無論是誰坐上駕駛座，通用這輛老式汽車已經(jīng)歪歪扭扭地朝著一條崎嶇不平的險路駛?cè)?　　 　　“星期五，我在華盛頓會見了政府官員。在會議過程中，他們要求我‘讓出’通用汽車首席執(zhí)行官的位子，于是，我就照辦了。”兩個月前，帶著幾許酸楚與幽怨，里克•瓦格納用兩個微妙的短句在致公眾的公開信里講述了他被迫妥協(xié)，以此換取奧巴馬政府給予通用60天運營資金支持的經(jīng)由。
　　兩個月后，被華盛頓挑選出來的瓦格納的繼任者弗里茨•亨德森向紐約破產(chǎn)法庭正式遞交破產(chǎn)保護(hù)申請，他駕駛的通用汽車正式進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序。
　　在電影和游戲的虛幻世界里，庸人們總幻想著自己是拯救世界的英雄。而在底特律這個堅硬的鋼鐵世界里，沒有幻想，沒有眼淚。是英雄還是狗熊，結(jié)果是唯一的評判尺度。
　　
　　棒球手亨德森
　　
　　當(dāng)前通用汽車總裁兼首席運營官弗里茨•亨德森，被奧巴馬政府任命為新的通用全球CEO時，人們疑惑地猜想：他會是能修好通用老爺車的那個神奇魔術(shù)師么?
　　50歲的亨德森大半人生都效力于通用,是個徹徹底底的“底特律動物”。他說話快而直接，常常能痛擊問題的核心。作為協(xié)助瓦格納多年的老將，他對通用老爺車方方面面的狀況了如指掌�？墒�，這位坐在通用汽車駕駛位上的司機(jī)，每分每秒都能感覺到脖子后美國聯(lián)邦政府呼出來的熱氣。
　　
　　對亨德森而言，他個人回旋的余地很小。他所執(zhí)行的拯救計劃，必須先得到資助人――美國財政部的點頭。亨德森生性直爽，一貫實事求是，如果奧巴馬政府要求他執(zhí)行的計劃，不是為了賣出更多汽車，而是更多關(guān)乎華盛頓的政治愿景，他會感到為難。另外，對財政部派來的“汽車行業(yè)行動小組”這些工業(yè)新教徒，他也需要進(jìn)行再教育。他說目前他和任務(wù)小組之間的溝通，主要是讓他們在一個復(fù)雜的行業(yè)“跟上速度”，“他們可是在救火龍頭上飲水”。
　　在很大程度上，亨德森依然延續(xù)他前任的道路:通過對通用汽車大規(guī)模重組，使得通用在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之時能夠絕地反彈。在提交破產(chǎn)保護(hù)之后，他和他的團(tuán)隊將在60天到90天的時間里，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)分離出來，組成一個新通用，美國財政部、美國汽車工人聯(lián)合會（UAW）以及部分未擔(dān)保債權(quán)人將會是新公司的股東
　　“如果你發(fā)掘到一名有才干的下屬，就派給他一個艱難的任務(wù)。”這是通用已退休的董事長杰克•史密斯的名言。早年，享德森就曾奔赴三大洲扮演過拯救通用區(qū)域業(yè)務(wù)的“大兵”。正是憑借這份輝煌的履歷，享德森輕松擊敗新CEO的其他候選人�！八�得到了最多的董事會成員認(rèn)可，即使是日產(chǎn)復(fù)蘇締造者戈恩也不一定能夠處理通用復(fù)雜的局面，但是閱歷豐富的亨德森行！”
　　享德森2004年6月起擔(dān)任通用歐洲區(qū)總裁，也是通用戰(zhàn)略委員會成員。他對通用歐洲進(jìn)行了大刀闊斧的改革，頂住壓力對旗下歐寶公司裁員1萬人。從今年3月開始，通用歐洲市場開始強勢復(fù)蘇。通用表示，今年歐洲市場將終止5年來連續(xù)的虧損，并有望實現(xiàn)超過1億歐元的利潤。而在2003年，它在歐洲的凈虧損是2.86億美元，去年的虧損也接近2億美元。亨德森的力挽狂瀾讓他在通用董事會里人氣倍增。
