規(guī)劃的整體邏輯與六大趨勢 ....... 33 三重邏輯看國有企業(yè)人力資源管理變革....................... 39

　 完善國企人力資源管理體系的對策研究（上）

　原創(chuàng) 葉晉鋒

　蘇盟在線

　2018-12-25 處于 21 世紀知識經(jīng)濟時代的當下，人才的競爭是企業(yè)競爭的關(guān)鍵。對于國企而言，人力資源作為舶來品，一直處于摸索和推廣之中，然而由于受到傳統(tǒng)制度和舊有經(jīng)濟體制的影響，國有企業(yè)在其光鮮亮麗發(fā)展的背后卻呈現(xiàn)出多方面的弊病，突出表現(xiàn)在缺乏監(jiān)督和評估機制、績效考核體系不完善、任人唯親現(xiàn)象此起彼伏、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等，導(dǎo)致人才現(xiàn)狀不容樂觀。本文從人力資源管理六大模塊出發(fā)，探討國企人力資源管理中存在的問題。

　1.1 人力資源規(guī)劃方面 1.1.1 組織模式不適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營管理 國有企業(yè)的組織模式參照了中國的行政管理體制, 實行的是一種特殊的直線職能組織結(jié)構(gòu), 即金字塔式的官僚結(jié)構(gòu), 盡管國企改革以來要求實行扁平化的組織結(jié)構(gòu), 但仍然沒有擺脫這一范疇。

　這種結(jié)構(gòu)正式組織和職能分工, 注重上級對下級的監(jiān)督和控制, 等級森嚴明顯, 官本位思想嚴重;外部政府的行政干預(yù)也常常影響企業(yè)日常的經(jīng)營管理行為。

　1.1.2 目標的規(guī)劃缺乏科學(xué)指導(dǎo)和監(jiān)督 依據(jù)什么標準來判斷國企到底經(jīng)營得好壞, 是一個直接關(guān)系企業(yè)經(jīng)營管理者業(yè)績的機制。但是國企制定的各項規(guī)劃

　 和目標，到底是否科學(xué)合理符合企業(yè)實情，沒有一個權(quán)威部門來判斷評估 ; 目標是否實現(xiàn), 也無太大后果，因為沒有機構(gòu)去了解核實監(jiān)督，上至國企總裁下至普通辦事員，都無需為未完成的目標承擔(dān)過多責(zé)任，導(dǎo)致國企制定的目標成為一個只寫在文件上，掛在橫幅上的空殼 。

　1.2 人員招聘與配置方面 1.2.1 招聘方式呆板僵化 國企招聘筆試、面試都有嚴格的標準，而且招聘時較為注重應(yīng)聘者的學(xué)歷和資歷，很難真實全面地反映人才的實際水平，而不注重應(yīng)聘者的技能和經(jīng)驗，可能使一些能力出眾，符合崗位要求的人員應(yīng)為學(xué)歷問題排之門外，于企業(yè)本身也是一種不小的損失。

　1.2.2 人才未能得到有效配置 人員分配不均，有些部門緊缺人手，有些部門閑職過多的現(xiàn)象時有發(fā)生。職位除升遷外很少變動，人員流動率偏低，人員配置中與動態(tài)適應(yīng)原理，彈性冗余原理相差較大。主要原因是行政控制狀態(tài)下，國企由于主營業(yè)務(wù)的問題不能緊跟市場，及時調(diào)整人力資源配置。

　1.3 培訓(xùn)與開發(fā)方面 [ [公 公~%*^ ~%*^文思享公 文思享公# #眾號 眾號] ]

　1.3.1 有效員工培訓(xùn)缺失嚴重 近幾年來, 大部分國有企業(yè)對人力資本的投資只是象征性地撥一點教育、 培訓(xùn)費, 年人均不足 10 元, 大多數(shù)虧損

　 企業(yè)基本停止了人力資本投資, 部分尚能進行人力資本投資的企業(yè)已放棄或準備放棄員工培訓(xùn)。主要是由于國企過去做過的培訓(xùn)太多浮于表面不貼近實際工作，不能較好的滿足員工的工作需要，導(dǎo)致沒有實質(zhì)性效果，因此干脆選擇不培訓(xùn)，長此以往，惡性往復(fù)循環(huán)的結(jié)果是可想而知的。

　1.3.2 培訓(xùn)內(nèi)容與實際需求不符 培訓(xùn)項目設(shè)計的第一步是培訓(xùn)需求分析，要清晰明確員工培訓(xùn)目的，許多的國企在進行人力資源培訓(xùn)的時候而并沒有考慮其個性化的需求，甚至于連員工自身的發(fā)展都沒有考慮在內(nèi)。在進行人力資源培訓(xùn)的時候，大多只是按照外部培訓(xùn)機構(gòu)設(shè)置的課程，哪項課程流行就開展哪項課程，沒有把培訓(xùn)作為一項工作發(fā)展的前提條件，也是導(dǎo)致培訓(xùn)失敗的重要原因。

　1.3.3 缺乏合理的培訓(xùn)效果評估機制 大部分國企即使耗費大量人力、財力、物力開辦了培訓(xùn)，但由于沒有建立效果評估機制，最后的結(jié)果也是不了了之，培訓(xùn)是否真正達到目的，這次培訓(xùn)有哪些不足，可否歸納出教訓(xùn)，以便改進日后培訓(xùn)，這些都無從談起，造成巨大浪費。

　1.4 績效管理方面 績效管理是人力資源管理的核心，儼然成為大多數(shù)公司戰(zhàn)略管理的工具，在受到各大企業(yè)熱烈追捧的背后，我們卻發(fā)現(xiàn)其實施效果卻并非盡如人意，多半流于形式，并沒有真

　 正的做到識才惜才留才，提高企業(yè)的競爭地位。

　1.4.1 缺乏系統(tǒng)的管理思想 績效管理是將集體或個人的努力與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相銜接，并通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制實現(xiàn)這一目標的過程。然而由于國企的特殊性，多數(shù)企業(yè)僅僅將績效管理停留在績效考核的單個層面，而傳統(tǒng)的績效考核側(cè)重于事后評價，重點強調(diào)上級對下級的控制，背離了績效管理以人為中心的初衷。除此之外，部分國企沒有給予人力資源足夠的重視，沿襲原有的績效管理理念，沒有形成系統(tǒng)的科學(xué)管理理論體系，使得企業(yè)在管理上呈現(xiàn)出粗放式的管理模式，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

　1.4.2 缺乏科學(xué)的績效指標體系 績效指標在國企的應(yīng)用中不全面、不完善。具體表現(xiàn)在績效考核指標過于粗泛，沒有聯(lián)系被考核者的具體崗位、具體工作，具有普遍適用性，難以調(diào)動員工的積極性；盲目追求量化，對于能量化的考核指標求毛求疵，對于無法量化的指標卻一筆帶過，或者用模糊、缺乏準確定義的指標來考核，顯然沒有考慮周全，自然在過程中摻雜著隨意性、獨權(quán)性、人情性，這勢必會影響最終的績效評比，也浪費了大量的資源。

　1.4.3 缺乏有效監(jiān)督和反饋機制 監(jiān)督貫穿績效管理的始終，有效的反饋直接決定著績效

　 管理能否順利的運行。然而對于企業(yè)管理者而言，這一善后工作可有可無，單方面認為只有考核才是強而有力的舉措，完全忽視其潛在的作用，即倘若員工沒有很好地了解績效管理的相關(guān)內(nèi)容，那么考核者就沒有機會對考核結(jié)果進行質(zhì)疑和改進，也無法找到自身所在工作的本質(zhì)不足，影響企業(yè)的運營效率。

