邦加兄弟的成功讓很多人羨慕：文迪?邦加先是在聯(lián)合利華擔任高級總裁，隨后又成為私募基金公司克杜瑞的合伙人；而他的弟弟阿賈伊?邦加（又名“彭安杰”）也不遑多讓，先是負責花旗銀行在亞洲的業(yè)務，2010年又被任命為信用卡巨頭萬事達的CEO。兄弟兩人都沒有西方傳統(tǒng)商學院的學位證書，頭上都始終戴著印度傳統(tǒng)的錫克族頭巾。當彭安杰在紐約萬事達總部上任時，《印度時報》難掩興奮之情，稱之為“跨國公司高管中第一個完全由印度制造的CEO”。
　　當被問及成功秘笈時，兩兄弟說，童年時代的游蕩生活是他們成功的一個重要因素。他們出生于軍人世家，父親是印度陸軍中將，每隔幾年就要搬一次家。事實證明，這種游蕩和顛簸的經(jīng)歷讓他們接受了很好的鍛煉，讓他們從小就具備了應對不確定因素的潛質。
　　在印度商界精英領袖中，邦加兄弟僅僅是兩個代表而已。越來越多的印度人正加入商業(yè)領袖的花名冊，其中包括花旗銀行CEO潘偉迪、百事公司CEO盧英德，以及哈佛商學院、歐洲工商管理學院的院長等等。當然還有阿塞洛米塔爾鋼鐵集團的拉克希米?米塔爾。
　　針對標準普爾500強公司的調查發(fā)現(xiàn)，印度人擔任高管的數(shù)量只排在美國人之下。而據(jù)來自沃頓商學院和中歐國際商學院兩位教授的研究，2009年《財富》500強公司的首席主管中，有兩位來自中國大陸，但竟有13人來自印度。
　　競爭意識
　　那么，印度商業(yè)精英崛起的原因是什么？
　　“我們在亞洲的同事也在問同樣的問題�！备吖塬C頭公司億康先達國際CEO吉爾?阿德爾笑著說：“中國和東南亞的客戶都在問：為什么印度人占據(jù)了幾乎所有高管職位？這或許與印度這一代人成長的環(huán)境有關，這個國度為他們提供了適應高管職位的經(jīng)驗。多元文化？有；復雜的競爭環(huán)境？也有；另外，他們從小就說英語�！�
　　對跨國公司來說，其領導人的豐富經(jīng)驗是十分必要的，尤其是在日益擴大的亞洲市場。這些年來，印度正成為諸多大公司的落腳地�！翱纯窗偈隆⒒萜�、IBM這些大公司，他們有相當一部分員工在印度�！卑嗉恿_爾獵頭公司CareerNet共同創(chuàng)始人安淑曼?達斯說：“印度和中國正成為跨國公司未來的利潤產生地，所以他們希望公司高層來自這些地方�！�
　　如今，印度已經(jīng)從一個運行糟糕、集權管理的復雜經(jīng)濟體，進化為一個不斷培養(yǎng)出21世紀CEO的神奇國度�！霸趤喼蓿�印度面孔友好而親切。”吉爾?阿德爾說：“他們用西方的思維方式思考，習慣多民族文化，而且適應能力很強�！�
　　與瑞典人和德國人不同，印度人成長于多種族、多信仰社會，其多樣性幾乎可以與現(xiàn)代全球市場相媲美；與美國人不同，印度有極其復雜的官僚機構，這讓印度人本能地鍛煉起極強的談判能力。在新興市場做生意，這點十分重要；與中國不同，印度還有自己的民主。正如彭安杰所說：“在中國，你想要成功辦一件事，必須得找到一名官僚或政客，但在印度卻不一樣�！�
　　在世界銀行商業(yè)便利程度的評比中，印度占第134位，這促使很多印度人離開故土�！叭绻�在中國建立工廠，CEO需要從不同部門拿到兩到三個許可證。”2007年合益集團《印度CEO》調查報告作者之一的塞尼?斯賓塞說：“但在印度，CEO至少得從80個部門拿到80個許可證才行�！痹谟《冗@樣的國家，也難怪管理者會將更多的時間花在拉關系和游說上。在西方，拉關系和游說這樣的事情一般都交給公共事務部門處理。
　　印度經(jīng)濟從1991年開始自由化，這也是造就大量跨國企業(yè)高管的一大重要原因�！敖�(jīng)濟自由化放開了市場競爭�！蔽牡�?邦加回憶說。在印度，競爭很早就開始了，學生們爭先恐后想要進入印度理工學院和印度管理學院。這套體系制造出一批具有自主選擇精神和高度紀律性的精英，孩子7歲就開始為10年后的考試做準備。在高達30萬的申請者中，往往只有2000人才能成功進入這兩所學校。印度人普遍認為哈佛和麻省理工是第二選擇，印度理工才是首選。
