以前國家強大的象征是軍艦、槍炮，未來有可能是計算機、通訊、寬帶網絡，我們需要把握現(xiàn)在的機會，不再重復那段屈辱的歷史。 　　 　　除非迫不得已，現(xiàn)在田溯寧很少在公開場合使用英文，這一度是他的工作語言，無論在德克薩斯大學、亞信還是網通公司，他都這樣，有人認為這是他刻意標榜自己“海歸”身份的標簽，但田溯寧說這是他的習慣。改變習慣并不容易，來到網通集團任職之后，他意識到這種轉變的必要性――這里不同于他曾主導的網通公司，雖然市場化變革一直在進行，但本質上它還保留著許多國有企業(yè)的典型特征，其中當然包括工作語言。
　　坦白地說，講英文的田溯寧似乎更自信也更富有激情，但他自認為“不論怎樣轉變，支撐這一切的理想并未褪色”。1963年出生的田溯寧無論求學、創(chuàng)業(yè)還是隨后在公司的晉升都異常順利，他身處新技術潮流的前沿，管理著22萬人的巨型公司，而且業(yè)績不錯，但與其他企業(yè)領袖層出不窮的時尚理念相比，田溯寧總在說“為民族崛起盡責”，在一個竭力追求利潤的時代，這一度被認為是在作秀，惡意的揣度者甚至說這是他受到青睞的政治資本。田溯寧不愿陷入這樣的爭論，他認為這是60年代生人的歷史烙印，于他個人而言，這很難改變。企業(yè)家的聚會上，如果田溯寧在場，一定是別人談風月，他談管理；別人談管理，他談國家、民族與責任。與他一起創(chuàng)建亞信公司的丁健說，“他總有與眾不同的憂患意識，同時也極具激情和感染力。”
　　這一度是田溯寧最大的優(yōu)勢，因為技術并非他的特長。在亞信創(chuàng)辦初期，丁健更多提供技術方面的支持，而田溯寧則更像是職業(yè)的演說者，把公司的藍圖描繪得絢爛無比，這并不表明他只是個空想家和鼓吹者，雖然小時候父母就告誡他說，“田溯寧你很有可能華而不實”，但十多年的生物專業(yè)學習似乎很好地彌補了他天性中的不足。田溯寧說，“從25歲到30歲，人生中最好的那一段青春時光我一直在‘數(shù)’草，我讀的是草原和野生動物的管理專業(yè)，每天要量草根寬了多少、草葉長了多少、有多少葉子，然后計算出一個模型，發(fā)表一篇文章�！毖刂�這樣的道路，田溯寧可能成為一個植物學專家，但他更愿意把個人命運投入到自認為更有意義的變革之中，這或許也是因為單調的進化論和統(tǒng)計生態(tài)學使他感到枯燥，“有門課叫北美草原分類，要記無數(shù)種草的名字，要記拉丁名，又要記美國當?shù)氐乃酌�，第一次考試我考�?7分，我記不清那些狗尾巴花各種各樣的俗名。”
　　田溯寧希望尋找一個“更加激動人心，更代表未來，更能夠改變人們生活品質，成為國家戰(zhàn)略的東西”來充當研究對象，當“信息高速公路”的概念開始流行美國時，他意識到互聯(lián)網將是一場徹底的革命，也將是他的機會所在。吸引田溯寧進入互聯(lián)網領域的是喬布斯堅持保留在蘋果電腦上的那張笑臉，在德克薩斯大學的最后兩年，他開始對應用網絡進行研究。事實證明了他的判斷，1994年成立的亞信迅速成長為年銷售額6億元的高科技企業(yè)，2000年在納斯達克上市之后，田溯寧被華爾街評價為“中國互聯(lián)網的建筑師”。他隨后的經歷變得有些傳奇，先是接手網通公司，面對邀請，田溯寧提出的條件是：“只有在我能像運營一家私營企業(yè)那樣管理公司的條件下，我才接受任命�！彼�隨后得到了極大的權力得以組建一支“機制創(chuàng)新最徹底”的國有電信運營商，在新的電信重組之后，他來到典型的國有企業(yè)――網通集團任職。
　　這在從前無法想象，從海外留學、歸國創(chuàng)業(yè)到進入國有企業(yè)的領導層，田溯寧的個人歷史充滿了變革時代的種種印記，也被認為是政府部門的一個大膽試驗，他由此可以支配更多的社會財富，也將改變更多人的命運。田溯寧不否認這種巨大的身份轉換給他帶來的壓力，但他不愿回頭，因為這是他理想的一部分，“以前國家強大的象征是軍艦、槍炮，未來有可能是計算機、通訊、寬帶網絡，我們需要把握現(xiàn)在的機會，不再重復那段屈辱的歷史�！毖刂�這樣的思維，他繼續(xù)強調，“做一個世界上最有競爭力的企業(yè)，是我們這一代人最大的貢獻。能把一個企業(yè)凝聚起來的，真不是利潤，而是民族自尊心，使命感。”