　1.5 薪酬福利管理方面 對于員工來說，薪酬是其能力的肯定，是應(yīng)聘者在選擇公司時首先要考慮的要素；對于企業(yè)來說，薪資待遇更是企業(yè)運營效果及其發(fā)展現(xiàn)狀的直接體現(xiàn)，正確處理好企業(yè)營業(yè)利潤與員工的薪酬的關(guān)系，對于企業(yè)今后的發(fā)展尤為重要。然而不幸的是，企業(yè)的薪酬福利管理方面卻是弊病百出。

　1.5.1 薪酬差距不合理 企業(yè)是一個大的復(fù)雜系統(tǒng)，由許多大小不同的部門組成，由于職能崗位的不同，員工的薪資待遇自然有些差距。長期以來被人詬病吃“大鍋飯，一灘死水”的國企其內(nèi)部存在著諸多不合理的薪酬差距，某些腐敗企業(yè)一直實行著關(guān)系大于能力的黑幕，使得優(yōu)秀員工與普通員工的薪酬相差甚微，嚴重影響了員工的積極性，不利于留住高能人才，也必然影響企業(yè)的發(fā)展。

　1.5.2 薪酬與業(yè)績的不匹配 目前，大多數(shù)企業(yè)普遍存在這樣的問題，即賞罰不分或

　 者搞平均分配主義，往往既打擊了員工的積極性又助長了員工的惰性。另外，獎金的發(fā)放數(shù)量與企業(yè)的經(jīng)營效益掛鉤也不甚合理，企業(yè)的盈利能力受內(nèi)外部環(huán)境的影響，倘若獎金常年不變或者由于經(jīng)濟危機的大環(huán)境而克扣員工，對其努力大打折扣，勢必會引起員工的不滿，久而久之，獎金也變成了形式主義，勢必會造成人才的流失。

　1.6 員工關(guān)系管理方面 員工的關(guān)系管理自招聘開始便貫穿企業(yè)的始終，是增強企業(yè)凝聚力、向心力和競爭力的關(guān)鍵，總體呈現(xiàn)出一種柔性的特征。妥善處理員工之間、員工與企業(yè)之間的關(guān)系，是企業(yè)展開管理活動的重要關(guān)注點。而國有企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理體系的影響，員工關(guān)系方面表現(xiàn)出很多的弊端。

　1.6.1 人情化管理明顯 目前，很多國有企業(yè)建立了能力考核機制，排除內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人才培養(yǎng)和競爭的隱患。但是這些機制往往沒有發(fā)揮實質(zhì)性的作用。國有企業(yè)作為人際關(guān)系腐敗的重災(zāi)區(qū)，往往是把自己的親友通過各種渠道安插到本地區(qū)最好的國有企業(yè)中崗位，根本沒有進行各方面系統(tǒng)的技能考核。這種暗箱操作，不僅破壞了國有企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)和晉升的機制，也使企業(yè)活力受到嚴重損害。

　1.6.2 缺乏有效的溝通機制 溝通滲透于企業(yè)的方方面面，一個好的溝通機制能夠極

　 大的激發(fā)員工的工作熱情。目前很多企業(yè)還是單單把員工當作是“經(jīng)濟人”而非“社會人”看待，上層管理者缺乏對員工內(nèi)心的關(guān)注，使得員工極容易將負面情緒帶到工作之中，影響效率，也難以滿足馬斯洛需要層次中來自受尊重、自我實現(xiàn)等各方面的要求。

　下片文章將對以上探討的問題提出合理建議與改革措施，完善國企人力資資源管理，提高企業(yè)競爭力。

　未完待續(xù)……

　上篇文章探討了國企在人力資源管理各方面的各方面問題，包括：缺乏監(jiān)督和評估機制、績效考核體系不完善、任人唯親現(xiàn)象此起彼伏、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等，導(dǎo)致人才現(xiàn)狀不容樂觀。本篇進一步提出加強國企人力資源管理的對策建議，力求完善國企人力資源管理方面的不足，在一定程度上挖掘留住人才的同時，提高企業(yè)的競爭力。

　1 設(shè)立科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系 首先，國企的領(lǐng)導(dǎo)要樹立起重視人力資源的理念，人力資源規(guī)劃在企業(yè)各項規(guī)劃中也起著核心的地位，必須加大在人力資源規(guī)劃方面的投入。其次，要選拔具有人力資源專業(yè)知識的人才在人力部門工作，或者向?qū)�業(yè)企業(yè)管理咨詢公司咨詢，結(jié)合公司具體實際情況，制定出一套科學(xué)合理的人力資源目標和規(guī)劃，從戰(zhàn)略、組織、制度、人員、費用方面為

　 企業(yè)制定全面可行的規(guī)劃。然后依據(jù)組織目標適當調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)各部各崗位進行分析，制定崗位規(guī)范和工作說明書，減少人浮于事現(xiàn)象。

　2 重視人員招聘與配置 招聘時希望將人員的技能和經(jīng)驗納入考慮范疇，為所缺崗位招到適合的人才。同時人員配置時要考慮到動態(tài)適應(yīng)原理，不斷調(diào)整人和事的適應(yīng)關(guān)系，使人配置到最需要且最合適的地方去，創(chuàng)造效益的最大化�？紤]引進輪崗制度，使人員發(fā)現(xiàn)到自己最感興趣的崗位。

　3 完善培訓(xùn)效果評估 重視員工培訓(xùn)，做好員工培訓(xùn)需求分析，使培訓(xùn)內(nèi)容與員工職業(yè)規(guī)劃相適應(yīng)，充分調(diào)動員工積極性；充分調(diào)研，確定合理的培訓(xùn)內(nèi)容，分層次實現(xiàn)全員培訓(xùn)完善培訓(xùn)效果評估，推動培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化；運用柯氏四級評估模型，從反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為以及成果四個層面對培訓(xùn)進行全面評估；強化激勵機制，把培訓(xùn)與獎懲、晉升等結(jié)合起來，調(diào)動受訓(xùn)員工進行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的積極性。

　4 [ [公 公% %文思 文思^ ^享公 享公@~ @~眾號 眾號&] &]

　創(chuàng)新績效管理體系 從管理流程的角度出發(fā)，建立完整的績效管理體系。一

　 般，一個完整的績效管理體系包括：制定目標、持續(xù)溝通、收集績效資料、形成文檔、績效考核、績效診斷等，再借助于戴明的“PDCA”循環(huán)法，即計劃、實施、檢查和處理員工一段時間內(nèi)的工作總和和企業(yè)的目標完成情況，讓員工的績效與企業(yè)部門的績效密切相關(guān)，力求打破現(xiàn)狀實現(xiàn)管理突破的螺旋上升。同時要引入定量和定性兩種考核方式，豐富考核內(nèi)容，使得績效管理更系統(tǒng)、更全面、更科學(xué)。