　　一旦走出校門在社會中打拼，印度管理者們傾向于把目光投向海外或國內的跨國公司。這是他們與中國同齡人的不同之處。“在中國，大多數(shù)高級管理人員是政治任命�！奔獱�?阿德爾表示：“如果我打電話給一個中國競標者，問他是否愿意到英國或美國上任，他會對我說：為什么？但當我致電印度競標者時，他們會很愿意接受這樣的任命。”合益集團關于印度CEO的研究發(fā)現(xiàn)，印度商業(yè)領導人與人溝通時“大膽而專注”，獲取有用信息的意圖非常強烈。
　　
　　Jugaad精神
　　此外，印度高管的優(yōu)勢恰恰是這個國家的劣勢：印度充滿了雄心壯志，但卻缺乏發(fā)展所必需的基礎設施，而這些精英就是在這樣的環(huán)境下學到了一身的能力。
　　彭安杰還記得自己剛畢業(yè)后到花旗銀行工作時，心里一直不明白公司那一堆堆機器是用來做什么的，后來才知道這是防范停電的不間斷電源�！拔乙庾R到，在現(xiàn)實中你不僅需要備份，還要為備份準備備份。在管理中也同樣如此，你必須得有B計劃，必要時還要有C計劃�！�
　　適應能力極強也是印度高管的一大特色，他們習慣在艱苦的條件下運作，習慣不斷適應復雜的工作�！皩τ《热藖碚f，掌控不確定性是一門藝術，而不是抱怨的借口。”歐洲工商管理學院院長迪帕克?詹恩表示：“我們必須接受訓練，使自己能應對各種復雜的局面�！睂τ谶@一點，谷歌副總裁、全球銷售業(yè)務總裁尼科什?阿羅拉也深有同感。“遇到困難后，你得想辦法在各種限制框架內把問題解決�！�
　　上世紀80年代，彭安杰在雀巢找到的工作是在印度賣巧克力。印度是世界上著名的高溫國家，有好幾個月的平均氣溫要超過38攝氏度，很多地方根本沒有電力設備，更不要說冷凍了。這種情況下，彭安杰建造起一條冷凍供應鏈，用特別設計的冷藏車把巧克力冷藏，然后送往各個村莊。同時還在各個銷售點安裝發(fā)電設備，保證商店內的溫度不會高到讓巧克力融化。
　　在印度，有一個專門的詞匯用來形容在有限的資源下解決問題：Jugaad。Jugaad代表了印度人的一種精神，而這種精神要數(shù)塔塔公司最有代表性，生產出僅售2500美元的Nano汽車，正是靠著這種精神。而文迪?邦加當初向印度農村婦女推銷聯(lián)合利華的產品時也是發(fā)揮了這種精神。他沒有花錢做廣告，而是將印度的女性作為小經(jīng)銷商，向她們提供貸款購買聯(lián)合利華的產品，然后再賣給社區(qū)的其他人。如此，這些婦女得到了工作，而聯(lián)合利華也建起了新的銷售渠道，一舉兩得。
　　令人驚訝的是，印度高管們往往會對中低收入人群和最貧窮的消費者特別關注。這也并不奇怪，因為畢竟很多印度人每天的生活費用還達不到2美元。這樣的關注也帶來了豐厚的回報。當利潤空間受到擠壓的情況下，這種關注就獲得了補償。在即便是富人都尋求性價比的氣氛中，這是一種非常實用的技巧。
　　在后危機時代，印度CEO一枝獨秀的另外一個原因，是他們都十分關注企業(yè)的社會責任感：從某種意義上說，企業(yè)做事不僅僅是為了賺錢�！案�這些高管聊天時，你會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)與社會密切聯(lián)系著�！蔽诸D商學院教授哈比爾?辛格表示：“我接觸過的大多數(shù)高管都會說：如果你不幫周邊的人過上更好的生活，那么你就不算是成功。”
　　一項關于高層管理人員的研究表明，南亞高管傾向于將更大的目標作為職業(yè)向導�！八麄兿氲牟皇悄臣�事要對自己有利，而是要給更多的人帶來利益。”塞尼?斯賓塞說：“當他們做出商業(yè)決定時，會很嚴肅地把這個因素考慮進去。美國CEO會用其麥肯錫式的戰(zhàn)略思維思考：我們如何賺更多的錢？但印度人卻有更高的追求，這種商業(yè)倫理在西方國家是很少見到的�！�
　　盡管印度人的這種商業(yè)倫理，也會隨著商業(yè)股東的種種利益要求而面臨嚴峻考驗，但這并不妨礙它成為印度CEO在全球成功的一大因素。合益集團關于商界領袖的調查發(fā)現(xiàn)，在內心力量方面，印度CEO幾乎冠絕群雄。唯一比他們高的群體是什么？天主教修女和僧侶。
　　
　　為什么印度人占據(jù)了幾乎所有高管職位？這或許與印度這一代人成長的環(huán)境有關，這個國度為他們提供了適應高管職位的經(jīng)驗。

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