　　之前在亞洲擔(dān)任通用亞太業(yè)務(wù)區(qū)總裁的兩年，享德森簡化了通用的品牌策略。當(dāng)時，通用汽車在日本市場品牌雜亂，自家兄弟之間大打出手。亨德森定下策略――只賣雪佛蘭�；蛟S，你不能將所有的功勞歸于亨德森一人，但是，雪佛蘭目前的確是通用全球最暢銷的品牌。
　　亨德森還一度出任通用汽車副總裁兼巴西業(yè)務(wù)部總裁，全面負(fù)責(zé)通用汽車在拉美的業(yè)務(wù)運作。他批準(zhǔn)開發(fā)了針對拉美市場的車型,后來使得公司在這塊業(yè)務(wù)上獲得贏利。
　　3年前，亨德森被調(diào)回底特律總部，擔(dān)任通用汽車副董事長兼首席財務(wù)官。在瓦格納的高管班子里，亨德森的大部分精力都用于和美國聯(lián)合汽車工人協(xié)會的談判。他和工會最后簽定的協(xié)議，將為通用每年節(jié)省幾億的開支�！叭绻�不是弗里茲和他的團(tuán)隊” ，美國汽車工人聯(lián)合會主席羅•蓋特菲評說：“這樣的談判成果是不可能達(dá)成的�！�
　　在密歇根州大學(xué)就讀期間，亨德森曾是校棒球隊的投手。他常常愛回憶在密歇根的這段吵吵嚷嚷的日子,但是，他不喜歡被棒球里的擊球手搞得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的感覺。“我討厭商業(yè)書籍，我更喜歡那些寫給男人看的垃圾書,譬如羅伯特•盧德盧,克里夫•卡斯樂。”
　　受命于危難之秋，亨德森過去著稱的“大膽”與“思路清晰”是否足夠讓他應(yīng)付這個糟糕的局面？兩年前，亨德森接受《商業(yè)周刊》采訪時說：“沒有一個品牌擁有上帝賦予的免死金牌。”重組后，新通用將只保留別克、雪佛蘭、凱迪拉克、GMC這4個核心品牌。
　　現(xiàn)實中沒有童話。在下一個60天里，弗里茨•亨德森能否成功地打撈通用汽車這艘冰海沉船，或者重蹈他的前任里克•瓦格納的個人悲�。�
　　
　　“黃金小子”的悲劇
　　
　　底特律，不相信眼淚。
　　9年前，當(dāng)45歲的“黃金小子”里克•瓦格納被宣布成為通用這家全球最大的汽車制造商的CEO時，曾有多少人歡呼過一個“瓦格納時代”的到來，
　　在瓦格納走馬上任的前4年，通用汽車取得了不錯的業(yè)績：盡管市場份額持續(xù)下降，但營業(yè)利潤卻較2001 年增長了一倍。他的一系列舉措，都為他贏得了好評：如聘請福特公司前任首席財務(wù)官約翰.迪瓦恩，擔(dān)任通用的首席財務(wù)官；請克萊斯勒公司70高齡的退休副總裁鮑伯•魯茨重新出山，主持通用的全球產(chǎn)品設(shè)計；果斷停產(chǎn)不再贏利的奧茲莫比爾品牌；不顧工會方面的壓力，裁員3萬余人；特別提出“快速行動”，把通用新產(chǎn)品開發(fā)推向一個新高度。通用汽車在美國市場的份額出現(xiàn)了20年來少有的回升，通用股價比“9•11”時期幾乎上漲了1倍。
　　幸福時光是如此短暫。從2005 年開始，夜晚的噩夢來臨了。一方面，豐田、本田甚至現(xiàn)代這樣的對手越跑越快；另一方面，通用汽車最重要的美國市場面臨巨虧。2005年虧損額高達(dá)106億美元。具有諷刺意味的是，當(dāng)時美國的利率位于歷史低點，貸款買車非常劃算，美國人的消費意愿異常旺盛，卻不愿為通用的車掏腰包。
