索尼曾在沉睡中錯過了數(shù)字媒體時代的黎明。如今索尼的外籍CEO斯金格正立志要借助3D電視這把鑰匙,將這家公司從夢中喚醒,恢復(fù)昔日的輝煌。這是一次孤注一擲的賭博,只能成功,不能失敗。
　　
　　誕生于 1946年的索尼,從東京的戰(zhàn)爭廢墟中崛起,它用Walkman隨身聽、特麗瓏彩電(trinitron tv)、CD和PlayStation游戲機(jī)等一個個革命性產(chǎn)品取悅了世界各地的無數(shù)消費(fèi)者。在20世紀(jì)的80年代達(dá)到了其它消費(fèi)電子廠商無法企及的高度,那時,索尼出產(chǎn)就是品質(zhì)和時尚的代名詞。
　　然而,從1990年代后期開始,索尼的發(fā)展陷入了停滯甚至是倒退的局面。公司臃腫、混亂、迷失方向,更糟糕的是,公司緩慢的發(fā)展?fàn)顟B(tài)已經(jīng)無法適應(yīng)社會前進(jìn)的步伐。它的核心業(yè)務(wù)――電子產(chǎn)品甚至在2008年創(chuàng)紀(jì)錄地虧損10.3億美元。
　　索尼一度以創(chuàng)新聞名世界,如今卻成了數(shù)字化世界中的“模擬公司”�，F(xiàn)在提起消費(fèi)電子,人們首先想到的已經(jīng)是蘋果。索尼的研究報(bào)告也表明,這個品牌仍然事品質(zhì)、誠信與可靠的代名詞,可一旦涉及創(chuàng)新與時尚,索尼品牌的知名度就打了折扣。
　　“在數(shù)字技術(shù)上,我們曾經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于蘋果。如果一早就找準(zhǔn)了方向,那么現(xiàn)在市場的主導(dǎo)者將是索尼而不是蘋果。我們的網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)品的運(yùn)作模式顯示我們當(dāng)時仍停留在舊索尼時代――完全沉浸自我卻忽視了消費(fèi)者的需求已經(jīng)發(fā)生了變化。”索尼現(xiàn)任CEO斯金格(Howard Stringer)說“索尼是在沉睡中錯過了數(shù)字媒體時代的黎明”。
　　斯金格,這個索尼歷史上的第一個外國人CEO正立志要把這家公司從夢中喚醒,把這個犯錯的巨人推進(jìn)21世紀(jì)。而他喚醒索尼的鑰匙是3D技術(shù)。這是一個全新的領(lǐng)域,就像20年前的Walkman一樣。只是這一次,3D能拯救索尼嗎?
　　
　　迷失的輝煌
　　
　　至今,索尼博物館中陳列的各類產(chǎn)品時時仍在彰顯著它曾經(jīng)的輝煌:世界第一個袖珍收音機(jī)、磁帶播放機(jī)、家庭錄像機(jī)、全晶體管電視機(jī)、CD播放機(jī)、3.5英寸軟盤……
　　索尼曾無數(shù)次引領(lǐng)和顛覆了我們的消費(fèi)方式。1980年代,索尼就已經(jīng)具備了蘋果公司今天所崇尚的 “kibun”理念(一種對前沿事物的感知)――卵形按鈕、亞光黑色飾面和圖像控制是如此的時尚、知性和舒適,那時索尼的產(chǎn)品就是時尚的代名詞,總能給消費(fèi)者帶來驚喜。
　　然而,今天的索尼已經(jīng)喪失了這種理念。索尼的精力都用在研發(fā)價(jià)格高昂的設(shè)備和一系列復(fù)雜的功能之上,例如倒裝相機(jī)、任天堂游戲機(jī)以及光媒體讀卡器等等。事實(shí)上,現(xiàn)在的消費(fèi)者更希望擁有操作簡單、價(jià)格便宜的產(chǎn)品。
　　至今人們?nèi)匀缓茈y相信,索尼這么快就失去了在音樂播放器領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。畢竟,它不僅發(fā)明了隨身聽,同時還擁有全球第二大音樂公司Sony BMG一半的股份,而它多年前收購音樂和電影公司的根本原因,正是要為其設(shè)備提供內(nèi)容支持。