　5 構(gòu)建激勵性的薪酬體系 薪酬要以激勵性為導(dǎo)向，確保薪酬的設(shè)計科學(xué)合理、公開透明。設(shè)立彈性寬帶的薪酬管理體系，將多個薪酬等級的幅度進行整合重組，實現(xiàn)多層次、多等級、窄幅度的扁平式薪酬結(jié)構(gòu)；合理設(shè)計工資結(jié)構(gòu)，采用多軌制的工資體系，實現(xiàn)不同的員工不同的工資體系標準；注重隱性的薪酬標準，在以業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)的前提下，提供彈性的工作時間、福利工資、發(fā)展機會、股票期權(quán)等等，實現(xiàn)福利投資與薪酬獎勵之間的合理平衡，使得員工與企業(yè)形成利益共同體，促進企業(yè)發(fā)展。

　6 堅持以人為本的理念 企業(yè)或組織應(yīng)當將員工當作“社會人”看待，定期的與員工溝通，了解他們的各方面情況，采取公正公平合理的價值評價與價值分配方案，具備對員工產(chǎn)生持續(xù)推動力的功能，

　 提供各種激勵手段和方法，使員工持續(xù)處于工作積極的、主動的和興奮的狀態(tài)之中；避免任人唯親、裙帶關(guān)系的發(fā)生，著重強調(diào)個人能力的重要性，崗位晉升公開透明，實現(xiàn)企業(yè)與員工互利共贏的局面。

　結(jié)語 國有企業(yè)的發(fā)展必須高度重視人才的建設(shè)，在市場競爭日趨激烈的當下，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實際情況，全面分析人力資源管理的現(xiàn)狀及不足，與時俱進，及時做出相應(yīng)的改進措施，科學(xué)完善人力資源管理體系。從而更好的為企業(yè)吸收和留住人才，激活企業(yè)創(chuàng)新活力，助推國有企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，保障國民經(jīng)濟的穩(wěn)步提升。

　參考文獻：

　[1]馬科. 國企人力資源管理的制度缺陷及其創(chuàng)新[J]. 中國集體經(jīng)濟,2016,(21):110-111. [2]鄒輝,唐鸞. 國企人力資源管理問題與對策研究[J]. 人力資源管理,2015,(06):78-80.

　 國企戰(zhàn)略性人力資源管理路在何方？

　原創(chuàng) 華彩國資透視

　華彩國資透視

　2019-05-29 伴隨國有企業(yè)深化改革的持續(xù)推進，國有企業(yè)去行政化、獨立自主參與市場化競爭程度日益提升。面對復(fù)雜多變的市場化競爭環(huán)境，企業(yè)在強化戰(zhàn)略規(guī)劃頂層設(shè)計的同時，對基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的資源要素配置提出了更高要求。而人力資源作為企業(yè)最為核心的要素資源，人力資源管理與戰(zhàn)略管理能否有效銜接，人力資源要素能否根據(jù)戰(zhàn)略部署進行合理化的投入與配置是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的關(guān)鍵。

　由于我國國有企業(yè)歷史上的體制機制背景，多數(shù)國有企業(yè)人力資源管理仍處于基礎(chǔ)性的人事管理階段或人力資源管理階段，諸如招聘、計算薪酬發(fā)放福利、處理員工關(guān)系等傳統(tǒng)事務(wù)性工作仍占據(jù)主要，人力資源管理的一些高價值功能不能得到充分發(fā)揮。而在這種傳統(tǒng)低價值的人力資源管理模式下，企業(yè)在面對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、新業(yè)務(wù)拓展或核心業(yè)務(wù)高效擴張的需求時，人才供需矛盾的問題將更加突出。

　對此，在新經(jīng)濟時代下，在國企深化改革高度參與市場化競爭的背景下，國有企業(yè)人力資源管理必須跳出當前固有的管理模式，由傳統(tǒng)的人事管理或人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變，全面提升人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的銜接性，提高人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略實施的支撐性。

　一、企業(yè)人事管理階段主要特征

　 1、缺乏以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃管理機制 人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯延續(xù)，人力資源規(guī)劃的核心目的是確保公司今后的人才隊伍建設(shè)工作及人力資源管理變革方向能與戰(zhàn)略形成有效協(xié)同。而處于人事管理階段的企業(yè)，未建立人力資源規(guī)劃相關(guān)管理機制，人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)同效率低。

　一方面是企業(yè)對人力資源規(guī)劃工作不重視，可能在以往的公司經(jīng)營中還未出現(xiàn)過人才供需的矛盾問題，認為未來人力資源不會成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，憑著經(jīng)驗操作即可。

　另一方面，企業(yè)在制定了戰(zhàn)略規(guī)劃后，對于戰(zhàn)略如何落地實施的思考性不足，且人力資源管理部門與戰(zhàn)略管理部門的溝通對接不足，導(dǎo)致在企業(yè)戰(zhàn)略管理部制定完成戰(zhàn)略后，人力資源管理部不能及時去解讀公司的戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)對今后人力資源配置的要求，仍然局限在自己業(yè)務(wù)條線內(nèi)開展工作，最終出現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃制定與人力資源管理工作是兩層皮，互補銜接。

　2、人力資源管理部門工作重心仍聚焦于事務(wù)性工作 人力資源管理處于人事管理階段的企業(yè)，傳統(tǒng)事務(wù)性工作占據(jù)了部門工作的主要精力。人力資源部門對自身業(yè)務(wù)的再定位不足，將部門定位仍然停留在職能服務(wù)型角色，對于人力資源管理中高價值活動，如對人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略性人才的識別與培養(yǎng)、薪酬績效變革策略等關(guān)注度不夠，人力資

　 源管理事務(wù)執(zhí)行者色彩濃厚。

　另外，還存在企業(yè)人力資源管理信息化程度低、事務(wù)性管理工作的制度流程繁瑣、人力資源部門專業(yè)人才投入不足等原因，導(dǎo)致人力資源管理從業(yè)者不能從日常事務(wù)性工作中解脫，即使認識到了戰(zhàn)略性人力資源管理重要性，但又難以將精力轉(zhuǎn)移至高價值的活動，人力資源管理效能得不得釋放。

　3、將人力資源管理視為僅是人力資源管理部的工作 企業(yè)內(nèi)部一些管理人員認為人力資源管理工作就是人力資源部門的事情，這一認識的局限性導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部非 HR部門或用人單位管理人員對人力資源管理工作的責(zé)任缺失，企業(yè)一出現(xiàn)人才瓶頸問題就將原因全部歸咎于人力資源部，人力資源部更是叫苦連篇。人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的責(zé)任，應(yīng)是多方參與、多方協(xié)作共同做好的一項重要工作，單憑人力資源管理部門一方主導(dǎo)實施，存在心有余而力不足的問題。

　二、戰(zhàn)略性人力資源管理內(nèi)涵 1、強調(diào)人力資源管理與戰(zhàn)略管理協(xié)同 企業(yè)通過構(gòu)建起人力資源管理與戰(zhàn)略管理的動態(tài)、多方面的聯(lián)系協(xié)調(diào)機制，讓人力資源管理部門廣泛參與公司高層業(yè)務(wù)經(jīng)營決策，融入到企業(yè)戰(zhàn)略的形成與執(zhí)行中，為公司戰(zhàn)略規(guī)劃或業(yè)務(wù)決策做好人力資源決策支撐，幫助公司做出最佳戰(zhàn)略選擇。

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　 同時，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略部署要求，制定并實施與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，使得人力資源的投入與配置與公司業(yè)務(wù)需求形成動態(tài)吻合，真正推動實現(xiàn)人力管理工作成為公司戰(zhàn)略制定和實施的重要支撐。

