2006年7月25日，經(jīng)過撲朔迷離的討價還價，國美、永樂在北京聯(lián)合宣布，國美電器(493.HK)以“股票＋現(xiàn)金”的形式并購中國永樂（503.HK），收購總價52.68億港元，國美為此支付現(xiàn)金4.09億港元。 根據(jù)2005年數(shù)據(jù)推測，合并后的美樂（國美與永樂的簡稱，下同）年營業(yè)額（僅包括上市門店）將達到302億元，擁有門店501家，從而奠定自己在國內(nèi)家電連鎖業(yè)的龍頭地位。 并購乃情非得已？ 在美樂的聯(lián)合新聞發(fā)布會上，表情嚴肅的陳曉如是說：“永樂和國美兩家企業(yè)都清楚地認識到：我們兩家攜手合作，比起我們繼續(xù)各自為戰(zhàn)將更高效。” 作為中國第三大家電連鎖企業(yè)，永樂如此迅速地委身于國美，業(yè)界廣泛認為，正是那份與摩根士丹利的對賭協(xié)議加速了永樂“投美”。
　　2005年1月，摩根士丹利向永樂投入5000萬美元、取得27.36%的權(quán)益，幫助永樂在當年10月順利在香港聯(lián)交所上市，籌集資金在全國擴張，以擺脫區(qū)域連鎖企業(yè)的地位。 在大摩入股永樂的同時，雙方還簽訂了一份對賭協(xié)議，其核心內(nèi)容是：永樂在2007年扣除非核心業(yè)務（如房地產(chǎn)）利潤后贏利如果高于7.5億元，投資人向管理層割讓4697萬股；利潤介于6.75億元和7.5億元之間不需進行估值調(diào)整；利潤介于6億元和6.75億元之間，管理層向投資人割讓4697萬股；利潤低于6億元，則管理層割讓的股份達到9395萬股，占到永樂上市后總股本的4.1%。 對永樂來說，單靠規(guī)模擴張，增加純利，贏得“對賭”，機會渺茫。并購大中，把大中的凈利潤并入報表贏得“對賭”，才是永樂的如意算盤。
　　經(jīng)過半年多的接觸與談判，2006年4月19日，大中與永樂簽訂了優(yōu)先收購股權(quán)的初步協(xié)議。 對陳曉這樣的應對方式，摩根士丹利自然大失所望，反應也異常強烈。4月25日，禁售期一過，大摩就開始有針對性地拋售永樂股票，至6月，由于大摩的大量減持，促使永樂股價跌破發(fā)行價。
　　由于收購作價將與永樂在正式收購時過去30天平均收市價掛鉤，大摩拋售永樂股票，致使隨后40個交易日永樂的股價大跌57.2%，市值縮水近50億港元，這導致永樂幾乎沒有能力收購大中。 山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村。 正當陳曉為收購大中急得焦頭爛額時，國美方面的“秋波”頻傳，不免讓其豁然開朗。 其實早在2月份，國美與永樂之間便有接觸。3月，華平投資亞洲公司董事總經(jīng)理孫強出任國美非執(zhí)行董事，與大摩之間的對話增加，大摩開始考慮如何結(jié)束與永樂的對賭，而控股永樂顯然也不是作為財務投資者的大摩所希望的。隨后，大摩連續(xù)三次購入國美股票。 6月下旬，在華平基金和摩根士丹利的撮合下，經(jīng)過4個月的親密接觸和近一個月的討價還價，7月17日，國美與永樂簽訂了并購協(xié)議。
　　一波未平，一波又起。 戲劇性的是18日下午3點30分，從上海永樂總部傳出消息，由于遭受永樂股東的強烈反對，國美合并永樂暫時擱淺。 峰回路轉(zhuǎn)。直至25日，國美、永樂在北京聯(lián)合宣布合并事宜，最后收購期限為2006年10月17日。 美樂并購，終于塵埃落定。 以這樣的方式結(jié)束對賭，肯定是“鐵算盤”陳曉始料未及的。據(jù)說，此番交易，大摩至少賺得14億港元。而陳曉呢？痛定思痛，痛何如哉？ “雙品牌” 運營 美樂并購后將成立一家新公司，國美電器董事局主席黃光裕擔任董事會主席，原永樂總裁陳曉則擔任新公司CEO，其中黃光裕持有新公司51.2%股份，陳曉和其管理團隊共同持有12.5%的股份，摩根士丹利持股2.4%左右。
　　雖然業(yè)界對美樂合并是否能修成正果微辭較多，但當局者黃光裕和陳曉二人，對彼此的贊許已是溢于言表，對今后的合作充滿信心。黃光裕做事堅決果斷；陳曉的眼界高，胸懷寬廣，做事非常細心。雙方都認為，性格和優(yōu)勢的互補可有助于美樂未來的發(fā)展。
