遭遇尷尬 　　 　　1月18日，在廣州白天鵝賓館，太平人壽廣州分公司在廣州各大媒體的注視下宣布開(kāi)業(yè)，不久前被爆炒“復(fù)業(yè)”的太平人壽終于在廣東出手了。這幾乎被視為一場(chǎng)更近距離搏斗的開(kāi)始，這些被中國(guó)入世激活的壽險(xiǎn)業(yè)新競(jìng)爭(zhēng)者，鋒芒所指必然包括總部設(shè)在深圳的壽險(xiǎn)業(yè)“巨人”―平安保險(xiǎn)；而在媒體面前，太平人壽總經(jīng)理何志光的身份也相當(dāng)敏感，因?yàn)楹卧��?jīng)是平安的壽險(xiǎn)協(xié)理，也是平安壽險(xiǎn)上海分公司的創(chuàng)始人，當(dāng)何在1994年獨(dú)自一人懷揣80萬(wàn)元支票出現(xiàn)在上海時(shí)，這個(gè)城市壽險(xiǎn)業(yè)的格局不久就被顛覆，一度的“老大”友邦被平安取代，這段歷史成為業(yè)界的一個(gè)傳奇。何在上海的經(jīng)歷是平安在壽險(xiǎn)業(yè)異軍突起進(jìn)而大獲成功的縮影，而現(xiàn)在，他出現(xiàn)在與平安較量的戰(zhàn)場(chǎng)上，面對(duì)媒體不厭其煩的追問(wèn)：“在平安，你已經(jīng)達(dá)到了事業(yè)的高峰，但為什么離開(kāi)，而選擇了太平人壽？”何幾乎難以回答。
　　這些場(chǎng)景多少顯得有些尷尬，更有些殘酷。
　　剛過(guò)新年，平安的又一老臣，原產(chǎn)險(xiǎn)廣州分公司總經(jīng)理羅躍軍遞交了辭呈，羅是幾十萬(wàn)平安員工中僅存的幾位“開(kāi)國(guó)功臣”之一。
　　在WTO的新框架下，中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)在新的規(guī)則下正進(jìn)行著新的競(jìng)爭(zhēng)和新的重組。而這幾年之中，平安的中高層領(lǐng)導(dǎo)離開(kāi)平安投身到新的保險(xiǎn)公司，與平安成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)變成一個(gè)熱點(diǎn)話題。這與有些媒體宣揚(yáng)的平安國(guó)際化人才的引進(jìn)共同構(gòu)成了一個(gè)共生的現(xiàn)象。
　　平安在保險(xiǎn)業(yè)是一個(gè)先行者。這種先行，也許是繼承了其母體―招商局蛇口工業(yè)區(qū)勇于創(chuàng)新的優(yōu)良傳統(tǒng)。依靠在保險(xiǎn)業(yè)的先行一步，平安取得了保險(xiǎn)界內(nèi)眾多的輝煌，包括在大陸壽險(xiǎn)市場(chǎng)上不菲的市場(chǎng)占有率，品牌知名度，一個(gè)保險(xiǎn)業(yè)MBA學(xué)校的神話。同樣，隨著大量的國(guó)際人才的登陸，平安與在美國(guó)建廠的海爾并列成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的旗幟，董事長(zhǎng)兼CEO馬明哲也步入與張瑞敏、柳傳志這些中國(guó)重量級(jí)的企業(yè)家列在一起的輝煌。
　　14年之前馬明哲在蛇口招商路的小辦公室中對(duì)他一起打天下的伙伴們繪下的宏偉藍(lán)圖，今天終于成為現(xiàn)實(shí)。但是，此時(shí)他卻不得不面臨著舊下屬們棄他而去的處境。而現(xiàn)在，平安遭遇的遠(yuǎn)不止這些，它在國(guó)際化旗幟下遭遇的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部管理甚至文化的沖突不斷，在被傳媒奉為國(guó)際化“神話”的平安背后，我們慢慢觸摸到它另外一面的真實(shí)。
　　
　　洋雇傭大軍
　　
　　將平安置于國(guó)際化旗幟地位的最突出標(biāo)志是它引進(jìn)了一支國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)。