　2、強調(diào)人力資源管理專業(yè)模塊能力提升 企業(yè)人力資源部門要更多去思考如何高效開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，而不是循規(guī)蹈矩的去做簡單執(zhí)行工作。遵循二八法則，即將部門 20%精力投入在人力資源管理高價值活動或戰(zhàn)略性活動上，人力資源管理水平提升帶來的價值將遠高于80%精力所投入事務(wù)性工作帶來的價值。針對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源需求問題，想法設(shè)法去提升招聘、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬績效管理等專業(yè)模塊的管理水平，為企業(yè)創(chuàng)造有活力的人力資源氛圍，使得人力資源得到充分的開發(fā)和利用。

　3、強調(diào)人力資源管理事務(wù)性工作效率提升 戰(zhàn)略性人力資源要求人力管理部門要將更多精力轉(zhuǎn)移在公司業(yè)務(wù)發(fā)展或模塊轉(zhuǎn)移能力提升方面。對此，人力資源管理部門能否做好戰(zhàn)略性人力資源管理工作重在人力資源管理生產(chǎn)力的解放，必須想法設(shè)法地提升人力資源管理事務(wù)性工作的效率，減少事務(wù)性工作的投入時間。

　三、向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型路徑 1、推動人力資源角色定位轉(zhuǎn)變 向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變，人力資源管理部門首要明

　 確戰(zhàn)略性人力資源管理內(nèi)涵及要求，對自身工作再定位，推動人力資源管理角色轉(zhuǎn)變，即由響應(yīng)服務(wù)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)引領(lǐng)型，由人力資源管理事務(wù)的執(zhí)行者向參與公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴角色轉(zhuǎn)變；由行政事務(wù)管理向戰(zhàn)略和專業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型。

　2、推動人力資源管理職能轉(zhuǎn)變 戰(zhàn)略性人力資源管理職能涵蓋三個部分，即戰(zhàn)略規(guī)劃、專業(yè)服務(wù)指導(dǎo)、行政事務(wù)管理等。人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變，重在強化向戰(zhàn)略規(guī)劃和專業(yè)服務(wù)等高價值職能的投入轉(zhuǎn)變，壓縮行政性事務(wù)投入時間，減少行政性事務(wù)低價值投入，加大專業(yè)服務(wù)和戰(zhàn)略性工作的投入，重點做人力資源規(guī)劃、制定人力資源政策制度、抓關(guān)鍵人才的開發(fā)和培養(yǎng)。

　3、推動人力資源管理模式轉(zhuǎn)變 [ [公 公* *文思享公眾 文思享公眾%^~ %^~號 號#] #]

　企業(yè)由人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理成功轉(zhuǎn)變，除了在角色定位與職能定位轉(zhuǎn)變基礎(chǔ)上，重在對人力資源管理模式的重構(gòu)，對現(xiàn)行管理機制進行全面變革。具體可通過以下幾方面的工作來成功推動人力資源管理轉(zhuǎn)型：一是設(shè)立人力資源管理業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）、二是建立人力資源管理共享服務(wù)中心（HRSSC）、三是打造人力資源專家隊伍（HRS）。

�。�1）設(shè)立人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴 ：HBRP 具體指通過將人力資源管理者派駐到業(yè)務(wù)單元，通過對業(yè)務(wù)發(fā)展方向及資源配置問題的深入把控，從人力資源視角提供咨詢和支持

　 幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，為業(yè)務(wù)部門制定人才解決方案并組織執(zhí)行實施。

　HRBP 隊伍并非常駐并工作于業(yè)務(wù)部門。鑒于 HRBP 必須深入業(yè)務(wù)一線，了解業(yè)務(wù)痛點，解決人力資源管理與企業(yè)業(yè)務(wù)脫節(jié)、與公司戰(zhàn)略脫節(jié)的弊端。為此，公司的 HRBP 可在傳統(tǒng)理論模型的基礎(chǔ)上創(chuàng)新設(shè)立，建立一支懂戰(zhàn)略規(guī)劃、同時又懂業(yè)務(wù)操作落地，具體落實人力資源管理的專業(yè) HRBP隊伍。

　（2）建立人力資源共享服務(wù)中心：由人力資源管理系統(tǒng)（eHR）和人力資源服務(wù)外包團隊構(gòu)成，致力于提高人事事務(wù)處理效率，一般是構(gòu)建人力資源自助辦公系統(tǒng)，或是外包服務(wù)，使人力資源信息化，智能化。人力資源共享服務(wù)中心建立是一個循序漸進的過程，是一項持續(xù)性的工作。對此，企業(yè)可先通過對共性的行政性的人力資源管事務(wù)整合歸集，依托建立標準化、信息化、共享化的行政事務(wù)管理方式，提升人力資源行政性事務(wù)的管理效率，解放人力資源管理人員的生產(chǎn)力，從而將更多的精力和時間投入到戰(zhàn)略性人力資源管理事項中。

�。�3）建設(shè)人力資源管理專家團隊：指企業(yè)內(nèi)部通過外部引進與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合，建立人力資源管理模塊的專家人才，模塊專家利用自身專業(yè)特點致力于制定人力資源制度，優(yōu)化政策和流程，進行人力資源的各項運作規(guī)劃。

　 （4）三個模塊中心的協(xié)作關(guān)系：三個中心分工明確，相互作用，相互協(xié)作，相互優(yōu)化。人力專家中心給共享服務(wù)中心和 HRBP 中心提供制度和標準，并通過二者在工作中不斷的反饋來優(yōu)化流程調(diào)整標準。共享服務(wù)中心為 HRBP 中心提供服務(wù)平臺，將 HRBP 工作者從繁雜事務(wù)中解放出來，更專注解決與業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資源問題。HRBP 中心則在業(yè)務(wù)部門推廣人力制度和政策，助力企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，期間可向共享服務(wù)中心尋求支持，也需要向人力專家中心反饋遇到的問題，尋求其制度支持。具體如下圖所示：

　4、推動人力資源管理機制轉(zhuǎn)變 扭轉(zhuǎn)人力資源管理僅是人力資源部門工作的認識，推動人力資源管理由傳統(tǒng)的公司人力資源管理部門一方主抓向人力資源管理由企業(yè)黨政工團、下屬單位黨政領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理部門、業(yè)務(wù)主管等多方聯(lián)動、齊抓共管方向轉(zhuǎn)型，明確各參與主體的人力資源管理責(zé)任，充分發(fā)揮各方管理主體的人力資源管理作用，形成人力資源管理合力，進而有效提升人力資源管理工作效能。

　 國企人力資源管理的制度缺陷及其創(chuàng)新

　丁寧

　職場支點

　2 月 27 日 摘 要：

　[ [公文思享 公文思享^ ^公 公%&@ %&@眾號 眾號#] #]

　在市場競爭日益激烈的今天，對于國有企業(yè)來說，為使自身更好地屹立于國內(nèi)外市場中，制度優(yōu)化已成為其勢必要重點進行的改革之一，尤其是人力資源管理制度，因為人是企業(yè)發(fā)展之根本。本文從制度缺陷與創(chuàng)新性措施兩方面詳細論述國有企業(yè)人力資源管理。

　關(guān)鍵詞：

　國有企業(yè); 人力資源管理制度; 缺陷; 措施; 在國有企業(yè)經(jīng)營管理中，如果不能有效調(diào)動員工的工作積極性，企業(yè)之健康、快速發(fā)展便無從談起，而調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵就是要有一套全面的人力資源管理制度，但從國有企業(yè)目前經(jīng)營管理現(xiàn)狀來看，此方面還存在著不少缺陷。[ [公 公~ ~文 文% %思 思& &享 享@ @公 公* *眾號 眾號] ]

