人要做好一件事情，或者做好一份差事，無非出于兩種動機：一是興趣，二是功利。這兩種工作的動機或態(tài)度，也大體上決定了企業(yè)管理中兩種不同的激勵模式。我們暫且把它們稱之為“文化主義激勵模式”和“績效主義激勵模式”：前者強調(diào)通過營造和諧的企業(yè)文化來煥發(fā)員工的創(chuàng)造激情；
后者強調(diào)通過基于物質(zhì)刺激的績效管理來激發(fā)員工的工作熱情。

　　出于興趣和愛好而工作的人，會產(chǎn)生工作激情，他的全身心投入來自于他對所從事的工作或職業(yè)的“狂熱”，任何新的探索、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新，都會成為他繼續(xù)作好此項工作的持久動力。因此，讓其保持工作的樂趣和激情是對他的最好獎賞和激勵。在組織管理中，強調(diào)自由和諧的組織文化、平等寬容的人際關(guān)系、創(chuàng)新與有活力的工作氛圍，如此“文化主義”的管理模式，正是建立在這種經(jīng)驗和判斷之上。

　　出于功利而工作的人，其工作的熱情來自物質(zhì)利益（薪水的增加或職務(wù)的升遷）對其心理的刺激。對于這種人來說，基于物質(zhì)刺激的獎賞應(yīng)該說是一種有效的激勵機制。正是建立在這種經(jīng)驗和判斷之上，各類企業(yè)和組織都普遍采用“績效主義”的管理模式。這種管理模式的假設(shè)是，職工為了拿到更多報酬而努力工作，因此，管理的妙訣就是，在績效考核的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤。

　　目前，“績效主義”被認(rèn)為是一種最有效的管理模式而在企業(yè)、學(xué)校、政府部門等各類組織機構(gòu)中廣泛推廣。但是，索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎最近發(fā)表文章指出，“績效主義毀了索尼”（譯文見《參考消息》2007年1月4日－6日連載，原文刊載于日本《文藝春秋》月刊，2007年1月號）。他的觀點無疑給風(fēng)頭正勁的“績效主義”管理模式潑了一瓢涼水，也讓我們有必要對此模式進(jìn)行反思和檢討。

　　索尼公司以技術(shù)領(lǐng)先和質(zhì)量可靠而享譽世界，但從2003年開始，因產(chǎn)品質(zhì)量（筆記本電池）、市場供應(yīng)（PS3游戲機）和技術(shù)落伍（數(shù)字電視機）等問題而虧損，造成公司股票大幅下跌。那么，是什么原因?qū)е铝怂髂岬耐嘶�？天外伺郎給出的答案是：“績效主義毀了索尼”。

　　從天外伺郎的文章中得知，索尼公司過去一直強調(diào)個人的工作激情和和諧的團(tuán)隊精神，并以企業(yè)文化和精神來激勵員工的創(chuàng)新。公司創(chuàng)始人井深先生最令人佩服的是，“他能點燃技術(shù)開發(fā)人員心中之花，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的‘狂人’”。他的口頭禪是：“工作的報酬就是工作”。正是在他的領(lǐng)導(dǎo)下，索尼公司被打造成一個富有挑戰(zhàn)精神和團(tuán)隊精神的“激情集團(tuán)”。大約從1995年開始，索尼公司逐漸推行“績效主義”管理模式，成立了專門機構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。然而，“績效主義”作為一種外在的刺激模式，極大地抑制了公司內(nèi)在的創(chuàng)造力，也完全改變了索尼原有的企業(yè)文化，使“激情集團(tuán)”消失了，“挑戰(zhàn)精神”消失了，“團(tuán)隊精神”消失了。因為，“如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。如果總是說‘你努力干我就給你加工資’，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制”。不難設(shè)想，對于一向以創(chuàng)新立足、以技術(shù)領(lǐng)先的索尼公司來說，技術(shù)開發(fā)是何等重要，技術(shù)開發(fā)“狂人”的存在是何等重要。但恰恰是以物質(zhì)刺激為核心的“績效主義”激勵模式抑制了技術(shù)開發(fā)人員的“創(chuàng)作”熱情，破壞了和諧團(tuán)隊中相互激勵相互啟發(fā)的“創(chuàng)作”環(huán)境。

　　那么，以強化管理為目的、看起來非常合理的“績效主義”評價與考核制度為什么最終會毀了索尼？天外伺郎對索尼被毀的分析到底具有什么普遍意義？

　　1、“績效主義”企圖把人的能力量化，以此做出客觀公正的評價，但事實上不僅做不到，反而搞壞了公司內(nèi)部的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是以指標(biāo)和數(shù)字為標(biāo)準(zhǔn)來審視和評價部下。