　　是什么讓一個曾經(jīng)如此輝煌的公司如此迅速地失去了主導(dǎo)地位?斯金格,這個牛津大學(xué)歷史系的高材生說“索尼活在自己輝煌的歷史記憶中,忽略了未來的發(fā)展”。時代變了,但索尼仍把自身定位成一個傳統(tǒng)的硬件公司,“事實(shí)上在今天這個網(wǎng)絡(luò)社會中,即便一個偉大的硬件公司也需要精通軟件和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。”
　　“軟件是連接內(nèi)容與硬件的橋梁,而這正是我們所不具備的�！奔词宫F(xiàn)在,索尼在日本銷售的數(shù)字音樂播放器仍然只是徒具時尚的造型設(shè)計(jì),用起來非常繁復(fù)。為此,公司不得不決定不向美國出口這款產(chǎn)品。與蘋果 iPod 相比,索尼的隨身聽看起來就像是上世紀(jì)的老古董,iPod則將硬件設(shè)計(jì)、音樂和互聯(lián)網(wǎng)平臺天衣無縫地融為一體。
　　他這話說到了點(diǎn)子上。索尼的產(chǎn)品并不像蘋果那樣擁有直觀的界面和易于操作的特性,即便革新后的設(shè)備在技術(shù)上能領(lǐng)先于其他公司,但產(chǎn)品的優(yōu)勢卻往往被平庸的在線服務(wù)所埋沒。索尼早在2004年就推出了電子書,但后來者亞馬遜的Kindle卻利用便利的在線購書系統(tǒng)成為市場主導(dǎo),現(xiàn)在蘋果的iPad很可能讓索尼的電子書排名繼續(xù)滑落。
　　索尼的產(chǎn)品還存在一個大問題,即盡管產(chǎn)品的功能越來越多樣化,但不同產(chǎn)品更像是在各自為戰(zhàn)。索尼有 1000 多種產(chǎn)品,包括電視機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、攝像機(jī)、筆記本電腦、游戲機(jī)、DVD 播放機(jī),甚至還有護(hù)理監(jiān)視器等等,他們有些相互之間有聯(lián)系,有些卻毫無關(guān)聯(lián)。就像斯金格的首席副手、負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和并購工作的羅伯•威森特(Rob Wiesenthal)說的那樣:“我家有 35 件索尼產(chǎn)品,但我也有 35 個充電器。這下你就明白問題所在了。”
　　就像IDC負(fù)責(zé)跟蹤移動、計(jì)算機(jī)和消費(fèi)者市場的集團(tuán)副總裁蘭迪•朱斯托而言,“他們擁有索尼電子產(chǎn)品、索尼游戲機(jī)、索尼電影等,但卻無法把這些復(fù)雜的業(yè)務(wù)組成一體�！边@事會發(fā)生在蘋果身上嗎?不會,那對喬布斯而言,不啻為一場災(zāi)難。
　　
　　從硬件到內(nèi)容
　　
　　如今牽扯斯金格精力最多的是一項(xiàng)艱巨的工作,如何把索尼從一家生產(chǎn)獨(dú)立產(chǎn)品的傳統(tǒng)制造商轉(zhuǎn)型為設(shè)備以及軟件、服務(wù)、內(nèi)容等方面的數(shù)字時代的靈巧發(fā)明家。簡言之,斯金格要帶領(lǐng)索尼從硬件時代走入數(shù)字和網(wǎng)絡(luò)時代。
　　事實(shí)上,斯金格并非擔(dān)當(dāng)此重任的第一人。10年前,索尼的前任首席執(zhí)行官出井伸之(Nobuyuki Idei)就曾承諾會帶領(lǐng)索尼實(shí)現(xiàn)從模擬音源時代過渡到網(wǎng)絡(luò)時代。但過于輝煌的歷史卻讓索尼止步不前。早在2000年索尼就注意到了數(shù)字和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及將掀起一場消費(fèi)方式革命,但其完全自我的產(chǎn)品開發(fā)方式最終沒有贏得消費(fèi)者的青睞,拱手將優(yōu)勢讓給了蘋果。
　　“我早在2000年就將前沿的數(shù)字技術(shù)概念引入了公司,但是公司在這一領(lǐng)域進(jìn)行的嘗試總以失敗告終。索尼一度試圖把Walkman重新打造成數(shù)字時代的媒體播放器,以便和iPod相抗衡,但這一產(chǎn)品的開發(fā)最終走入歧途�！碑a(chǎn)品一經(jīng)推出就遭到業(yè)界如潮的批評――重裝上陣的數(shù)字版Walkman有一個笨拙的操作界面和一個糟糕的網(wǎng)上商城,最糟的是它還不能播放MP3格式文件,只能用來播放索尼專有的Atrac格式音頻文件。