　一、人力資源管理概念 人力資源管理以經(jīng)濟學(xué)相關(guān)理論為基礎(chǔ)，表層目的是科學(xué)調(diào)配企業(yè)資源以充分調(diào)動員工的工作熱情，根本目的是獲取更多的經(jīng)營效益以實現(xiàn)企業(yè)長遠健康發(fā)展。是一種針對于企業(yè)員工的規(guī)范性管理行為。

　二、國企人力資源管理的制度缺陷 1.“以人為本”的理念缺失

　 人，即企業(yè)員工，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，因此“以人為本”應(yīng)是一切人力資源管理行為的根本要義，以確保員工的個性與特長都得到充分發(fā)揮，各項需求被合理性滿足，同時架通個人價值與企業(yè)價值共同實現(xiàn)的橋梁。但從國企現(xiàn)狀來看，大多企業(yè)都沒有形成此等理念。

　2. 部門職責(zé)制度不完善 人力資源管理部門是企業(yè)的重要部門，其所遵循的第一制度就是人力資源管理制度，而管理職責(zé)是制度中的關(guān)鍵內(nèi)容。長期以來，國企人力資源管理人員職責(zé)存在著不明確、不貫徹到人的問題，同時主要以完全屬于自身的職責(zé)為主，在制度上缺乏與其他職責(zé)有關(guān)的規(guī)范性內(nèi)容。

　3. 薪酬與激勵制度效果不強 國企在薪酬發(fā)放、福利給予、職位升遷等方面存在著標準固化、且長期不變的問題，這對員工工作積極性有著極強的打擊效果。任何一套機制都應(yīng)與時俱進、因所創(chuàng)價值而變，工齡、學(xué)歷、資歷等不能作為工資發(fā)放的固定、長期依據(jù)，國有企業(yè)在這方面存在著很大的問題。

　4. 人才招聘與培養(yǎng)制度不規(guī)范 員工招聘與員工培養(yǎng)是人力資源管理部門需統(tǒng)籌規(guī)劃的兩大重要工作內(nèi)容。人才招聘與培養(yǎng)應(yīng)有一套完整的制度或計劃加以規(guī)范、實施，不能因為領(lǐng)導(dǎo)意愿而任意改變，隨便進行員工招聘、不開展有效性培養(yǎng)是國企員工能力普遍不

　 足的主要原因。

　5. 人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配性不強 上述提到，員工是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，人力資源管理雖然以人為具體管理對象，但基于其實施的最終目的與作用對象，人力資源管理應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，并據(jù)此制定出符合企業(yè)實際狀況及市場環(huán)境的優(yōu)質(zhì)性人力資源管理規(guī)劃。但是，從國有企業(yè)現(xiàn)狀分析，大多數(shù)國有企業(yè)都未能做到此點，還在應(yīng)用傳統(tǒng)人力資源管理模式進行企業(yè)人力資源配置與規(guī)劃，使人力資源管理獨立于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之外，這顯然與管理學(xué)與經(jīng)濟學(xué)理論相悖。

　三、國企人力資源管理制度的創(chuàng)新性措施 1. 建立“以人為本”的管理理念 “以人為本”理念建立與施行的關(guān)鍵在于兩點。一是科學(xué)安排工作崗位。人力資源管理的首要工作就是分配職責(zé)、安排崗位，在這項工作中，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及人員要從專業(yè)技能與品德素質(zhì)兩方面重點考慮，尤其是專業(yè)技能，使專業(yè)的人干專業(yè)事，讓優(yōu)秀的人承擔(dān)重要職責(zé)，務(wù)必做到人盡其用；二是合理滿足員工的各項需求。企業(yè)及人力資源管理人員應(yīng)意識到人力資源管理的重點不在于“管”，而在于“服務(wù)”，使員工在科學(xué)的管理制度下，享受權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)，盡可能地為員工清除工作障礙，合理地滿足員工需求[2]。

　2. 優(yōu)化人力資源管理職責(zé)制度 [ [公文 公文& &思享公 思享公% %眾 眾^@ ^@號 號*] *]

　 首先，職責(zé)制度是有關(guān)行為高效進行的基礎(chǔ)，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在制定人力資源管理職責(zé)制度時就應(yīng)采取各種方式確保職責(zé)制度的全面性，并在實際的經(jīng)營活動中依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、市場環(huán)境及新提出的管理學(xué)理論，不斷完善人力資源管理職責(zé)制度[3]。

　其次，職責(zé)制度在制定過程中應(yīng)以職責(zé)到人為原則，從人力資源管理工作的特點分析，此原則完全能夠被貫徹遵循，即通常情況下不應(yīng)有例外。

　最后，要積極、有效配合其他部門負責(zé)人對本部門人員的管理。人力資源管理不僅僅是專門部門下的單一性行為，還是需有關(guān)部門及人員配合的聯(lián)合性行為，人力資源管理部門人員及領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與企業(yè)其他部門保持良好溝通，尤其是與對應(yīng)部門的領(lǐng)導(dǎo)，配合領(lǐng)導(dǎo)們的管理工作，及時、有效地為他們提供與員工表現(xiàn)相關(guān)的文件或數(shù)據(jù)。

　3. 逐漸實行企業(yè)戰(zhàn)略下的人力資源管理 人力資源管理制度本就是為企業(yè)更好地發(fā)展而存在的，其應(yīng)與相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略相鏈接。這一措施的實行可從兩方面來說。

　一方面，對于國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員來說，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時應(yīng)充分考慮本企業(yè)的人力資源狀況，使企業(yè)中的每一份人力都能被有效應(yīng)用，同時要制定專門的人才戰(zhàn)略，以指導(dǎo)企業(yè)招聘與培養(yǎng)有關(guān)人員[4]。

　 另一方面，企業(yè)員工要積極參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與計劃制定活動中來，以保障相關(guān)計劃的科學(xué)性、實用性。同時在階段性或長期性發(fā)展戰(zhàn)略被制定出來后，人力資源管理部門要專門組織戰(zhàn)略學(xué)習(xí)會議或其他活動，以透徹理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，依據(jù)企業(yè)發(fā)展方向、企業(yè)定位、企業(yè)形象、企業(yè)目標客戶等找出自身管理工作的關(guān)鍵點。

　4. 建立健全薪酬激勵制度 依據(jù)有關(guān)管理理論，薪酬激勵制度的制定核心應(yīng)是市場價值，要嚴格遵循“按勞分配，多勞多得”，只有這樣才能使薪酬分配趨于合理，進而發(fā)揮極大的激勵作用，使員工在主動追求上進的過程中，全身心投身于企業(yè)發(fā)展中。

　要完善作為薪酬發(fā)放與福利給予依據(jù)的績效考核制度，要在企業(yè)實際運行過程中對其進行不斷優(yōu)化，出現(xiàn)問題即解決問題，并將總結(jié)而來的經(jīng)驗融于績效考核中。同時在績效考核時應(yīng)聯(lián)合應(yīng)用量化與非量化兩種考核模式，以提升員工的工作熱情。

　第二，每月、每年的薪酬數(shù)量標準需從崗位、能力出發(fā)，并依據(jù)所創(chuàng)造的實際價值進行調(diào)整，無論是提成還是基本工資都應(yīng)有章可循，不能具有不特定的隨意性，以保障員工的積極主動性。