　　作為中國(guó)的第一家大規(guī)模引入外籍高級(jí)管理人才的企業(yè)，平安近兩年的決策層已經(jīng)成為一支“八國(guó)聯(lián)軍”。在最新披露的平安集團(tuán)的架構(gòu)中，集團(tuán)的總經(jīng)理湯美娟、總精算師斯蒂芬?邁爾、CIO張子欣得以留任，整個(gè)集團(tuán)管理層一半都是非大陸籍人士。在這之外，平安集團(tuán)部門(mén)經(jīng)理的層次亦在進(jìn)行著國(guó)際化的更新，戰(zhàn)略發(fā)展中心、人事部、品牌宣傳部以及電腦部的負(fù)責(zé)人都聘請(qǐng)了來(lái)自臺(tái)灣或澳大利亞的華人；如此，平安總公司的核心技術(shù)與執(zhí)行部門(mén)基本都實(shí)現(xiàn)了人員國(guó)際化。再加上分布于各專(zhuān)業(yè)公司的一些高級(jí)管理干部，2001年底平安的外籍高級(jí)管理干部已達(dá)27人。
　　平安的國(guó)際化不止在高級(jí)管理層，2001年開(kāi)始實(shí)施了一線員工大換血的“龍騰計(jì)劃”―招聘臺(tái)灣大量的營(yíng)業(yè)部經(jīng)理直接推到業(yè)務(wù)一線之中。已經(jīng)招來(lái)的幾十位營(yíng)業(yè)部經(jīng)理都被安排在東北地區(qū)，用以孵化這些較為保守及封閉地區(qū)的市場(chǎng)。在平安集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展中心，專(zhuān)門(mén)有一個(gè)龍騰部門(mén)負(fù)責(zé)這一計(jì)劃，用以招聘、安排以及跟蹤，據(jù)說(shuō)這一計(jì)劃并不是階段性的，將作為一長(zhǎng)期項(xiàng)目持續(xù)進(jìn)行下去，計(jì)劃招聘500位臺(tái)灣經(jīng)理。
　　在保險(xiǎn)業(yè)中，誰(shuí)都知道外籍專(zhuān)家水平高，但為此的付出也是巨額的。據(jù)稱，平安每年為這幾十位外籍員工支付的薪酬達(dá)5000萬(wàn)以上。平安為挖這些業(yè)內(nèi)精英付出了他們?cè)诒緡?guó)或地區(qū)人力市場(chǎng)上超額的價(jià)格。如龍騰計(jì)劃的營(yíng)業(yè)部經(jīng)理，他們的收入由固定薪金及獎(jiǎng)金構(gòu)成，但平安所付出的固定薪金就等同于他們?cè)谂_(tái)灣時(shí)的平均總收入，再加上業(yè)績(jī)上的獎(jiǎng)金，平安的付出是他們?cè)谂_(tái)灣收入的兩倍以上。
　　在平安看來(lái)，投入固然巨大，但產(chǎn)生的效益肯定也會(huì)更大，馬明哲笑稱因麥肯錫提出的資金上劃的改革所產(chǎn)生的效益就可以養(yǎng)這些高級(jí)外籍人士500年。但就記者理解，他的舉例實(shí)則反映的是資金管控率的提升而并非實(shí)際利潤(rùn)的提升。
　　那么，從另外的角度來(lái)思考，國(guó)際化中高層管理人才的引入就別有其背景。
　　
　　平安的“奶酪”
　　
　　人們習(xí)慣上將平安的國(guó)際化聚焦在國(guó)際人才的引入，但平安的國(guó)際化并不局限在這里。遠(yuǎn)在1991年，在僅成立3年后，還位于蛇口之時(shí)的平安就聘請(qǐng)了世界第五大國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所安達(dá)信為其審計(jì)師，在財(cái)務(wù)管理上率先走向與國(guó)際接軌的道路；1992年，平安引入了高盛與摩根斯坦利作為其股東，資本結(jié)構(gòu)上開(kāi)始了國(guó)際化的進(jìn)程；在1997年，作為第一個(gè)大陸的客戶，平安又引入了麥肯錫為其提供管理咨詢服務(wù)，至今仍然是麥肯錫在大陸引以自豪的成功項(xiàng)目。
　　國(guó)際化也表現(xiàn)在對(duì)國(guó)際先進(jìn)保險(xiǎn)產(chǎn)品的吸收和接納，真正將平安從一個(gè)小公司帶向居于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的就是平安對(duì)國(guó)際壽險(xiǎn)產(chǎn)品的快速引進(jìn)和轉(zhuǎn)化。