　　陳曉坦陳，國美和永樂合并后，在選址開店、促銷等環(huán)節(jié)上，新公司可以避免很多重復投入，也可以避免之前的不少惡性競爭，這些都可以降低競爭成本，使得新公司能夠出讓更多的利潤空間，消費者應該說能夠享受到更低廉的價格。“低價”永遠都是國美和永樂的基本策略。 黃光裕則稱：合并后的新公司，將會啟用“雙品牌”策略。例如，永樂之前在上海家電零售市場的份額是最高的，在上海更多的消費者可能會習慣永樂這一品牌，所以，目前永樂在上海的門店，品牌不會在合并后發(fā)生變化。國美和永樂各自在上海的分部，彼此之間是獨立的運作體系，是不能夠相互指揮的，但為了方便雙方的溝通，在區(qū)域市場內(nèi)實行定期“聯(lián)席會議”制。 美樂并購后不久，新公司便分別向供應商們提出“四不”、“四修”。
　　據(jù)稱，8月初，近20個不同版本的“美樂電器四不精神”發(fā)送到各供應商手中，雖然細節(jié)略有不同，但大體來講，“四不”內(nèi)容直指蘇寧，要求供應商不參與蘇寧聯(lián)合報紙廣告；不參與蘇寧聯(lián)合促銷；不參與蘇寧戶外活動；不參與蘇寧田林店任何開業(yè)活動�！八男蕖保瑒t是“修正”廠商關(guān)系的四大原則：第一，國美永樂獨立操作的營銷活動，費用由國美永樂自行承擔；第二，和廠家共同進行的營銷，通過與廠家資源整合，來制定營銷方案；第三，明確廠家資源均衡性分配原則，即按市場份額比例進行分配；第四，不強拉廠家做廣告、搞促銷。 從目前來看，美樂還是在延續(xù)以往的“低價策略”和對供應商的“高壓政策”，其核心競爭力仍在于規(guī)模經(jīng)濟的薄利多銷。這種市場化初級階段適用的競爭法則到市場成熟階段必然會受到嚴重的挑戰(zhàn)。如何從“量大”到“質(zhì)強”，美樂應認真思考。
　　蘇寧已做好戰(zhàn)備 美樂并購后，激增的市場份額讓他們加快了通過資本運作，整合市場的步伐。春風得意馬蹄疾，現(xiàn)在的美樂不僅對早與永樂結(jié)有一紙“婚書”的大中志在必得，更揚言要對蘇寧“以打逼合”。 與大中“待價而沽”絕然不同的，是蘇寧的“堅決抵抗”。
　　8月3日，蘇寧電器召開視頻新聞發(fā)布會，總裁孫為民針對近期家電連鎖行業(yè)內(nèi)的變化和相關(guān)傳言發(fā)表了自己的觀點，強調(diào)了蘇寧打造百年民族家電連鎖品牌的發(fā)展目標，并公布在未來企業(yè)發(fā)展中將采取“練內(nèi)功、戒浮躁、強后臺、謀發(fā)展”的競爭原則。
　　“將蘇寧打造成為百年民族服務品牌的發(fā)展目標，我們過去一直堅持，以后也將一直去做，近期關(guān)于‘要并購蘇寧’的行業(yè)傳言純屬無稽之談，是對蘇寧的挑釁，是對并購規(guī)律不了解，同時也對自身不負責任的說法�！睂O為民對當前的行業(yè)傳聞也予以了簡單回應。
　　在信息技術(shù)方面，蘇寧將在過去1個多億信息化建設(shè)投入的基礎(chǔ)上，新增投資1.2億建設(shè)數(shù)據(jù)信息中心，提升信息硬件安全水平。同時和IBM、SAP繼續(xù)深入合作，對現(xiàn)有的SAP/ERP系統(tǒng)不斷進行優(yōu)化，重點在于人力資源管理及數(shù)據(jù)挖掘智能分析系統(tǒng)的建設(shè)，輔助決策。通過挖掘更多的系統(tǒng)管理效能，集約內(nèi)部管理成本，使信息系統(tǒng)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為更多實際效益。 　　在連鎖擴張方面，蘇寧將有效利用國家開發(fā)銀行的戰(zhàn)略性投資資金，用于蘇寧自建、購置連鎖店和物流基地的建設(shè)。今明兩年，蘇寧將利用這筆資金在國內(nèi)一線城市和二線發(fā)達城市的核心商圈和地段自建、購置4～5個標準旗艦店；另外還將計劃在上海、廣州、無錫、深圳、沈陽、武漢等城市中選擇建設(shè)3～4個現(xiàn)代化的物流配送中心。