　　他試圖建立一個寬帶的中國，并執(zhí)著地認為這是新時代里中國崛起的技術基礎。來到網通之后，他實現(xiàn)愿望的可能性變大了。他用一如既往的激情來推廣這個口號，中國地產界的活躍人物潘石屹評價說：“田溯寧有一種革命的理想主義，他曾對我說：‘以后我要把光纖的外皮做成血管的顏色，光纖就是以后中華民族的大動脈’�！�
　　現(xiàn)實中，田溯寧采取了一種更有效的方式實現(xiàn)理想：目標堅定，方式迂回。不能否認，過去田溯寧曾對國有企業(yè)存有諸多抱怨，比如說壟斷和缺乏新思維，但他現(xiàn)在需要考慮的是，“制定戰(zhàn)略時，不能犯大的錯誤，因為你還要考慮到22萬網通員工的生存問題�！本拖窀淖冏约旱墓ぷ髡Z言一樣，田溯寧還需要改變很多，當他按照國企的常規(guī)到網通位于北京沙河的衛(wèi)星地面站看望一位16歲起就在那里工作的工人時，他被深深震動，“過去談的更多的是戰(zhàn)略，是執(zhí)行力，卻很少考慮像高師傅這些為中國的通訊事業(yè)奉獻了一輩子的人們，技術進步了，他們卻面臨著下崗的壓力。網通不應僅僅考慮那些海外歸來的人能得到發(fā)揮，還要為這樣的老員工謀求公平�！�
　　這使外界充滿懷疑，激情和責任感不能缺少，但僅此不能保證一個公司的基業(yè)常青。田溯寧承認生物課程的學習對幫助他解決這個問題大有裨益，“我們需要調整，在創(chuàng)業(yè)時期可能激情非常重要，你要靠激情來領導、感召大家。但是企業(yè)發(fā)展到另外一個時期，這種性格很有可能不是一個優(yōu)點，甚至是本身的一種問題，現(xiàn)在的我們每天都面臨大量商業(yè)選擇，不把商業(yè)計劃變成行動計劃，最終變成填滿各種數(shù)字的表格，你很難判斷它到底是機會還是陷阱。對人的考核同樣如此，你不可能去一一了解他們，只能靠指標判定他是否稱職�！�
　　他很看重以數(shù)字形式體現(xiàn)出的效果來衡量一個人或一個團隊，而不是憑借衣著、思想感情和價值取向，他也樂意把自己不擅長的事情交給更專業(yè)的人來做，就像當年在亞信為CFO的問題困擾時，他竭力挖來韓穎一樣，“我的工作伙伴能力都很強，又都很有其特立獨行的一面。我自己不是技術專業(yè)的背景，如何管理好他們的確是件棘手的事情。但是我發(fā)現(xiàn)每個人，不管其能力有多強，技術有多過硬，總有其欠缺的一面。我就想方設法為他把那欠缺的一面補上，讓他們變得更優(yōu)秀，并且把榮譽留給他們，自己往后退。這樣，整個團隊的能力能得到很大提升，幫助別人成功就是自己成功，這是我多年來總結出的心得。”
　　這些能力使他顯得有些與眾不同，與那些問題頻出、備受爭議的企業(yè)家不同，無論在政府部門、投資機構還是同事看來，田溯寧都是可以完全信任的人。他拒絕企業(yè)家們青睞的高爾夫球，因為他說自己是個環(huán)保主義者，他每年都看一遍《惠普之道》，并以此反擊那些利潤至上主義者的攻擊，書中表現(xiàn)出的強烈的社會責任感、使命感與他的信念不謀而合。同時他也不想改變自己的直爽性格，1997年，硅谷最著名的風險投資顧問羅伯森?斯蒂文問田溯寧：“亞信的商業(yè)模式是什么？”田溯寧反問羅伯森：“什么是商業(yè)模式？”現(xiàn)在，當有人說他不像商人時，他會認真地指出：應該讓數(shù)字說話�？次夷懿荒芙o股東最好的回報，能不能凝聚一個優(yōu)秀的管理團隊，我的管理方法是不是在這個社會里具有競爭力。我覺得我很商人。

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