　　作為中國(guó)第一家股份制保險(xiǎn)企業(yè)，與當(dāng)時(shí)的人保比較，平安并沒(méi)擁有太多的管理優(yōu)勢(shì)，在知名度及客戶資源方面，要遠(yuǎn)比人保為弱。在平安成立后的若干年內(nèi)，即使在平安所在地深圳，一般人一提到保險(xiǎn)公司，就與人保等同起來(lái)，根本不了解平安的存在。
　　然而，依靠產(chǎn)權(quán)上相對(duì)明晰的體制優(yōu)勢(shì)，平安在管理創(chuàng)新上走到了人保的前面。政府背景是人保的優(yōu)勢(shì)，平安并不具備，只有通過(guò)創(chuàng)新來(lái)建立自己的優(yōu)勢(shì)。體制雖靈活，但是與人保已擁有的強(qiáng)大市場(chǎng)相比，平安無(wú)法在這個(gè)極端封閉的市場(chǎng)上取得令人眩目的業(yè)績(jī)，直到1993年，平安的市場(chǎng)占有率也僅為2.1%，并沒(méi)有在市場(chǎng)上對(duì)人保構(gòu)成太大的威脅。
　　然而，平安的開(kāi)放理念終于在1994年得到了回報(bào)。
　　作為第一個(gè)在中國(guó)開(kāi)業(yè)的外資保險(xiǎn)公司，美國(guó)友邦從1992年成立起就把國(guó)外成熟的壽險(xiǎn)產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)方式帶到來(lái)中國(guó)，并在上海獲得很大成功，然而由于外資保險(xiǎn)限于地域上的管制，它的營(yíng)業(yè)范圍在當(dāng)時(shí)只能及于上海地區(qū)。
　　平安那時(shí)在產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)上的緩慢進(jìn)展使其開(kāi)始尋求新的產(chǎn)品與手段，在香港和臺(tái)灣發(fā)現(xiàn)了壽險(xiǎn)獨(dú)特的產(chǎn)品性質(zhì)和銷(xiāo)售方式后，再對(duì)比友邦在上海的成功，他們意識(shí)到這將是中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。
　　于是，在1994年7月，平安在當(dāng)時(shí)僅有的三大全國(guó)性保險(xiǎn)公司中率先推出了個(gè)人壽險(xiǎn)新產(chǎn)品以及與之相適應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)手段。
　　體制上的因素使得人保對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)遲鈍，而友邦受營(yíng)業(yè)地域的限制，難以施展。在推出了新的個(gè)人壽險(xiǎn)產(chǎn)品后，平安的市場(chǎng)地位得到了迅速的提升，中國(guó)的保險(xiǎn)業(yè)從此也進(jìn)入到一個(gè)新的格局之中，平安的第一輪人才國(guó)際化就是在那時(shí)開(kāi)始的。據(jù)說(shuō)，第一位就是現(xiàn)在任其壽險(xiǎn)協(xié)理的黃宜庚，以黃宜庚為代表的臺(tái)灣壽險(xiǎn)資深專(zhuān)家?guī)Ыo平安的是一套壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)及培訓(xùn)體系，確立了平安現(xiàn)在舉足輕重的市場(chǎng)地位的基礎(chǔ)。這是平安成功的開(kāi)始。
　　在經(jīng)歷了幾年的業(yè)績(jī)高增長(zhǎng)后，平安意識(shí)到管理上的滯后性，于是從1997年5月開(kāi)始，聘請(qǐng)麥肯錫為其咨詢顧問(wèn)，啟動(dòng)了新一輪的國(guó)際化之路。（詳見(jiàn)本刊2001年7月雜志）
　　在內(nèi)部的管理流程進(jìn)行重組的同時(shí)，平安并沒(méi)有放棄對(duì)新產(chǎn)品的嘗試，在當(dāng)時(shí)的總精算師利伯祥建議之下，又開(kāi)始了對(duì)投資型產(chǎn)品的研究與設(shè)計(jì)，并于1999年推出了中國(guó)大陸的第一個(gè)投資連結(jié)型產(chǎn)品―平安世紀(jì)理財(cái)。
