無論是誰坐上駕駛座，通用這輛老式汽車已經(jīng)歪歪扭扭地朝著一條崎嶇不平的險(xiǎn)路駛?cè)?　　 　　“星期五，我在華盛頓會(huì)見了政府官員。在會(huì)議過程中，他們要求我‘讓出’通用汽車首席執(zhí)行官的位子，于是，我就照辦了�！眱蓚�(gè)月前，帶著幾許酸楚與幽怨，里克•瓦格納用兩個(gè)微妙的短句在致公眾的公開信里講述了他被迫妥協(xié)，以此換取奧巴馬政府給予通用60天運(yùn)營資金支持的經(jīng)由。
　　兩個(gè)月后，被華盛頓挑選出來的瓦格納的繼任者弗里茨•亨德森向紐約破產(chǎn)法庭正式遞交破產(chǎn)保護(hù)申請，他駕駛的通用汽車正式進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序。
　　在電影和游戲的虛幻世界里，庸人們總幻想著自己是拯救世界的英雄。而在底特律這個(gè)堅(jiān)硬的鋼鐵世界里，沒有幻想，沒有眼淚。是英雄還是狗熊，結(jié)果是唯一的評判尺度。
　　
　　棒球手亨德森
　　
　　當(dāng)前通用汽車總裁兼首席運(yùn)營官弗里茨•亨德森，被奧巴馬政府任命為新的通用全球CEO時(shí)，人們疑惑地猜想：他會(huì)是能修好通用老爺車的那個(gè)神奇魔術(shù)師么?
　　50歲的亨德森大半人生都效力于通用,是個(gè)徹徹底底的“底特律動(dòng)物”。他說話快而直接，常常能痛擊問題的核心。作為協(xié)助瓦格納多年的老將，他對通用老爺車方方面面的狀況了如指掌�？墒�，這位坐在通用汽車駕駛位上的司機(jī)，每分每秒都能感覺到脖子后美國聯(lián)邦政府呼出來的熱氣。
　　
　　對亨德森而言，他個(gè)人回旋的余地很小。他所執(zhí)行的拯救計(jì)劃，必須先得到資助人――美國財(cái)政部的點(diǎn)頭。亨德森生性直爽，一貫實(shí)事求是，如果奧巴馬政府要求他執(zhí)行的計(jì)劃，不是為了賣出更多汽車，而是更多關(guān)乎華盛頓的政治愿景，他會(huì)感到為難。另外，對財(cái)政部派來的“汽車行業(yè)行動(dòng)小組”這些工業(yè)新教徒，他也需要進(jìn)行再教育。他說目前他和任務(wù)小組之間的溝通，主要是讓他們在一個(gè)復(fù)雜的行業(yè)“跟上速度”，“他們可是在救火龍頭上飲水”。
　　在很大程度上，亨德森依然延續(xù)他前任的道路:通過對通用汽車大規(guī)模重組，使得通用在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之時(shí)能夠絕地反彈。在提交破產(chǎn)保護(hù)之后，他和他的團(tuán)隊(duì)將在60天到90天的時(shí)間里，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)分離出來，組成一個(gè)新通用，美國財(cái)政部、美國汽車工人聯(lián)合會(huì)（UAW）以及部分未擔(dān)保債權(quán)人將會(huì)是新公司的股東
　　“如果你發(fā)掘到一名有才干的下屬，就派給他一個(gè)艱難的任務(wù)�！边@是通用已退休的董事長杰克•史密斯的名言。早年，享德森就曾奔赴三大洲扮演過拯救通用區(qū)域業(yè)務(wù)的“大兵”。正是憑借這份輝煌的履歷，享德森輕松擊敗新CEO的其他候選人。“他得到了最多的董事會(huì)成員認(rèn)可，即使是日產(chǎn)復(fù)蘇締造者戈恩也不一定能夠處理通用復(fù)雜的局面，但是閱歷豐富的亨德森行！”
　　享德森2004年6月起擔(dān)任通用歐洲區(qū)總裁，也是通用戰(zhàn)略委員會(huì)成員。他對通用歐洲進(jìn)行了大刀闊斧的改革，頂住壓力對旗下歐寶公司裁員1萬人。從今年3月開始，通用歐洲市場開始強(qiáng)勢復(fù)蘇。通用表示，今年歐洲市場將終止5年來連續(xù)的虧損，并有望實(shí)現(xiàn)超過1億歐元的利潤。而在2003年，它在歐洲的凈虧損是2.86億美元，去年的虧損也接近2億美元。亨德森的力挽狂瀾讓他在通用董事會(huì)里人氣倍增。