　　斯金格說:“在技術(shù)上,我們曾經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于蘋果,如果我們一早就使用開放性的技術(shù),那么在音樂播放市場我們恐怕會取代蘋果現(xiàn)在的位置。我們的網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)品的運(yùn)作模式完全沉浸自我而忽視了消費(fèi)者的需求已經(jīng)發(fā)生變化。索尼的錯誤更像是出在產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略上――索尼雖然擁有大量音樂版權(quán),但過去卻一直在拒絕從CD到開放性的MP3 格式的轉(zhuǎn)換,這樣便使自己在蘋果面前處于劣勢地位�！�
　　為了重振公司的輝煌,斯金格在2005年接任CEO后,就開始改變索尼以往以“工程師”當(dāng)家的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念,轉(zhuǎn)向注重消費(fèi)者體驗(yàn),將焦點(diǎn)集中在軟件設(shè)計(jì)和多媒體技術(shù)上,他的終極目標(biāo)是從硬件設(shè)備、軟件服務(wù)以及內(nèi)容、服務(wù)等方面來網(wǎng)羅消費(fèi)者。
　　事實(shí)上,斯金格改革索尼的初衷差點(diǎn)因與日本終身雇傭制的文化相矛盾而動搖。不過,全球金融危機(jī)的爆發(fā)卻為改革帶來了轉(zhuǎn)機(jī)。自2008年以來,斯金格已解雇了數(shù)千名員工,這在以往,幾乎是任何一個日本CEO想都不敢想的事情。
　　“我之所以能夠去做這件事,是因?yàn)槲沂且粋�外國人,而且我們已別無他選”。事實(shí)上這個出生于威爾士、后移民美國的老外,能成為一家日企的“最高指揮官”,本身就讓人大呼意外。
　　他不僅在國籍上被打上了“局外人”的標(biāo)簽,就連其專業(yè)技能也遭受了嚴(yán)重的質(zhì)疑。斯金格的大部分職業(yè)生涯都在新聞和娛樂業(yè)度過――擔(dān)任哥倫比亞廣播公司新聞制片人期間,曾獲得過31個獎項(xiàng),1997年他被任命為索尼美國區(qū)總裁,主要負(fù)責(zé)的也是音樂出版和電影制片的運(yùn)作。對消費(fèi)電子的硬件和軟件都知之甚少。
　　不過,非科班出身反而讓他少了很多負(fù)擔(dān)。他一改以往索尼單獨(dú)“鬧革命”的傳統(tǒng),開始化敵為友“聯(lián)合作戰(zhàn)”。2006年,索尼聯(lián)合日立、三星、飛利浦等八家電子公司,共同推出藍(lán)光DVD格式,兩年之后,與之為敵的HD-DVD格式被徹底淘汰。這場運(yùn)動被稱作“索尼聯(lián)合運(yùn)動”,在以往可并不多見:從1980年代起,索尼曾單獨(dú)挑起了一系列的格式大戰(zhàn),如Betamax對決VHS,記憶棒對決SD卡,Atrac對決MP3,等離子對決液晶等等,不過結(jié)果卻屢屢以索尼的失敗告終。
　　聯(lián)合作戰(zhàn)的勝利讓索尼堅(jiān)定了信心,也看到了藍(lán)光DVD的前景。正是基于藍(lán)光DVD驚人的存儲能力,斯金格開始將目光投向3D。按照他的設(shè)想,未來索尼的核心產(chǎn)品都將圍繞3D技術(shù)展開,包括Bravia電視、PS3游戲機(jī)、Vaio筆記本電腦、藍(lán)光DVD播放器,甚至攝像機(jī)、數(shù)碼相機(jī)也要兼容3D技術(shù)。換言之,索尼所有的電子產(chǎn)品都要打上3D的烙印。不僅僅是硬件,他還計(jì)劃在明年的3D電視頻道中推出索尼自產(chǎn)的自然紀(jì)錄片。
　　
　　3D電視,索尼救世主?