　　投資連結(jié)產(chǎn)品的推出在市場(chǎng)上的反應(yīng)極佳，從1999年推出至今，投資連結(jié)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額達(dá)80億元，去年一年則達(dá)60億元，占到新業(yè)務(wù)增量的50%；在如上海、廣州等市場(chǎng)平安奪回壽險(xiǎn)的第一把交椅靠的就是投資連結(jié)產(chǎn)品。
　　2001年，平安保險(xiǎn)的保費(fèi)收入為468億元，其中壽險(xiǎn)400億元，產(chǎn)險(xiǎn)68億元，壽險(xiǎn)業(yè)績(jī)占到整個(gè)保險(xiǎn)市場(chǎng)的29%。平安在市場(chǎng)上穩(wěn)坐第二把交椅，但卻有一種君臨天下的氣勢(shì)。
　　但業(yè)內(nèi)觀察家還是看到了為媒體所追捧的平安“國(guó)際化”的軟肋，對(duì)比一個(gè)真正國(guó)際化的含義―在國(guó)際同類(lèi)公司中有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和威懾力，綜合表現(xiàn)出對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)判、抵抗能力、對(duì)人才的適用能力，以及推出成熟、領(lǐng)先產(chǎn)品的能力，現(xiàn)在看來(lái)，平安是具有國(guó)際化的一些優(yōu)勢(shì)和條件，但與真正的國(guó)際化還有相當(dāng)?shù)牟罹唷?
　　
　　產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)
　　
　　在平安的巨大成功之中卻孕育著同樣巨大的風(fēng)險(xiǎn)，在一個(gè)特定封閉市場(chǎng)環(huán)境中，依靠快速?gòu)?fù)制和轉(zhuǎn)化國(guó)際保險(xiǎn)產(chǎn)品的成功道路，在新的完全開(kāi)放式競(jìng)爭(zhēng)階段到來(lái)時(shí)面臨著風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橛寻顐円呀?jīng)突破地域的管制，而人保們也要突破體制的捆綁；但更為關(guān)鍵的是在曾經(jīng)具有極強(qiáng)市場(chǎng)殺傷力產(chǎn)品中所含有的風(fēng)險(xiǎn)。
　　對(duì)于平安的主力險(xiǎn)種投資連結(jié)產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)討論亦見(jiàn)諸報(bào)端，近期媒體紛紛質(zhì)疑投資連結(jié)產(chǎn)品的回報(bào)率及銷(xiāo)售時(shí)代理人對(duì)消費(fèi)者的誤導(dǎo)。
　　打開(kāi)平安的PA18新概念網(wǎng)站（www.省略），在壽險(xiǎn)分站中專(zhuān)門(mén)有一篇題為《風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量》的文章對(duì)最近出現(xiàn)的關(guān)于投連產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析，在專(zhuān)家看來(lái)，投資連結(jié)保險(xiǎn)產(chǎn)品的出現(xiàn)是國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)真正意義上競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)始，是直接考驗(yàn)保險(xiǎn)公司的投資管理水平的重要標(biāo)志，并將保險(xiǎn)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)深化到管理水平、投資能力、工作效率等全方位、多層次的競(jìng)爭(zhēng)。
　　從這一點(diǎn)上，平安也間接印證了保險(xiǎn)消費(fèi)者在投保時(shí)的普遍疑問(wèn)―保險(xiǎn)是給消費(fèi)者提供風(fēng)險(xiǎn)保障的，但保險(xiǎn)公司是不是也有風(fēng)險(xiǎn)呢？尤其是人壽保險(xiǎn)合同是長(zhǎng)期的契約，契約對(duì)未來(lái)的承諾是否能夠兌現(xiàn)？