　　2、績效主義”試圖把各種工作要素量化，以便準(zhǔn)確地衡量業(yè)績，但實際上工作無法簡單量化。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費大量的時間和精力，而真正值得重視的工作卻敷衍了事，這是一種本末倒置。

　　3、為要考核業(yè)績，幾乎所有的人都會提出容易實現(xiàn)的低級目標(biāo)，結(jié)果創(chuàng)新性的工作被看成是一種冒險和不理性的行為，于是，“挑戰(zhàn)精神”消失了。

　　4、為實行績效考核，公司內(nèi)部追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，于是，短期內(nèi)難以見效的工作就被輕視或擱置。

　　5、因為績效考核不僅考核個人，還要對每個部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，以此決定整個部門的報酬，結(jié)果導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門互相拆臺，想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門撈取更多好處。于是，團(tuán)隊精神也消失了。

　　如此看來，用這樣的話來評價“績效主義”激勵模式可能是恰當(dāng)?shù)模郝斆魅嗽O(shè)計了聰明的辦法來激勵聰明人，導(dǎo)致聰明人干聰明事，最后產(chǎn)生了在聰明人看來不太聰明的結(jié)果。如果天外伺郎的分析是正確的，那么，索尼被毀的案例就給我們提出了如下的警告：不管是什么組織，只要實行“績效主義”，能夠帶來數(shù)字增長的工作被激勵，但一些扎實細(xì)致的工作容易被忽視（換句話說，能夠帶來量的增長的工作被激勵，但能夠帶來質(zhì)的改善的工作容易被忽視）；
短期行為被激勵，但長期利益容易被輕視；
投機取巧的行為被激勵（被認(rèn)為是“聰明”之舉），但認(rèn)真踏實的作風(fēng)往往沒有市場（被視為“傻實誠”）；
斤斤計較的個人主義行為被激勵，團(tuán)隊合作與奉獻(xiàn)精神被抑制；
互相拆臺的行為被激勵，相互支持的行為被抑制。

　　不可否認(rèn)，將績效與報酬和獎賞直接掛鉤在短期內(nèi)具有較大的激勵效用，否則，它就不會得到廣泛應(yīng)用。但是，確實也需要明白，對于同一個（或同一批）被激勵的對象而言，它的激勵效用往往隨著重復(fù)次數(shù)的增加而遞減。一旦這種報酬和獎賞不再具有刺激性，員工的工作熱情將逐漸消失，枯燥、乏味、敷衍了事的情緒將逐漸增強。事實上，對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，獎賞的刺激是有限的，因此，在“績效主義”激勵模式下，員工缺乏工作熱情是不可避免的。在這種情況下，有效的彌補辦法可能是不斷“換血”，但這樣的結(jié)果是，企業(yè)難以形成持久穩(wěn)定的富有經(jīng)驗的團(tuán)隊。

　　索尼的案例告訴我們，任何工作都存在質(zhì)和量兩個方面。換句話說，“質(zhì)”和“量”歷來是衡量一項工作的兩個不同維度。盡管績效管理試圖將二者結(jié)合起來，但在實際應(yīng)用過程中，由于“質(zhì)”的指標(biāo)難以界定，而“量”的指標(biāo)易于操作，所以，績效管理最終往往被等同于量化管理。對于那些管理水平較低、管理要求比較單一、或者把“量”的控制當(dāng)作第一要務(wù)的組織來說，績效管理的作用是顯而易見的。但對于管理要求復(fù)雜，或者特別強調(diào)創(chuàng)新精神和“質(zhì)”的控制的組織，績效管理的效用不僅不會那么明顯，反而可能會產(chǎn)生與組織目標(biāo)截然相反的效果。

　　在組織管理中，有“組織開發(fā)”（organization development ）與“管理開發(fā)”（management development）的區(qū)別。前者強調(diào)通過增強組織凝聚力來提高組織的有效性，后者試圖通過提高管理的科學(xué)化來提高組織的有效性�！袄稀彼髂嵋晕覀兯^的“文化主義激勵模式”為主導(dǎo)，大概更多地發(fā)揮了“組織開發(fā)”的功效；
“新”索尼引入“績效主義激勵模式”，力圖走“管理開發(fā)”的路徑。如果正如天外伺郎所言，“績效主義”已經(jīng)毀了索尼，那么，其他組織和企業(yè)，尤其是一些歷來以思想創(chuàng)新為目標(biāo)的大學(xué)一類的組織，要不想也被毀掉，是不是可以更多地考慮一下“文化主義”的管理模式？至少往“績效主義”里面摻一些“沙子”或許會好一些。

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