　　之前在亞洲擔(dān)任通用亞太業(yè)務(wù)區(qū)總裁的兩年，享德森簡化了通用的品牌策略。當(dāng)時(shí)，通用汽車在日本市場品牌雜亂，自家兄弟之間大打出手。亨德森定下策略――只賣雪佛蘭�；蛟S，你不能將所有的功勞歸于亨德森一人，但是，雪佛蘭目前的確是通用全球最暢銷的品牌。
　　亨德森還一度出任通用汽車副總裁兼巴西業(yè)務(wù)部總裁，全面負(fù)責(zé)通用汽車在拉美的業(yè)務(wù)運(yùn)作。他批準(zhǔn)開發(fā)了針對拉美市場的車型,后來使得公司在這塊業(yè)務(wù)上獲得贏利。
　　3年前，亨德森被調(diào)回底特律總部，擔(dān)任通用汽車副董事長兼首席財(cái)務(wù)官。在瓦格納的高管班子里，亨德森的大部分精力都用于和美國聯(lián)合汽車工人協(xié)會(huì)的談判。他和工會(huì)最后簽定的協(xié)議，將為通用每年節(jié)省幾億的開支。“如果不是弗里茲和他的團(tuán)隊(duì)” ，美國汽車工人聯(lián)合會(huì)主席羅•蓋特菲評說：“這樣的談判成果是不可能達(dá)成的�！�
　　在密歇根州大學(xué)就讀期間，亨德森曾是校棒球隊(duì)的投手。他常常愛回憶在密歇根的這段吵吵嚷嚷的日子,但是，他不喜歡被棒球里的擊球手搞得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的感覺�！拔矣憛捝虡I(yè)書籍，我更喜歡那些寫給男人看的垃圾書,譬如羅伯特•盧德盧,克里夫•卡斯樂�！�
　　受命于危難之秋，亨德森過去著稱的“大膽”與“思路清晰”是否足夠讓他應(yīng)付這個(gè)糟糕的局面？兩年前，亨德森接受《商業(yè)周刊》采訪時(shí)說：“沒有一個(gè)品牌擁有上帝賦予的免死金牌�！敝亟M后，新通用將只保留別克、雪佛蘭、凱迪拉克、GMC這4個(gè)核心品牌。
　　現(xiàn)實(shí)中沒有童話。在下一個(gè)60天里，弗里茨•亨德森能否成功地打撈通用汽車這艘冰海沉船，或者重蹈他的前任里克•瓦格納的個(gè)人悲劇？
　　
　　“黃金小子”的悲劇
　　
　　底特律，不相信眼淚。
　　9年前，當(dāng)45歲的“黃金小子”里克•瓦格納被宣布成為通用這家全球最大的汽車制造商的CEO時(shí)，曾有多少人歡呼過一個(gè)“瓦格納時(shí)代”的到來，
　　在瓦格納走馬上任的前4年，通用汽車取得了不錯(cuò)的業(yè)績：盡管市場份額持續(xù)下降，但營業(yè)利潤卻較2001 年增長了一倍。他的一系列舉措，都為他贏得了好評：如聘請福特公司前任首席財(cái)務(wù)官約翰.迪瓦恩，擔(dān)任通用的首席財(cái)務(wù)官；請克萊斯勒公司70高齡的退休副總裁鮑伯•魯茨重新出山，主持通用的全球產(chǎn)品設(shè)計(jì)；果斷停產(chǎn)不再贏利的奧茲莫比爾品牌；不顧工會(huì)方面的壓力，裁員3萬余人；特別提出“快速行動(dòng)”，把通用新產(chǎn)品開發(fā)推向一個(gè)新高度。通用汽車在美國市場的份額出現(xiàn)了20年來少有的回升，通用股價(jià)比“9•11”時(shí)期幾乎上漲了1倍。
　　幸福時(shí)光是如此短暫。從2005 年開始，夜晚的噩夢來臨了。一方面，豐田、本田甚至現(xiàn)代這樣的對手越跑越快；另一方面，通用汽車最重要的美國市場面臨巨虧。2005年虧損額高達(dá)106億美元。具有諷刺意味的是，當(dāng)時(shí)美國的利率位于歷史低點(diǎn)，貸款買車非常劃算，美國人的消費(fèi)意愿異常旺盛，卻不愿為通用的車掏腰包。
　　為了拯救通用，財(cái)務(wù)背景出身的瓦格納給出的方案是進(jìn)一步降低成本。2005 年10 月，他和工會(huì)達(dá)成里程碑式的協(xié)議，將通用醫(yī)療保健支出每年削減30 億美元；并買斷了大量員工的工齡，將通用的在職員工削減了35000人。通過大量關(guān)閉北美工廠，裁員數(shù)萬人，整合通用北美業(yè)務(wù)長達(dá)1 個(gè)世紀(jì)的“諸侯割據(jù)”狀況。他所做的一切都是在繼續(xù)1990 年代通用重組未完成的使命：讓通用真正成為一個(gè)精干、步調(diào)一致的公司；讓通用的品牌煥發(fā)活力。