　　這正是中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的一個(gè)軟肋，也是以壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主的平安的軟肋。
　　在近兩年各家公司都在緊鑼密鼓的上市行動(dòng)中，前三大保險(xiǎn)公司，尤其是中國(guó)人壽和平安的巨額利差損失到現(xiàn)在也沒(méi)有解開(kāi)。
　　利差損失的來(lái)源正是1997年以前平安的壽險(xiǎn)獲得前所未有突破之時(shí)所產(chǎn)生的。那時(shí)壽險(xiǎn)對(duì)中國(guó)的老百姓是一個(gè)新興的金融產(chǎn)品，認(rèn)識(shí)它時(shí)就很自然地與傳統(tǒng)的儲(chǔ)蓄做對(duì)比，因此中資保險(xiǎn)公司對(duì)壽險(xiǎn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)都是高利率保單，即長(zhǎng)期險(xiǎn)保單預(yù)定利率的設(shè)計(jì)都在9%左右，但低于同期的銀行利率(一年期9.18%，五年期12.06%)，保險(xiǎn)公司仍然有一定的利潤(rùn)。雖然經(jīng)濟(jì)界都非常清楚如此高的銀行利率不可能維持長(zhǎng)久，人行一再提醒高利率的風(fēng)險(xiǎn)，但保險(xiǎn)公司為了爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，并未降低預(yù)定利率，仍然瘋狂地銷(xiāo)售這種保單，每一次保單利率下調(diào)之前，客戶都會(huì)追著代理人購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司則連夜加班出單，因此平安也培養(yǎng)了眾多的百萬(wàn)富翁。
　　隨著東南亞金融風(fēng)暴后銀行利率的7次下調(diào)，一年期存款利率從最高之時(shí)的9.18%降到2.25％，保險(xiǎn)公司的預(yù)定利率也隨之節(jié)節(jié)下調(diào)，但對(duì)于已經(jīng)銷(xiāo)售出的有效保單，保險(xiǎn)公司仍需按照發(fā)售時(shí)制定的預(yù)定利率承擔(dān)責(zé)任，而保險(xiǎn)資金的投資渠道有限，至今仍以存款和債券為主，投資證券市場(chǎng)的比例不超過(guò)總資產(chǎn)的15%，致使投資回報(bào)不能達(dá)到原來(lái)的預(yù)定利率，由此，保險(xiǎn)公司承擔(dān)著巨大的利差損失。
　　這一損失對(duì)于業(yè)績(jī)排前的三大保險(xiǎn)公司中保人壽（現(xiàn)中國(guó)人壽）、平安和太平洋表現(xiàn)得則是更為巨大，據(jù)說(shuō)到2000年末，3家公司的利差損失達(dá)到了幾百億元。
　　因此，在意識(shí)到巨大的利差損失難以化解之時(shí)，平安選擇了利用與國(guó)際接軌的經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)出一塊新的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品―投資連結(jié)保險(xiǎn)。投連產(chǎn)品在上百年的歐美保險(xiǎn)業(yè)亦是近10年來(lái)興起的新型金融產(chǎn)品，是保險(xiǎn)、證券及基金業(yè)的結(jié)合。平安在引入它時(shí)，確實(shí)承擔(dān)著很大的風(fēng)險(xiǎn)，如業(yè)內(nèi)的資深人士所說(shuō)，是在“賭市場(chǎng)”。但投連產(chǎn)品的推出，有效地轉(zhuǎn)移了保險(xiǎn)人自身的風(fēng)險(xiǎn)，利差損失也得到了一定程度的彌補(bǔ)；平安在極短的時(shí)間內(nèi)又獲得了極大的利益。