　　
　　詹姆斯•卡梅隆的《阿凡達(dá)》上映讓索尼堅(jiān)信3D技術(shù)代表著未來�！栋⒎策_(dá)》帶來的震撼效果可謂給市場上了一場3D普及課,讓每一個消費(fèi)者都能親身感受3D技術(shù)在影音娛樂方面的與眾不同。
　　不過,在斯金格看來,未來真正承載3D視覺革命的產(chǎn)品還是3D電視而非電影。為此索尼正掀起一場“沙發(fā)革命”,讓3D技術(shù)從影院走向家庭。已經(jīng)公布了預(yù)售價(jià)、即將在6月正式上市的數(shù)款Bravia 3D電視,正是這場革命的先鋒。這些3D電視會為用戶預(yù)裝豐富的網(wǎng)絡(luò)影視資源,也會由此引入一些競爭對手,比如可以觀看YouTube、亞馬遜視頻點(diǎn)播等。這也表明,索尼已從數(shù)字版Walkman隨身聽的慘敗中吸取了教訓(xùn),要注重消費(fèi)者的潛在需求和體驗(yàn)。
　　現(xiàn)在索尼與其他競爭對手之間是一種良性競爭的模式――資源互補(bǔ),但在未來,斯金格仍夢想著通過“終端對終端”的方式向消費(fèi)者出售索尼產(chǎn)品和服務(wù),讓“索尼出品”的數(shù)字內(nèi)容通過自己的渠道占領(lǐng)千家萬戶。
　　事實(shí)上,索尼已經(jīng)成為3D攝像機(jī)和投影機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)廠商――3D索尼攝像機(jī)拍攝的《阿凡達(dá)》正在成千上萬的電影院中公映。當(dāng)前索尼要做的就是實(shí)現(xiàn)3D從“鏡頭到客廳”的戰(zhàn)略拓展,索尼要把3D技術(shù)應(yīng)用到圖片娛樂、動畫制作和游戲開發(fā)等方方面面,用斯金格的話來說,“人們會喜歡他們的家庭照片都能呈現(xiàn)出3D效果的世界�！�
　　今年夏天索尼會針對3D游戲和電影發(fā)售藍(lán)光DVD,而與之競爭的Xbox等競爭對手,斯金格似乎并沒有放在眼中――Xbox等使用的是標(biāo)準(zhǔn)的DVD光盤,3D高清影像對存儲空間的要求,傳統(tǒng)DVD光盤并不能滿足。
　　而在另外一個方向上,索尼也正在探索其產(chǎn)品平臺與互聯(lián)網(wǎng)對接的可能性。索尼早在2006年就為PS3玩家提供了一項(xiàng)多人用戶在線服務(wù),玩家們不僅可以在線下載游戲,瀏覽網(wǎng)頁,閱讀電子漫畫,還能購買或租借電影和電視節(jié)目。今年1月,索尼又正式宣布,將探索Bravia電視和藍(lán)光DVD播放器的網(wǎng)絡(luò)功能。
　　目前,索尼正在計(jì)劃與美國Discovery頻道、Imax公司等合作于2011年在美國推出3D網(wǎng)絡(luò)�！拔覀儠�提供更多的服務(wù),制作更多的電影,更多的電視節(jié)目,做更多的事,讓我們的產(chǎn)品更有價(jià)值�！彪m然斯金格希望大家提到3D就能聯(lián)想到索尼,但這項(xiàng)技術(shù)并不像Atrac音頻格式,能夠完全被索尼完全壟斷。
　　索尼并非是3D領(lǐng)域的獨(dú)行者,松下、夏普、東芝、LG、三星等巨頭都已宣告會在這個夏天加入3D的行列,就連中國的眾多電視廠商也都推出了各自的3D攻略。不過,中國廠家似乎并未在索尼的對手之列,因?yàn)?D電視還只是一個工具和平臺,拼到最后的是內(nèi)容。為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)容與平臺捆綁,索尼的對手松下獨(dú)家贊助了將于6月開播的全球首檔商業(yè)3D電視頻道“DirecTVHD3D”,提供電影和紀(jì)錄片等內(nèi)容,三星則把重點(diǎn)放在與好萊塢的合作上,開發(fā)電影、MV等內(nèi)容,LG則與Sky合作,準(zhǔn)備成立歐洲第一個3D電視頻道,提供體育節(jié)目。