　　為了拯救通用，財務(wù)背景出身的瓦格納給出的方案是進(jìn)一步降低成本。2005 年10 月，他和工會達(dá)成里程碑式的協(xié)議，將通用醫(yī)療保健支出每年削減30 億美元；并買斷了大量員工的工齡，將通用的在職員工削減了35000人。通過大量關(guān)閉北美工廠，裁員數(shù)萬人，整合通用北美業(yè)務(wù)長達(dá)1 個世紀(jì)的“諸侯割據(jù)”狀況。他所做的一切都是在繼續(xù)1990 年代通用重組未完成的使命：讓通用真正成為一個精干、步調(diào)一致的公司；讓通用的品牌煥發(fā)活力。
　　除了四處救火，瓦格納還要應(yīng)對來自董事會復(fù)雜的人事斗爭。一貫對管理層頗有微辭的通用最大個人股東、投資大亨柯克•科克萊恩安排自己的第一副手杰羅米•約克進(jìn)入董事會后，一直用各種方式反對瓦格納的復(fù)興計劃。在促成通用、雷諾、日產(chǎn)三方聯(lián)盟的努力失敗后，他不但撤走了董事會的代表，還開始拋售通用的股票。
　　雖然遭遇信任危機(jī)，瓦格納在董事會和媒體面前竭力維護(hù)自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。去年4月，在CBS的電視節(jié)目中，在回答“也許現(xiàn)在是你辭職的時候了”的提問時，他斬釘截鐵地說：“如果我不認(rèn)為自己是合適的人，我早就不會干這份工作了�！�
　　瓦格納表現(xiàn)出來的自信和鎮(zhèn)定，為他贏得了一位頗有影響力的支持者――股神巴菲特。在看過電視訪問后，巴菲特給瓦格納發(fā)傳真，稱贊他“在討論問題和解決問題時坦白、鎮(zhèn)定和理性”。并表示自己可能有一天買一輛凱迪拉克。在看到瓦格納的感謝反饋后，巴菲特又回復(fù)說，他已經(jīng)買了一輛凱迪拉克。
　　盡管不斷受人詬病，瓦格納仍然是個地道的紳士。英國《每日電訊報》記者安德魯說，“在過去的半年里，瓦格納接受了數(shù)不清的媒體采訪，搞得自己好像FBI 通緝犯一樣，不斷出現(xiàn)在世界各地媒體頭條中。在我目擊的一系列富有攻擊性的采訪中，瓦格納的人格和耐心不斷受到無禮的挑釁。盡管如此，他仍然用禮貌和謙恭的態(tài)度來回應(yīng)每一個問詢者。”
　　《財富》雜志也如此評價：“瓦格納工作努力、為人善良。假如瓦格納不是在2009 年3月而是在2008 年1月退休，他可能作為通用汽車最偉大的首席執(zhí)行官之一被人們記住。”
　　沒有人能譴責(zé)瓦格納的工作不努力。繼任者亨德森形容他的工作是一天要上3個班。瓦格納的一天，大部分時間都是在開會，討論的話題永遠(yuǎn)是管理、策略、產(chǎn)品和董事會。“如果某一天沒有會議，我才能找到工作的樂趣。”午餐時間，他通常在辦公桌后面吃塊三明治或者一份沙拉草草對付。只有每周五的設(shè)計會，或者討論有關(guān)駕駛上的問題，以及和經(jīng)銷商交談才是他一周中最輕松的時刻。
　　幾個月前，當(dāng)人們挑釁地問他打算離開通用之后做些什么。他依然彬彬有禮地回答說：“有一些事情是我喜歡去嘗試的，比如我想當(dāng)一名好廚師，現(xiàn)在我只能稱得上一個美食家。當(dāng)我真正離開通用公司之后，我會在3個月內(nèi)什么事情也不做�！�
　　
　　底特律的男人們
　　
　　瓦格納和亨德森并不是底特律歷史上唯一兩位帶著悲情色彩的角色。
　　在這座汽車城，通用的百年歷史上，底特律的男人們一次又一次地出演“拯救大兵通用”的角色，劇情悲喜交雜。
　　