　　面對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，激進(jìn)者認(rèn)為中國(guó)的保險(xiǎn)市場(chǎng)，包括整個(gè)企業(yè)界、證券業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，都不能像國(guó)外一樣逐步發(fā)展、逐步成熟，因?yàn)槲覀兊陌l(fā)展是跳躍式的，不可能有理論上的最佳時(shí)機(jī)，先進(jìn)入市場(chǎng)者先得益，誰(shuí)拉在后面就會(huì)失去永遠(yuǎn)的機(jī)會(huì)。
　　但中國(guó)的保險(xiǎn)市場(chǎng)還在初級(jí)階段，投保人識(shí)別自我風(fēng)險(xiǎn)的能力并不是非常成熟，很容易受誤導(dǎo)；而投連產(chǎn)品需要高素質(zhì)的代理人，群體還不夠壯大；再加上中國(guó)的證券市場(chǎng)本身就不規(guī)范，蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
　　　　
　　與國(guó)際化的差距
　　　　
　　據(jù)平安的員工介紹，在平安，公司考核看的就是結(jié)果，不太在意過(guò)程。
　　同國(guó)際的大公司相比，這又是中資公司的一大顯著特點(diǎn)。中國(guó)的企業(yè)只講效益，但效益是如何產(chǎn)生的，往往并不在意，只有那些最成熟的企業(yè)之中，才極為注意對(duì)過(guò)程的控制。
　　在中國(guó)的保險(xiǎn)市場(chǎng)上，其實(shí)亦不單純是平安，其它的保險(xiǎn)公司大多也將保費(fèi)規(guī)模放在考核的第一位指標(biāo)。因此上級(jí)公司制定的保費(fèi)規(guī)模的壓力使得各級(jí)分公司采取不斷招募代理人的方式來(lái)促進(jìn)業(yè)績(jī)，如此產(chǎn)生管理失控在所難免。
　　2000年，廣州保監(jiān)辦接到投訴，有一個(gè)保險(xiǎn)代理人用真實(shí)的身份證和偽造的身份證分別考了兩個(gè)《保險(xiǎn)代理人資格證書(shū)》，同時(shí)為友邦和一家中資公司代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，并故意誤導(dǎo)客戶，給客戶造成了損失。當(dāng)保監(jiān)辦分別找了友邦和這家中資公司協(xié)助調(diào)查時(shí)，友邦非常配合保監(jiān)辦的工作，很快查到這個(gè)業(yè)務(wù)員的檔案。他們已經(jīng)查到這個(gè)業(yè)務(wù)員確有誤導(dǎo)客戶行為，并已將其開(kāi)除。但中資公司對(duì)調(diào)查卻極不配合，使保監(jiān)辦官員無(wú)法掌握這個(gè)代理人用假身份證考《代理人資格證書(shū)》的證據(jù)，不能對(duì)代理人進(jìn)行處罰。后了解才知，這家中資公司不配合調(diào)查的原因是這個(gè)代理人管理著數(shù)十個(gè)業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)都做得非常好，公司領(lǐng)導(dǎo)因此采取的是保護(hù)態(tài)度。
　　對(duì)于大多數(shù)中資保險(xiǎn)企業(yè)，這并不是個(gè)案。這一事件經(jīng)典地反映了中資保險(xiǎn)公司和真正的國(guó)際保險(xiǎn)公司的文化差別，中資公司以結(jié)果為管理核心，國(guó)際公司卻將過(guò)程放在第一位。
　　2001年，平安無(wú)錫壽險(xiǎn)的一名代理人在投書(shū)公司及馬明哲沒(méi)有回信無(wú)奈之際，將信發(fā)到了某大媒體，稱其加入平安后只有3天的培訓(xùn)，在對(duì)保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)還不是非常了解時(shí)就被推出去開(kāi)展業(yè)務(wù)，而她在信中所談的銷(xiāo)售人員與內(nèi)勤管理人員之間的混亂，其實(shí)也是平安基層較為普遍的現(xiàn)象。
　　也就是說(shuō)，平安雖然一直追求著專(zhuān)業(yè)化、精細(xì)化、規(guī)范化的管理，然而實(shí)際的結(jié)果與理想之間還是有很大的差距。