　第三，薪酬激勵制度應(yīng)與時俱進，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況及市場均價進行適度調(diào)整，有效防止企業(yè)高水平人才的流失。

　 在確定薪酬獎勵時，應(yīng)使保證獎勵物具有充足的經(jīng)濟價值。

　第四，可以利用科學(xué)、嚴謹?shù)穆毼粫x升制度進一步激勵員工。首先在職位制度制定時應(yīng)保證其具有詳細、細致的特點；其次，在職位晉升過程中，應(yīng)遵循公平、公正、公開的原則[5]。

　5. 建立高水平的人力資源管理隊伍 首先，要做到的就是建立完善的人員招聘與培養(yǎng)制度，在人員招聘上，要依據(jù)企業(yè)具體需求確定人員招聘計劃，并在招聘活動過程中不徇私、不越權(quán)，確保每個新進員工都是合格、優(yōu)秀的、并保證是企業(yè)崗位所需要的。在人員培養(yǎng)上，要重點考慮企業(yè)發(fā)展方向與員工自身需求，有針對性地培養(yǎng)員工的各類專業(yè)技能與道德素養(yǎng)，使員工保持嫻熟且先進的專業(yè)工作水平，并形成嚴謹認真、樂于奉獻、正義秉直、互幫互助的工作作風(fēng)，讓員工在工作中找到自身價值，為企業(yè)留住人才。特別要注意的是，要想讓招聘與培養(yǎng)制度更加符合企業(yè)與員工需求就要對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有所了解與研究[6]。

　其次，聘請職業(yè)經(jīng)理人是當前企業(yè)比較流行的一種做法，國有企業(yè)也可參照國內(nèi)外成功案例并依據(jù)企業(yè)具體狀況引入并健全職業(yè)經(jīng)理人管理模式。在錄用職業(yè)經(jīng)理人時，除了要遵循上述所說的一般人員招聘與培養(yǎng)制度，還要將應(yīng)聘人員的政治思想、道德品質(zhì)納入首要考慮因素之一，同時應(yīng)制定一套更嚴格的考核制度以專門針對人力資源職業(yè)經(jīng)理人，

　 并依據(jù)考核結(jié)果實行嚴格的淘汰制。

　最后，大多數(shù)國有企業(yè)都與當?shù)馗咝＝�立起了良好的合作關(guān)系，在招聘時，企業(yè)的人力資源管理部門可深入到高校中為企業(yè)找尋專業(yè)化、高水平人才，從企業(yè)人力資源職位來說就可依靠學(xué)校與人力資源相關(guān)專業(yè)學(xué)生進行面對面交流，并依據(jù)他們的校內(nèi)表現(xiàn)與成績將最優(yōu)秀的學(xué)生聘入企業(yè)。在對人力資源進行培訓(xùn)時，可通過校企合作辦公室聘請有資深理論素養(yǎng)的教授來企業(yè)做相關(guān)培訓(xùn)。

　四、結(jié)束語 綜上所述，國有企業(yè)應(yīng)在充分了解自身缺陷的基礎(chǔ)上，從管理理念、管理職責(zé)、薪酬激勵、人才招聘與培養(yǎng)等方面進行全方位創(chuàng)新，使員工在工作中有所得、有所學(xué)，從根本上解決人才流失及員工工作積極性不高的問題，從而在風(fēng)云變幻的市場中立于不敗之地。

　 國有企業(yè)人力資源十四五戰(zhàn)略規(guī)劃先導(dǎo)解讀

　原創(chuàng) 瞿超凡

　北大縱橫

　4 月 30 日 [ [公文思享公 公文思享公~ ~眾號 眾號%@&^] %@&^]

　6023 字 | 10 分鐘閱讀 本文整理自北大縱橫“十四五”規(guī)劃系列報告 4 月 28日第十八場直播。

　引言：2020 年是十四五規(guī)劃年，在內(nèi)部深化改革和外部不確定性增加的大環(huán)境下，十四五人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃除了緊扣國企在管資本導(dǎo)向下深化分類改革的整體脈絡(luò)外，更應(yīng)該有基于國企人力資源管理特性及整體人力資源管理發(fā)展態(tài)勢的深層戰(zhàn)略認知和前瞻性戰(zhàn)略預(yù)判，以實現(xiàn)十四五期間國企人力資源對整體戰(zhàn)略的支撐，并將國企人力資源的基礎(chǔ)資源型優(yōu)勢在數(shù)字化運營和強組織態(tài)勢下進一步轉(zhuǎn)變成結(jié)構(gòu)上的組織性優(yōu)勢和結(jié)果上的效能性優(yōu)勢。

　01 國企及國企人力資源改革回顧 國企改革背景從戰(zhàn)略層面可以總結(jié)為是在確立兩大身份并實現(xiàn)主體功能的改革歷程，這兩身份下的改革背景對國企人力資源管理都產(chǎn)生了直接的影響，同時，國企也在眾多專項工作中重點聚焦人才隊伍、市場激勵等人力資源核心工作，為國企人力資源管理提供了政策引領(lǐng)和實施指導(dǎo)。

　一

　 國企身份改革歷程及人力資源管理影響 1.經(jīng)營性主體身份下的改革歷程 歷程：從 1978 年到 20 世紀末的國企改革主要是圍繞國企的經(jīng)營主體身份進行的。其中國企市場經(jīng)營主體身份的確立主要通過政治上、經(jīng)濟上、法律上的三大方面的制度建設(shè)來完成。政治上主要通過 1984《中共中央關(guān)于經(jīng)濟體制改革的決定》、1992 年《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制條例》等一系列政策界定確立了國有企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離；經(jīng)濟上主要通過利改稅的方式將國家與企業(yè)的利益分配關(guān)系固定下來，在保證國家收入的同時也維護了企業(yè)合法權(quán)益，增強了企業(yè)的活力和壓力，讓企業(yè)向自主經(jīng)營和自負盈虧的主體身份又邁進了一步。法律上在 1988 年通過了全民所有制工業(yè)企業(yè)法，在法律上明確國企市場經(jīng)營主體身份。在確立了市場經(jīng)營主體身份的同時，國企改革主要圍繞經(jīng)營權(quán)的下放、經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換、減員增效、抓大放小管理策略等推進國企改革，扭轉(zhuǎn)國企經(jīng)營困境。

　影響：在市場經(jīng)營主體身份下，國企的人力資源發(fā)生了從下海潮到下崗潮、從鐵飯碗到合同制、從固定薪酬到績效工資、人才隊伍細分等方面直接影響。

　2.資本性主體身份下的改革歷程 歷程：在 90 年代建立資本市場的基礎(chǔ)上，國家在 2006年完成了資本市場上的股權(quán)分置改革，國有企業(yè)在 2003 年

　 到 2010 年實現(xiàn)了國有企業(yè)的上市潮，到 2013 年國家在戰(zhàn)略層面上明確了對國有企業(yè)的管理重心轉(zhuǎn)移到“管資本”上，這三個方面的工作實現(xiàn)了國有企業(yè)在資本市場上主體身份的確立，并基于資本層身份的確立及市場規(guī)則的規(guī)范，不斷推進國有資本通過投資及運營的方式實現(xiàn)國資的保值增值。資本性主體身份實現(xiàn)了國企改革的一次重大突破，為國企發(fā)展拓展出不受限的發(fā)展空間。這一歷程中，國家同步推進了國企分類改革工作，在擴展發(fā)展空間的同時分類精準深化國企改革，尤其是 2018 年開始的國企改革雙百行動，要在堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)下實現(xiàn)混合所有制改革、法人治理結(jié)構(gòu)、市場化經(jīng)營機制、激勵機制以及歷史遺留問題等五個方面的改革突破 。