　　據(jù)悉，蘇寧將利用再融資的12億資金中的一部分迅速在6〜9個月內(nèi)完成全國100個連鎖店的開發(fā)計劃，全年新開店預計將突破200家，尤其要加強北京、上海等重點地區(qū)的密集開店攻勢。同時蘇寧還將通過大規(guī)模改造、新租、購置、自建等方式集中建設(shè)一批第四代3C+旗艦店，定位高端時尚家電連鎖經(jīng)營的品牌形象，提升單店經(jīng)營質(zhì)量，增加在全國家電連鎖行業(yè)銷量靠前的旗艦店數(shù)量。在銷售規(guī)模和質(zhì)量大幅度提高的基礎(chǔ)上，蘇寧還將加強與供應商的深層次合作，全面實現(xiàn)信息系統(tǒng)的對接，從服務供應商的角度對供應鏈進行大規(guī)模整合，增強整個行業(yè)的競爭力。
　　在人才梯隊組建方面，蘇寧則通過薪資待遇與國際接軌、盡快推行股權(quán)激勵、完善的培訓機制和廣闊的發(fā)展平臺等方法來吸引從應屆畢業(yè)生到國際化的高級零售人才在內(nèi)的各種人才，同時也將大規(guī)模開展廠家促銷員轉(zhuǎn)為蘇寧正式員工的行動，培養(yǎng)起足夠支持蘇寧進入高速連鎖擴張所需要的各類人才。 從科學發(fā)展觀角度出發(fā)，蘇寧的這份運作策略更符合家電連鎖持續(xù)發(fā)展的要求。人們不禁要問，面對這樣強勁的對手，美樂能安坐龍椅嗎？ 竟合烽火已燎燃 除了宿敵蘇寧外，“外族”入侵的烽火早已點燃。 2006年8月初，五星電器和百思買在南京正式啟動整合對接項目。一方面，百思買聘請了全球最大的埃森哲咨詢公司，協(xié)助整合項目的實施。百思買對此次的對接整合項目將投入超過人民幣2.5億的資金，用于各個層面的培訓和會議。另一方面，百思買在中國的首家獨立門店也已經(jīng)進入裝修后期，不久將正式開張。而最近，百思買又將并購山東三聯(lián)，近一步完善其在中國的擴張版圖。國美、蘇寧展開拉鋸戰(zhàn)的同時，更不能忽視這一世界級家電航母的到來。
　　記者了解到，在國際市場上，百思買以平板電視和多媒體播放器為主流暢銷的消費電子產(chǎn)品占市場份額最大，達到25%。其次是計算機數(shù)碼產(chǎn)品以及個人娛樂市場。而傳統(tǒng)家電類比重不大，市場份額只有6%。這與中國家電零售市場以及消費者的傳統(tǒng)家電消費需求有很大的差異。百思買要在中國開店并順利發(fā)展就要改變原有的經(jīng)營品種格局。 進入中國3年的百思買，通過設(shè)立采購中心、吞并五星電器等看似低調(diào)的動作，在物流與供應鏈、人才儲備等方面獲得了充分的準備。其在上海設(shè)立的全球采購中心，將使百思買首家旗艦店獲得比國美蘇寧更低的進貨價格。同時，吸納來的五星電器管理人員，更熟悉中國家電連鎖的營銷方式。
　　目前，家電零售企業(yè)的并購整合使得渠道話語權(quán)漸漸集中于幾個零售巨頭手中，這意味著本就處于薄利銷售中的家電廠商們將遭遇幾個巨頭的價格壟斷。而與供貨商之間的關(guān)系處理也將成為家電零售巨頭競爭的砝碼。 一旦百思買旗艦店開張，百思買與供應商將嚴格按合同期限付款，從而打破現(xiàn)有家電連鎖商占用供應商貨款的潛規(guī)則，爭取到廠商更加優(yōu)惠的供貨價格，中國家電連鎖將上演更為激烈的商戰(zhàn)。百思買強調(diào)，他們會改變國內(nèi)一些連鎖企業(yè)壓榨廠商的陋習，從結(jié)算方式等方面考慮上游廠商利益。百思買一貫的做法是保證上游廠商15%左右的毛利，結(jié)算方式上和國內(nèi)零售商也有所不同，例如以縮短賬期、不拖欠貨款等方式獲得供貨商的信任。 在家電連鎖業(yè)內(nèi)，進場費也是零售商從供貨商處獲得盈利的方式之一。百思買合并五星后明確表示，收取廠商進場費用不會作為整合后的盈利方式，這對國美等國內(nèi)零售業(yè)將形成很大的沖擊。百思買在北美也存在進場費以及占款的現(xiàn)象，但是在中國市場，為了打破現(xiàn)有行業(yè)格局，百思買利用充足的海外現(xiàn)金來改變占用供應商貨款的通用模式，這可能會讓美樂陷入戰(zhàn)略被動。 憑借獨有的全球資源優(yōu)勢以及國際化的先進管理模式，百思買正使其影響力一步步向中國家電連鎖滲透。家電連鎖業(yè)的市場大戰(zhàn)也許才剛剛開始。