　　除了四處救火，瓦格納還要應(yīng)對來自董事會(huì)復(fù)雜的人事斗爭。一貫對管理層頗有微辭的通用最大個(gè)人股東、投資大亨柯克•科克萊恩安排自己的第一副手杰羅米•約克進(jìn)入董事會(huì)后，一直用各種方式反對瓦格納的復(fù)興計(jì)劃。在促成通用、雷諾、日產(chǎn)三方聯(lián)盟的努力失敗后，他不但撤走了董事會(huì)的代表，還開始拋售通用的股票。
　　雖然遭遇信任危機(jī)，瓦格納在董事會(huì)和媒體面前竭力維護(hù)自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。去年4月，在CBS的電視節(jié)目中，在回答“也許現(xiàn)在是你辭職的時(shí)候了”的提問時(shí)，他斬釘截鐵地說：“如果我不認(rèn)為自己是合適的人，我早就不會(huì)干這份工作了�！�
　　瓦格納表現(xiàn)出來的自信和鎮(zhèn)定，為他贏得了一位頗有影響力的支持者――股神巴菲特。在看過電視訪問后，巴菲特給瓦格納發(fā)傳真，稱贊他“在討論問題和解決問題時(shí)坦白、鎮(zhèn)定和理性”。并表示自己可能有一天買一輛凱迪拉克。在看到瓦格納的感謝反饋后，巴菲特又回復(fù)說，他已經(jīng)買了一輛凱迪拉克。
　　盡管不斷受人詬病，瓦格納仍然是個(gè)地道的紳士。英國《每日電訊報(bào)》記者安德魯說，“在過去的半年里，瓦格納接受了數(shù)不清的媒體采訪，搞得自己好像FBI 通緝犯一樣，不斷出現(xiàn)在世界各地媒體頭條中。在我目擊的一系列富有攻擊性的采訪中，瓦格納的人格和耐心不斷受到無禮的挑釁。盡管如此，他仍然用禮貌和謙恭的態(tài)度來回應(yīng)每一個(gè)問詢者�！�
　　《財(cái)富》雜志也如此評價(jià)：“瓦格納工作努力、為人善良。假如瓦格納不是在2009 年3月而是在2008 年1月退休，他可能作為通用汽車最偉大的首席執(zhí)行官之一被人們記住�！�
　　沒有人能譴責(zé)瓦格納的工作不努力。繼任者亨德森形容他的工作是一天要上3個(gè)班。瓦格納的一天，大部分時(shí)間都是在開會(huì)，討論的話題永遠(yuǎn)是管理、策略、產(chǎn)品和董事會(huì)�！叭绻骋惶鞗]有會(huì)議，我才能找到工作的樂趣�！蔽绮蜁r(shí)間，他通常在辦公桌后面吃塊三明治或者一份沙拉草草對付。只有每周五的設(shè)計(jì)會(huì)，或者討論有關(guān)駕駛上的問題，以及和經(jīng)銷商交談才是他一周中最輕松的時(shí)刻。
　　幾個(gè)月前，當(dāng)人們挑釁地問他打算離開通用之后做些什么。他依然彬彬有禮地回答說：“有一些事情是我喜歡去嘗試的，比如我想當(dāng)一名好廚師，現(xiàn)在我只能稱得上一個(gè)美食家。當(dāng)我真正離開通用公司之后，我會(huì)在3個(gè)月內(nèi)什么事情也不做。”
　　
　　底特律的男人們
　　
　　瓦格納和亨德森并不是底特律歷史上唯一兩位帶著悲情色彩的角色。
　　在這座汽車城，通用的百年歷史上，底特律的男人們一次又一次地出演“拯救大兵通用”的角色，劇情悲喜交雜。
　　
　　第一場即是“管理奇才”阿爾弗雷德•斯隆對通用的經(jīng)典拯救：1920年代，通用汽車公司的締造者杜蘭特因?yàn)闊嶂詳U(kuò)大規(guī)模，對公司缺乏營運(yùn)及財(cái)務(wù)控制，導(dǎo)致現(xiàn)金無法周轉(zhuǎn)，生產(chǎn)線混亂，陷入重大危機(jī)，瀕臨破產(chǎn)。斯隆走馬上任，通過設(shè)計(jì)出基于控制與協(xié)調(diào)的分權(quán)管理原則、精簡品牌并進(jìn)行市場區(qū)分、加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制等一系列為日后企業(yè)組織管理樹下典范的創(chuàng)舉，在短短3年內(nèi)即讓通用走上正軌。到1956年斯隆退休時(shí)，通用已是世界上最大的汽車公司，斯隆本人也贏得“第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人”的美譽(yù)。而杜蘭特最終落得個(gè)在密歇根費(fèi)林特經(jīng)營保齡球館的凄?結(jié)局，并于1947年黯然離開人世。