　　不過,這些競爭對手并沒有像索尼這樣對3D的未來抱有孤注一擲的信念,他們并不認(rèn)為從2D到3D的飛躍便能讓消費(fèi)者升級現(xiàn)有的娛樂設(shè)備。震撼的3D視覺效果的確令人神往,但是真正的考驗(yàn)在于,消費(fèi)者是否愿意打開他們的錢包,來購買這種尚無多少內(nèi)容的新技術(shù)和服務(wù)。
　　如果索尼不能說服足夠數(shù)量的消費(fèi)者,讓他們相信需要3D產(chǎn)品,斯金格在公司的名譽(yù)也將逐漸消失,公司內(nèi)部的各部門之間將會停止合作,電子工程師也將自謀出路。更要命的是,索尼可能會被迫分解成更易于管理的小型實(shí)體公司。換句話說,索尼很可能會成為另一個消費(fèi)類電子產(chǎn)品的制造商。
　　“從某種層面上說,是我在操縱3D這顆骰子。我們必須成功,因?yàn)槲覀儽仨毘晒��！币呀?jīng)押寶3D電視的斯金格,已經(jīng)沒有回頭路。他明白如果無法帶領(lǐng)這家曾經(jīng)輝煌一時的公司進(jìn)入數(shù)字世界,那么索尼將徹底陷入水深火熱之中。
　　3D電視的廣闊前景與索尼公司的黯然形勢
　　在過去的2009年,3D電視的出貨量只有20萬臺,不過前景卻非常廣闊。據(jù)調(diào)研機(jī)構(gòu)DisplaySearch預(yù)測,3D電視的產(chǎn)量2010年會增至120萬臺左右,2013年至1560萬臺,到2018年的時候有望達(dá)到6400萬臺。
　　
　　3D電視的三大命門
　　3D電視,將在今年夏天有一個噴發(fā)式的上市潮,不過業(yè)界認(rèn)為3D電視進(jìn)客廳將是個艱苦的過程,有以下三個原因:
　　缺少3D內(nèi)容
　　火爆上映數(shù)月的《阿凡達(dá)》使得3D概念一時間家喻戶曉。但是,算上《阿凡達(dá)》在內(nèi),2010年全球上映的3D電影也不會超過20部,遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足3D電視的內(nèi)容需求。且很多影片都是用3D方式重做一些經(jīng)典影片,新鮮度并不高,真正適合電視的內(nèi)容更是少之又少。歸根結(jié)底,3D電視無非是工具,3D內(nèi)容才是真正的產(chǎn)業(yè)推動力。對消費(fèi)者而言,3D的終端,2D的內(nèi)容,顯然不值�？偛荒芤恢笨粗夭サ摹栋⒎策_(dá)》、南非世界杯的某些比賽嗎?
　　少不了眼鏡
　　目前市面上推出的3D電視,仍需配合3D眼鏡使用。而完善的裸眼3D技術(shù)就目前而言,或許還僅僅是一個構(gòu)想。3D眼鏡仍將會伴隨消費(fèi)者5-10年的時間。而在收看電視的過程中額外佩戴一副眼鏡,顯然是顛覆用戶使用習(xí)慣的行為。如果你只是看個兩三個小時的電影如《阿凡達(dá)》,這還算可以接受的犧牲,但是你真的想要每次看電影、球賽都戴上這副眼鏡嗎?在對3D內(nèi)容的新鮮勁頭過去之后,消費(fèi)者對眼鏡的容忍度將會下降。
　　價(jià)格昂貴
　　由于尚處于市場拓展期,對3D電視這個新事物,目前大多彩電廠商都有意采取“平價(jià)”策略,從市面上了解到情況來看,即將上市的3D電視產(chǎn)品的價(jià)格多在2萬-3萬元區(qū)間。
　　但這個價(jià)位對普通消費(fèi)者而言,可能仍屬高端。短期內(nèi)3D電視真正的購買者仍將局限于經(jīng)濟(jì)雄厚的一小撮發(fā)燒友。

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