　　保險(xiǎn)業(yè)是最具有服務(wù)特征的行業(yè)之一，產(chǎn)品的所有功能都是通過(guò)人的服務(wù)完成，對(duì)人的管理是工作的核心，而與之所配套的管理制度是否細(xì)致及嚴(yán)格是工作的最終保證。然而，即使在民族保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)管理最為先進(jìn)的平安，似乎并沒(méi)有建立起相應(yīng)的法權(quán)體系。
　　一名離開(kāi)平安到外資保險(xiǎn)公司的首代談到這個(gè)問(wèn)題時(shí)也認(rèn)為，與國(guó)內(nèi)的同業(yè)相比，平安管理要嚴(yán)格一些，但與外資同業(yè)相比卻有不少的差距。一項(xiàng)公司的管理制度，外資公司在執(zhí)行時(shí)，沒(méi)有任何的彈性空間，所有的執(zhí)行都必須照章辦事；而在平安，卻會(huì)因?yàn)閳?zhí)行人的不同，或制度的關(guān)聯(lián)人與維護(hù)人的關(guān)系不同而產(chǎn)生不同的結(jié)果。
　　這是一個(gè)“中國(guó)特色”，平安亦未能免俗。
　　平安是國(guó)內(nèi)最早的一批提出企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè) (詳見(jiàn)本刊1998年４月號(hào)雜志) ，時(shí)至今日，其企業(yè)文化已經(jīng)成為一個(gè)豐富的體系。記者在到平安采訪時(shí)，碰到的不僅是彬彬有禮的微笑，還有見(jiàn)面時(shí)的鞠躬。一樓的大堂上也寫(xiě)著：“鞠躬禮所產(chǎn)生的價(jià)值將達(dá)100億”，平安員工的高素質(zhì)職業(yè)習(xí)慣確實(shí)給記者留下了非常深刻的印象。
　　然而，禮儀文化是企業(yè)文化的表層，及于最深層的是企業(yè)的價(jià)值觀。而企業(yè)的價(jià)值觀并非口號(hào)式的宣傳，而是通過(guò)在企業(yè)及企業(yè)員工的行為之中表現(xiàn)出來(lái)，前面提到的代理人投書(shū)媒體一案也是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。
　　據(jù)內(nèi)部人士透露，平安在一些方面是非常中國(guó)化的公司。其實(shí)這也正符合平安的企業(yè)文化中所宣傳的，把中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的精髓與西方先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行完美的結(jié)合。這不免就沾染了“中體西用”的老毛病。
　　
　　內(nèi)部沖突
　　
　　平安聘請(qǐng)了國(guó)際上一流的保險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)人士，將國(guó)外最先進(jìn)的關(guān)于保險(xiǎn)的理念、技術(shù)與產(chǎn)品及管理帶到了平安。然而在另一方面，平安也保留了許多傳統(tǒng)的中國(guó)價(jià)值觀，如其所宣傳的儒家傳統(tǒng)，道德體系；同樣，亦包含以權(quán)力為核心推動(dòng)力的管理機(jī)制。這就引發(fā)了內(nèi)部的沖突。
　　有媒體稱，平安成立以來(lái)曾經(jīng)歷過(guò)三次大的人事地震。第一波是由孫兵出走引發(fā)。當(dāng)時(shí)，馬明哲、孫兵分任平安的總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理，孫在平安的地位僅次于馬。但到了1995年，孫兵離開(kāi)平安，出任新華人壽保險(xiǎn)公司總經(jīng)理。隨同孫兵一起離去的還包括平安總部總經(jīng)理助理兼北京分公司總經(jīng)理孫偉光等多名大將。1997年上半年，平安壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人之一田地也從平安辭職，后轉(zhuǎn)為東方人壽保險(xiǎn)公司籌備組負(fù)責(zé)人。