　　“命脈”還是“雞肋” 美樂并購后，大中電器就成為市場上地位最為微妙的一個企業(yè)，業(yè)內(nèi)普遍認為它的去向?qū)⒅苯佑绊懨罉�、蘇寧、百思買未來三大巨頭之間的力量對比。 眾所周知，大中電器占有北京家電銷售業(yè)50%的份額，在京城獨大。但由于缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理和信息技術(shù)支持，大中“小作坊”式的管理體制已經(jīng)很難再有大的發(fā)展空間，對大中來說，“出售將不可避免”。
　　由于2006年4月大中與永樂簽訂了優(yōu)先收購股權(quán)的并購協(xié)議，大中將與永樂一同并入國美曾經(jīng)成為許多人的猜測。 但是，在國美永樂合并當天，大中電器向媒體發(fā)表聲明稱：“此次合并是國美的愿望、永樂的選擇，與大中電器是否加入無關(guān)�！甭暶鬟�指出，“鑒于永樂（中國）單方面與第三方合作，大中電器與永樂（中國）的戰(zhàn)略合作協(xié)議有待重新協(xié)商”。 隨后，大中向外透露，目前大中與國美、蘇寧、百思買都在接觸。 蘇寧和百思買并購大中面臨的最大現(xiàn)實障礙，就是大中永樂當初簽訂的優(yōu)先收購股權(quán)協(xié)議，永樂已經(jīng)為此向大中支付了1.5億元的履約保證金。 按照協(xié)議，如果在規(guī)定轉(zhuǎn)讓期內(nèi)因大中方面的原因中止協(xié)議，大中須向永樂支付雙倍保證金，即3億元作為補償；如果大中方面在4月19日簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議的兩年內(nèi)，將大中股權(quán)轉(zhuǎn)讓給第三方，除上述3億元外，大中還必須額外賠付保證金的3倍，即4.5億元給永樂，作為第二重補償。那么，蘇寧、百思買任何一家要收購大中都必須考慮是否要為它承擔補償金，或者只有等到大中解除了與永樂協(xié)議之后再談判。 根據(jù)種種跡象，業(yè)內(nèi)人士的判斷是，大中在7月25日之后刻意對外表示正與多家企業(yè)進行談判，最大可能是為了抬高身價，為與國美單獨談判爭取有利條件。 事實上，除了以“規(guī)模致勝”稱道的國美，誰真有勇氣接下這樣的“土豪紳”？接收容易吸收難！這100多家沒有ERP的連鎖店如何管理，如何讓其植入原先已有成熟網(wǎng)絡，確實是個棘手的問題。 此時，黃光裕的話最清楚地表明了目前的狀況：“我覺得大中與永樂有一些爭議無非是利益問題，至少永樂已經(jīng)把1.5億元定金支付給大中了�！彼f，“過程中的問題，不妨作為一個談判策略來看，但是說到局勢，我覺得大局已成�！� 中國家電連鎖路迢迢 中國家電連鎖業(yè)果真如黃光裕所言：“大局已定”？非也！ 中國目前的家電年銷售額已達5500億元，并保持每年10%～15%的速度遞增。而合并后的美樂，其市場份額也不過６%，中國家電連鎖榜上有名的眾企業(yè)合計的市場份額也不足20%。而在國外，家電連鎖化程度已經(jīng)非常了得，美國BESTBUY及其他連鎖巨頭的市場份額已占到總銷售的90%。這說明，中國的家電連鎖可發(fā)展的市場空間極大，家電連鎖業(yè)依然處于成長期。從這種角度來看，美樂的老大地位并不安穩(wěn)。 客觀來看，中國家電連鎖作為一種新興業(yè)態(tài)，自發(fā)展以來，其成長的速度是勿庸置疑的。特別是短短幾年來，國美、蘇寧、永樂、五星、大中的成長，已是業(yè)內(nèi)外有目共睹的。從對“國美模式”的簡單復制開始，到“分享消費后期利潤”的永樂模式形成，中國家電連鎖業(yè)以前所未有的自主創(chuàng)新精神贏得了市場的認可。
　　今天，當以成熟管理模式為代表的百思買進入后，這種自我摸索的探險路程會遭遇嚴峻的挑戰(zhàn)。無論是從與供應商的合作關(guān)系，還是到對信息系統(tǒng)的優(yōu)化管理、客戶中心戰(zhàn)略、員工安全管理等方面，百思買將帶給中國家電連鎖新的運營理念。 學習、引進、吸收、并用，信息物流、人才培養(yǎng)、增值服務，我們已經(jīng)看到中國的家電連鎖企業(yè)已加快了前進的步伐，并期待競合中的家電連鎖企業(yè)會有更優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)。

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