　　第一場即是“管理奇才”阿爾弗雷德•斯隆對通用的經(jīng)典拯救：1920年代，通用汽車公司的締造者杜蘭特因為熱衷擴(kuò)大規(guī)模，對公司缺乏營運及財務(wù)控制，導(dǎo)致現(xiàn)金無法周轉(zhuǎn)，生產(chǎn)線混亂，陷入重大危機(jī)，瀕臨破產(chǎn)。斯隆走馬上任，通過設(shè)計出基于控制與協(xié)調(diào)的分權(quán)管理原則、精簡品牌并進(jìn)行市場區(qū)分、加強財務(wù)控制等一系列為日后企業(yè)組織管理樹下典范的創(chuàng)舉，在短短3年內(nèi)即讓通用走上正軌。到1956年斯隆退休時，通用已是世界上最大的汽車公司，斯隆本人也贏得“第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人”的美譽。而杜蘭特最終落得個在密歇根費林特經(jīng)營保齡球館的凄?結(jié)局，并于1947年黯然離開人世。
　　通用史上第八位總裁羅杰•史密斯領(lǐng)導(dǎo)的整個1980年代，是通用汽車歷史上最艱難的一段時期，財務(wù)狀況和市場份額并不是那么糟糕，卻失去了部分相對競爭優(yōu)勢。羅杰•史密斯一直試圖大規(guī)模重組通用，以簡化流程，最終卻以失敗告終，并給通用帶來了長達(dá)18個月的癱瘓。與此同時，以日本廠商為代表的競爭者憑借更精良的制造工藝和更低廉的價格搶占美國的汽車市場。羅杰•史密斯最后還是僥幸地以體面的方式退出舞臺。
　　十多年后，瓦格納對這位命運遭際與他類似的羅杰•史密斯總是心有戚戚。他曾評價史密斯說“他是一位領(lǐng)袖，知道我們必須要接受變化，了解變化，并且學(xué)會使之為我所用。在變化迅猛的全球化產(chǎn)業(yè)中，羅杰確實是一個真正的先驅(qū)”。
　　1992年，當(dāng)通用再次走到了破產(chǎn)的邊緣，在一場宮廷政變中，提振無力的通用老將斯戴普被架空，負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)并曾成功提振通用歐洲業(yè)務(wù)的杰克•史密斯被“叛亂者”們推上前臺。面對虧損高達(dá)創(chuàng)美國紀(jì)錄的235億美元，通用的第二次拯救拉開序幕。
　　性格開朗的杰克富于決斷力并樂于授權(quán)。他廢除了眾多決策委員會，以一個北美戰(zhàn)略委員會取而代之，以實現(xiàn)及時決策。僅1992年，就將公司總部的工作人員裁減了一半，并對剩下的人員重新分配。在產(chǎn)品開發(fā)，迅速地改進(jìn)了產(chǎn)品開發(fā)程序，并創(chuàng)建了獨立的“平臺工作組”，同時整合各品牌部門的生產(chǎn)、設(shè)計和采購，僅采購中心整合一項就給通用省下近40億美元。在大刀闊斧裁員的同時，他竟然還奇跡般地修補了與美國汽車工人聯(lián)合會長期交惡的關(guān)系。
　　在杰克的銳意進(jìn)取之下，通用迅速地恢復(fù)了元氣，盡管市場分額還在下跌，但1993年實現(xiàn)了25億美元的利潤，1995年則實現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的69億美元贏利。杰克因此被視作拯救“美國象征”的英雄，《財富》雜志甚至興奮地將他與阿爾弗雷德•斯隆的成就相提并論。
　　然而，有人評價，杰克這場自詡“翻了每個石頭”的拯救，不過是一場半拉子革命：通用的贏利能力在1990年代一直遜于老對手福特，而其關(guān)鍵的美國市場仍是積重難返。更重要的，同樣信奉漸進(jìn)式改革的杰克未能根除侵蝕通用根基的文化弊端。到了1990年代末，對于杰克失誤的指責(zé)聲也越來越多。一些關(guān)于杰克應(yīng)該被更換、通用應(yīng)該從外界引進(jìn)空降兵的提議也開始浮出水面。
　　無論是誰坐上駕駛座，通用這輛老式汽車已經(jīng)歪歪扭扭地朝著一條崎嶇不平的險路駛?cè)ァ?

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