　影響：資本性市場主體身份拓展了國企整個的內(nèi)部組織職業(yè)類型和發(fā)展空間，對國企人員的內(nèi)部流動及發(fā)展路徑、人才能力構(gòu)成及培養(yǎng)機制的完善、人才激勵的內(nèi)外部平衡等方面產(chǎn)生了積極的促進作用。

　二 國企人力資源管理政策導(dǎo)向與改革成效 1.國企改革中人力資源相關(guān)的主要政策 國家層面：從 2001 年人才強國成為國家戰(zhàn)略開始，人力資源相關(guān)的改革就在不斷推進。國家層面的改革主要包括全國各類人才隊伍的統(tǒng)籌建設(shè)，公務(wù)員系統(tǒng)的職位體系及價

　 值分配改革，事業(yè)單位的崗位管理體系及用人機制的改革，國企三項制度改革等，同時，國家重點優(yōu)化人力資源的體制機制，尤其是市場化用人、人才培養(yǎng)、人才評價、人才流動等方面營造整體人才生態(tài)。2016 年之后配合創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的國家戰(zhàn)略，重點在科研機構(gòu)人才管理、科研人員創(chuàng)業(yè)激勵等方面不斷釋放政策紅利。

　國企層面：2001 年三項制度改革，暨干部人事制度改革、勞動用工制度改革、收入分配制度改革幾乎可以看做國企人力資源改革的核心政策，其中的思路和內(nèi)容一致延續(xù)至今，同時隨著國企分類深化改革的推進，改革的內(nèi)容也在不斷深化。工資總額管理、經(jīng)營管理層的市場化管理機制成為近期改革的重點。

　從國家導(dǎo)向上，國企的人力資源管理可以總結(jié)為：中基層人才問題通過整體市場化生態(tài)解決，工資總額約束機制推動內(nèi)部價值分配的市場化，結(jié)合市場化方式構(gòu)建和完善經(jīng)營管理層關(guān)鍵人才的管理機制。

　2.國企人力資源管理成效 [ [公文思 公文思& &享公眾號 享公眾號#*~@] #*~@]

　消解高穩(wěn)定性：從下崗到合同制，國有企業(yè)傳統(tǒng)的鐵飯碗在體制是不存在的，雖然國企人員的穩(wěn)定性還是比較高，但是體制上不存在鐵飯碗，讓人力資源的很多工作有了以市場化開展的基礎(chǔ)。

　釋放輕流動性：在國企增加了資本運作空間以及國企業(yè)

　 務(wù)多元化、集團化等基礎(chǔ)上，人力資源在內(nèi)部的流動空間增大，流動機會也增加了；同時與市場化人才的進入通道也建立了，無論是職業(yè)經(jīng)理人還是中基層員工，都有流動渠道。

　增加軟激勵性：類似崗位績效工資、KPI 及 OKR 考核、企業(yè)大學(xué)等人力資源工作模式增加了人才效能的評價機制和人才能力提升的支撐體系，在很大程度上提高了對人才能力發(fā)揮的激勵性，尤其是相對規(guī)范的職業(yè)標準、豐富的職業(yè)發(fā)展資源以及較高社會職業(yè)認同等這些軟性要素對激勵中也起到了很大的作用。

　02 國企人力資源現(xiàn)狀特征 國企人力資源從主要工作模塊的現(xiàn)狀特征可以總結(jié)為：三強三弱四平衡。

　一 三強 資源強：在人力資源供給方面，國企整體上擁有非常強勢的競爭力。主要原因包括以下方面：高校擴招和高校教育與市需求之間的脫節(jié)增加了就業(yè)難度；整個社會的市場化程度增加，就業(yè)競爭壓力增大；社會呈現(xiàn)出來的風(fēng)險性與個體性程度增強；這些原因讓人才尤其是高校畢業(yè)生的就業(yè)理念趨于保守，公務(wù)員招考熱度不減、高校及科研院所成為就業(yè)熱點、國企就業(yè)傾向遠高于民企等都是這種就業(yè)理念保守的

　 具體表現(xiàn)。因此國企在人才入口處可以充分的選擇，形成了人才資源高學(xué)歷、高顏值、高綜合能力的資源優(yōu)勢。

　投入強：國家政策導(dǎo)向上加強人才隊伍建設(shè)，增加人才培訓(xùn)投入，國企一般按照工資總額的 2.5%進行員工培訓(xùn)投入；同時國企還擁有更多的資源進行企業(yè)大學(xué)建設(shè)，開展和知名大學(xué)優(yōu)勢專業(yè)的聯(lián)合教育，擁有更多的考察學(xué)習(xí)機會和實踐鍛煉機會；在學(xué)歷、職稱、職業(yè)資格證書等等方面往往給予更多的補貼和獎勵。國企給予自身的實力和國家政策的導(dǎo)向，能夠為員工的學(xué)習(xí)成長投入更多的資源和精力，在很大程度上保障了人才培養(yǎng)和發(fā)展的規(guī)范性有效性。

　秩序強：基于國有企業(yè)的特性和管理慣性，國企人力資源的秩序性很強，身份要素、職稱要素、背景資源要素在內(nèi)部秩序上起到很大的作用。強秩序性在很大程度上保證了人才的結(jié)構(gòu)性能力，在一定程度上弱化了個體的發(fā)展動力或限制了個體的發(fā)展空間。目前，在市場化環(huán)境里，對整體的組織秩序性的重視實際上在回歸，對國企秩序的解讀和秩序效力的發(fā)揮、秩序的優(yōu)化等需要重新界定。

　二 三弱 流動弱：雖然國企改革釋放了輕流動性，甚至國企人才流失的問題，但是放在整個人才市場上看，國企的人員流動性明顯低于整體市場水平。同時，基于市場價值差，骨干人

　 才的流動明顯高于普通員工的流動，也說明國企在激勵機制和淘汰機制上的效用有待提升。

　動力弱：就個體來講，無論是國企職工還是民企職工，本身的發(fā)展動力并不存在本質(zhì)的差異，但是國企員工發(fā)展動力的無效消耗更大，個人發(fā)展導(dǎo)向與組織整體目標發(fā)展的融合度相對更低。

　能效弱：在結(jié)果層面上，不能完全實現(xiàn)“崗位+能績”的價值分配機制，編制標準不科學(xué)，能力評估、績效評價、薪酬結(jié)構(gòu)等管理機制不完善，在一定程度上依然存在人浮于事、形式官僚、工作低效等方面的現(xiàn)象。

　三 四平衡 基于價值選擇的平衡：國有企業(yè)要實現(xiàn)在經(jīng)濟效益與社會責(zé)任之間的平衡，國有企業(yè)要在“調(diào)結(jié)構(gòu)、穩(wěn)增長、保就業(yè)”工作中發(fā)揮表率作用，而不是僅僅關(guān)注經(jīng)濟效益，這也決定了國企人力資源管理中為什么沒有嚴苛的淘汰機制、流動性不高的原因。

