以上世紀(jì)80年代中期的“銀行企業(yè)化”改革討論及相繼零星改革措施為始端，到今天國內(nèi)最大銀行工商銀行的“世紀(jì)IPO”為標(biāo)志，中國銀行業(yè)主體的改革，歷經(jīng)長達(dá)約20年時間，今天總算可以說，真正取得了階段性的成功。盡管農(nóng)業(yè)銀行重組改革仍處于方案論證中，但成功已是把握在望。

　　作為中國間接金融的主體，國有銀行改革的深刻意義，恐難以估量。其一般微觀意義不言而喻，更重要的是其深刻的歷史意義。伴隨中華民族重新崛起的歷史過程，主掌中國經(jīng)濟(jì)資源分配的超大銀行，如果能在世界經(jīng)濟(jì)格局未來的漸變中，始終盡可能有效分配資源，始終順應(yīng)世界先進(jìn)銀行業(yè)規(guī)則行事，可以預(yù)見：中國金融改革開放的步伐可以邁得更大；
中國經(jīng)濟(jì)的崛起起碼可以少走很多彎路；
世界經(jīng)濟(jì)格局可以盡可能地做到和諧的漸變。

　　這是展望其歷史意義。今天，改革畢竟只是取得階段性成功。所謂階段性，用許多人的形容語，是“形似神不似”。要解決此問題，需要更長的時間，而不是如股份制重組所需的一、二年時間。故從眼前看，若欲使“形似”不斷地向“神似”逼近，起碼仍有三件重要的事要階段性的處理好：

　　第一，銀行經(jīng)營環(huán)境問題。這里更多地是指在與國外先進(jìn)銀行競爭中的市場制度環(huán)境。其中有稅收問題，但又不僅如此。擔(dān)保、資信評估、評級、會計制度等的完善，以及新機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入、退出、存款保險等制度的徹底市場化，這一切不僅是釋放銀行利潤的制度環(huán)境，同樣又是制約、刺激銀行不斷改善經(jīng)營的壓力環(huán)境。沒有這樣的環(huán)境，銀行始終不可能“長大”。

　　第二，總行意志的執(zhí)行力問題。相關(guān)銀行上市后，相信在海外戰(zhàn)略投資者的引導(dǎo)下，國際先進(jìn)銀行的管理框架和制度細(xì)則很快會形成。但是幾百份上千份文件制度，能否形成合力，轉(zhuǎn)化成一種理念、意志，穿透于特大銀行龐大體系的每一根末梢神經(jīng)，這已不僅取決于總行單個文件、制度的正確與否，以及單項工作環(huán)節(jié)上每個員工的職業(yè)態(tài)度。從某種意義上可以說，是取決于時間，取決于銀行新舊文化、理念的沖突，取決于“沖突”能不能及時地被發(fā)現(xiàn)、匯總、糾正和磨合。這需要較長的時間。而要較好地解決此問題，某種程度上又取決于下述第三方面因素，即銀行高管的敬業(yè)、專業(yè)與職業(yè)。

　　第三，公司治理問題。公司治理理論復(fù)雜且豐富。就國有銀行改革而言，通俗講，就是只要存在姓“公”的大出資人，始終存在委托—代理問題。董事長(因為也不是出資人)、管理層為什么、憑什么能為銀行的長期商業(yè)利益鞠躬盡瘁？靠什么制約？董事會為什么、憑什么能為銀行的長期商業(yè)利益在全球招聘最優(yōu)秀的銀行管理人才？這是中國國有控股銀行治理中致命問題，現(xiàn)在看來，也是需要很長時間研究改善的問題。

　　這個問題解決不好，再如何快地移植世界上最好的公司治理理論，制定最慎重的治理制度，仍有可能南枳北橘。畢竟，身臨第一線的“內(nèi)部人”、“代理人”遠(yuǎn)比遠(yuǎn)離第一線的最后的制度決策者、監(jiān)管者，了解內(nèi)部。作為沒有辦法的辦法，國有控股銀行對管理層不得不采取相應(yīng)激勵機(jī)制特別是股權(quán)激勵。但僅正向的激勵還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　必須有負(fù)向的制約。必須讓執(zhí)行董事、管理層個人有“背水一戰(zhàn)”的準(zhǔn)備。為此，作為勢在必行的措施：一是官商身份必須分離。要當(dāng)高官，就不能同時當(dāng)銀行家，要當(dāng)銀行家就不能同時當(dāng)高官。當(dāng)銀行家可以拿更多的薪金，但同時又有被“炒魷魚”的風(fēng)險。唯此，才能真正讓銀行高管人員本能的意識到，自己在為資本打工，僅是職業(yè)經(jīng)理人角色。二是非執(zhí)行董事，獨立董事必須職業(yè)化、專業(yè)化和獨立性，而不是非要在相關(guān)機(jī)關(guān)、相應(yīng)級別干部的有限范圍內(nèi)選擇推薦。為此必須制定專業(yè)的遴選和盡責(zé)考核制度。

　　這二條也許暫時做不到，但這是搞好我國銀行的根本。如果實現(xiàn)這二條需要時間，那么對銀行改革的成功，人們的期望就不要太高。

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