　　通用史上第八位總裁羅杰•史密斯領(lǐng)導(dǎo)的整個(gè)1980年代，是通用汽車歷史上最艱難的一段時(shí)期，財(cái)務(wù)狀況和市場份額并不是那么糟糕，卻失去了部分相對競爭優(yōu)勢。羅杰•史密斯一直試圖大規(guī)模重組通用，以簡化流程，最終卻以失敗告終，并給通用帶來了長達(dá)18個(gè)月的癱瘓。與此同時(shí)，以日本廠商為代表的競爭者憑借更精良的制造工藝和更低廉的價(jià)格搶占美國的汽車市場。羅杰•史密斯最后還是僥幸地以體面的方式退出舞臺(tái)。
　　十多年后，瓦格納對這位命運(yùn)遭際與他類似的羅杰•史密斯總是心有戚戚。他曾評價(jià)史密斯說“他是一位領(lǐng)袖，知道我們必須要接受變化，了解變化，并且學(xué)會(huì)使之為我所用。在變化迅猛的全球化產(chǎn)業(yè)中，羅杰確實(shí)是一個(gè)真正的先驅(qū)”。
　　1992年，當(dāng)通用再次走到了破產(chǎn)的邊緣，在一場宮廷政變中，提振無力的通用老將斯戴普被架空，負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)并曾成功提振通用歐洲業(yè)務(wù)的杰克•史密斯被“叛亂者”們推上前臺(tái)。面對虧損高達(dá)創(chuàng)美國紀(jì)錄的235億美元，通用的第二次拯救拉開序幕。
　　性格開朗的杰克富于決斷力并樂于授權(quán)。他廢除了眾多決策委員會(huì)，以一個(gè)北美戰(zhàn)略委員會(huì)取而代之，以實(shí)現(xiàn)及時(shí)決策。僅1992年，就將公司總部的工作人員裁減了一半，并對剩下的人員重新分配。在產(chǎn)品開發(fā)，迅速地改進(jìn)了產(chǎn)品開發(fā)程序，并創(chuàng)建了獨(dú)立的“平臺(tái)工作組”，同時(shí)整合各品牌部門的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)和采購，僅采購中心整合一項(xiàng)就給通用省下近40億美元。在大刀闊斧裁員的同時(shí)，他竟然還奇跡般地修補(bǔ)了與美國汽車工人聯(lián)合會(huì)長期交惡的關(guān)系。
　　在杰克的銳意進(jìn)取之下，通用迅速地恢復(fù)了元?dú)猓M管市場分額還在下跌，但1993年實(shí)現(xiàn)了25億美元的利潤，1995年則實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的69億美元贏利。杰克因此被視作拯救“美國象征”的英雄，《財(cái)富》雜志甚至興奮地將他與阿爾弗雷德•斯隆的成就相提并論。
　　然而，有人評價(jià)，杰克這場自詡“翻了每個(gè)石頭”的拯救，不過是一場半拉子革命：通用的贏利能力在1990年代一直遜于老對手福特，而其關(guān)鍵的美國市場仍是積重難返。更重要的，同樣信奉漸進(jìn)式改革的杰克未能根除侵蝕通用根基的文化弊端。到了1990年代末，對于杰克失誤的指責(zé)聲也越來越多。一些關(guān)于杰克應(yīng)該被更換、通用應(yīng)該從外界引進(jìn)空降兵的提議也開始浮出水面。
　　無論是誰坐上駕駛座，通用這輛老式汽車已經(jīng)歪歪扭扭地朝著一條崎嶇不平的險(xiǎn)路駛?cè)ァ?

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