　基于文化生態(tài)的平衡：國有企業(yè)的整個生態(tài)決定了人力資源在人際關(guān)注與事務(wù)關(guān)注中尋找平衡�；�于國企的屬性特征和行為慣性，國企的組織關(guān)系中具有組織依賴度更高、員工與組織間關(guān)系更強、人際關(guān)系的影響更加突出等特性，傳統(tǒng)人際社會的特點在國企生態(tài)中作用明顯，在整個文化生態(tài)

　 的作用下，國企在人際導(dǎo)向和事務(wù)關(guān)注上形成了平衡。

　基于人性假設(shè)的平衡：國企的人力資源管理在經(jīng)濟人與社會人兩種不同的人性假設(shè)上實現(xiàn)平衡。國企提供給員工收益，并不僅僅是經(jīng)濟上的酬勞，城市戶口獲取、社會身份的認同、發(fā)展資源的豐富性等等，都是員工需求的一部分，員工也在不同的選擇上綜合考慮，在直接經(jīng)濟收益和其他的間接回報的平衡上選擇職業(yè)發(fā)展。

　基于管控形式的平衡：國企人力資源在自由市場與集中管控中尋找平衡。完全市場化并不是解決所有問題的靈丹妙藥，尤其是國企承擔(dān)國家經(jīng)濟發(fā)展重擔(dān)，國家的社會主義性質(zhì)和黨的領(lǐng)導(dǎo)決定了人力資源管理上必須堅持黨管干部的思路，在黨的領(lǐng)導(dǎo)下，在關(guān)鍵群體、關(guān)鍵事項的集中管控下，充分發(fā)揮自由市場在配置資源和激發(fā)活力方面的作用。

　03 國企人力資源十四五規(guī)劃的整體邏輯與六大趨 勢

　一 [ [公文 公文*# *#思享 思享^& ^&公 公~ ~眾號 眾號] ]

　國企人力資源十四五規(guī)劃整體邏輯 [ [公文 公文^%& ^%&思 思* *享公眾號 享公眾號#] #]

　十四五期間，在一帶一路國家戰(zhàn)略帶動下，在數(shù)字經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)及高質(zhì)量發(fā)展的引領(lǐng)還帶動下，在新基建的投資帶動下，國企會迎來新的一波發(fā)展高潮，對國企人力資源來

　 講，國企的整體發(fā)展一方面會對人力資源提出新需求，同時發(fā)展的大潮也可能會對部分攻堅性改革起到延滯作用，問題在發(fā)展中被忽略或擱置。在對國企改革和國企人力資源現(xiàn)狀的深度戰(zhàn)略認知基礎(chǔ)上，不同國企結(jié)合自身的特點對共性問題和特性問題提出自己獨有的人力資源十四五規(guī)劃方案。

　人力資源十四五規(guī)劃可以采用戰(zhàn)略分析、頂層規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、戰(zhàn)略實施的整體邏輯進行展開。

　戰(zhàn)略分析：主要完成公司整體戰(zhàn)略環(huán)境、總體戰(zhàn)略的解讀，梳理企業(yè)在人力資源管理方面的業(yè)務(wù)功能及組織架構(gòu)，進行人力資源的盤點，目的是確定企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的整體需求以及企業(yè)在人力資源管理方面的優(yōu)劣勢，為整體規(guī)劃提供思路和依據(jù)。

　頂層規(guī)劃：主要完成企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的理念體系和目標體系。理念體系包括整體規(guī)劃理念、人才理念、用人理念、人力資源管理理念等方面。目標體系以核心總目標為主導(dǎo)，根據(jù)企業(yè)特性可以細分成組織功能目標、能力建設(shè)目標、戰(zhàn)略效能目標等方面。

　業(yè)務(wù)規(guī)劃：屬于規(guī)劃中的細分策略。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃往往以體制機制的管理策略為重點，明確不同模塊的工作重點�；�于當下人力資源管理重心的轉(zhuǎn)型，除了體制機制等組織層面的業(yè)務(wù)規(guī)劃外，還應(yīng)該包括能力體系規(guī)劃和人才隊伍規(guī)劃，其中能力為核心，人才為載體。以往的人力資源規(guī)劃將隊伍

　 建設(shè)目標放在頂層規(guī)劃中，主要是延續(xù)國家在“人才強國戰(zhàn)略”實施之后發(fā)布的人才規(guī)劃的思路，對于企業(yè)來說，目前組織能力已經(jīng)超越人才隊伍成為更為核心的人力資源管理趨勢，所以，能力規(guī)劃和隊伍規(guī)劃目前處于位置交替階段，需要在業(yè)務(wù)規(guī)劃中進行明確。

　戰(zhàn)略實施：重點是劃分實施階段和制定工作計劃。以前的戰(zhàn)略實施往往是按照模塊工作之間的專業(yè)邏輯展開，但當下的人力資源管理在戰(zhàn)略環(huán)境變化迅速的 vuca 時代，往往需要以大破大立的思維重新進行人力資源的戰(zhàn)略布局，并根據(jù)自身資源情況進行戰(zhàn)略階段劃分，同時還需要通過高頻復(fù)盤的方式跟進計劃的落實。

　二 國企人力資源十四五規(guī)劃六大趨勢 在整體邏輯之下，國企人力資源十四五戰(zhàn)略規(guī)劃還需要關(guān)注六大趨勢，其中包括效、能、量三個微觀層趨勢，以及技術(shù)、關(guān)系、方式三個宏觀層趨勢。

　效：人力資源資源效能成為規(guī)劃目標的核心構(gòu)成。在“管資本”的整體定位和國企深化改革的整體導(dǎo)向下，國企必然越來越重視經(jīng)營效益，同時，在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和高質(zhì)量發(fā)展也增加企業(yè)的經(jīng)營壓力，企業(yè)對效能的關(guān)注以及職能的親業(yè)務(wù)性提高的需求都要求人力資源必須更加重視效能，而信息化技術(shù)和大數(shù)據(jù)等也讓人力效能的精準衡量成為可能。效能

　 主要包括經(jīng)營類、管理類、職工收益類等方面的指標。需要注意的是，效能的衡量會更加精細精準，“有效人均”將替代“人均”成為衡量單位。

　能：規(guī)劃重心從人才隊伍轉(zhuǎn)移到能力結(jié)構(gòu)。企業(yè)對人才的需求在本質(zhì)上是對人才能力以及能力產(chǎn)出的需求，尤其是當前進入強化組織能力的新周期，人力資源規(guī)劃中對人才隊伍的傳統(tǒng)關(guān)注將逐漸被對組織能力體系的關(guān)注，人才越來越成為能力的終端，能力體系、系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)性能力將成為組織新優(yōu)勢。對國企來說，強秩序的特性對構(gòu)建組織能力體系方面具有一定的優(yōu)勢，但是強秩序性并不必然的產(chǎn)生強組織能力的結(jié)果，仍然需要進行新的探索嘗試。

　量：技術(shù)發(fā)展及用工模式變化要求重新設(shè)計崗位及配置標準 。傳統(tǒng)的定崗定編在新職業(yè)不斷興起、智能化取代大量傳統(tǒng)崗位的環(huán)境中表現(xiàn)出明顯的不適用性，對人才需求的量的規(guī)劃出現(xiàn)無據(jù)可依或依據(jù)不科學(xué)的現(xiàn)象。國企有企業(yè)需要根據(jù)自身的行業(yè)特性、智能化水平及發(fā)展目標等...

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