　　第二波是由李鋼出走引發(fā)的。作為平安集團(tuán)的年輕副總，李鋼曾謝絕美國(guó)林肯金融重金邀請(qǐng)加盟的盛情，留在平安統(tǒng)管壽險(xiǎn)和投資。在此期間，平安壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)迎來(lái)了發(fā)展最為迅猛的時(shí)期。但在1997年底平安新一輪內(nèi)部分工調(diào)整中，李鋼被調(diào)任平安足球俱樂(lè)部董事長(zhǎng)。1999年底，李鋼離開(kāi)平安。隨后，壽險(xiǎn)協(xié)理何志光、黃萍、產(chǎn)險(xiǎn)協(xié)理蔡生等相繼離去。隨后，平安保險(xiǎn)第三任常務(wù)副總經(jīng)理趙衛(wèi)星成為引發(fā)大地震的另一位最高層人物。自1990年加盟平安后，趙就一直掌握著平安的財(cái)政大權(quán)和財(cái)務(wù)機(jī)密。但在2000年上半年，趙分管的財(cái)務(wù)工作被轉(zhuǎn)交給從香港引進(jìn)的安達(dá)信高級(jí)合伙人湯美娟，投資工作則由安信基金管理公司原董事長(zhǎng)徐建軍接管。離開(kāi)平安后應(yīng)中國(guó)人民保險(xiǎn)公司總經(jīng)理唐運(yùn)祥力邀，趙加盟人保，出任人�？偣�司的財(cái)務(wù)部總經(jīng)理。
　　第三波是局部換血。在高層大流失前后，平安某些部門(mén)和省級(jí)分公司人員頻頻出走，人數(shù)達(dá)二三十人。
　　在去年12月19日的一次媒體見(jiàn)面會(huì)上，馬明哲也坦陳了大量高級(jí)管理干部的離去問(wèn)題，在平安看來(lái)，那些離開(kāi)平安的高級(jí)管理干部，是因?yàn)閮?nèi)部溝通不足而導(dǎo)致的；而在離去的高管人士看來(lái)，外部雖有一定的吸引力，但公司的分權(quán)不明確或授權(quán)不足是他們離去的一個(gè)相當(dāng)重要的原因。　
　　離開(kāi)自己賴以成長(zhǎng)的母體對(duì)這些原平安的高管人士來(lái)說(shuō)也是一件痛苦的事，畢竟他們的經(jīng)驗(yàn)與成就都與平安聯(lián)系在一起，正是平安成就了他們現(xiàn)在的價(jià)值。許多離去的人都承認(rèn)這一點(diǎn)。
　　但他們選擇離開(kāi)，是因?yàn)樗麄冊(cè)谄桨补ぷ鳠o(wú)法實(shí)施自己的想法。
　　一位高層談到這個(gè)問(wèn)題時(shí)說(shuō):“關(guān)鍵是一些重要的決定、對(duì)公司發(fā)展的看法上很難讓人自主地、很充分地施展自己的才干、智慧。在這樣的環(huán)境下，職務(wù)再高，權(quán)力再大，很難有創(chuàng)造感、成就感�！薄∵@道出了一個(gè)事實(shí)，平安在權(quán)力分配上過(guò)于集中。這個(gè)事實(shí)是否會(huì)因?yàn)閲?guó)際人才進(jìn)入中高管理層而得以改變？
　　但平安同樣要面對(duì)國(guó)際人才大量登陸后在內(nèi)部管理和文化沖突的前景。
　　一位曾經(jīng)身為平安的高層人士對(duì)此分析:“關(guān)鍵的是技術(shù)管理、行政管理、文化怎么融合到一起;讓高級(jí)海外人才融合到大陸的文化中來(lái);又能讓大量本土管理者一方面適應(yīng)他們的想法；一方面也要讓這些海外管理者考慮從現(xiàn)實(shí)出發(fā)……海外的文化應(yīng)用到中國(guó)，有一個(gè)過(guò)程。本土人物并不認(rèn)為你那一套就是很好的方法。因?yàn)�，你畢竟不是一個(gè)西化的公司�！边@個(gè)過(guò)程也不能說(shuō)就是一番田園牧歌的美景。
　　在這里平安的國(guó)際化旗幟回歸到其本源，它絕不是一個(gè)單向的“神話”運(yùn)動(dòng)，而是一個(gè)充滿痛苦、風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)的過(guò)程。在這個(gè)意義上，平安才成為中國(guó)本土企業(yè)國(guó)際化值得解讀的范本。

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