2009年2月1日，已經(jīng)退休了13年的稻盛和夫接受日本政府的邀請，以78歲的高齡出任日本航空公司的董事長。 　　 　　稻盛和夫出任日航董事長的時候，日本主流經(jīng)濟評論家都認為這是很悲觀的一件事，認為日航無可救藥，日航必將二次破產(chǎn)，外行的稻盛救不了日航。日航是一個官僚企業(yè)，政治家、官僚在幕后插手人事，策劃權(quán)力斗爭；另外日航有九個工會組織，人在考慮死活之前會優(yōu)先考慮自己的權(quán)益，在這樣的企業(yè)文化中，同這樣的人打交道，民營企業(yè)家稻盛沒有經(jīng)驗。有人說稻盛是可以留名青史的企業(yè)家，但日航?jīng)]有稻盛的用武之地。稻盛和夫憑什么拯救日航？其實他心里早已有底，就是他的哲學(xué)―阿米巴經(jīng)營。
　　
　　有一位日本哲學(xué)家說過，亡國的悲劇，起因不在于缺乏人才，而是缺乏有效使用人才的機制，或者這種機制沒有正常發(fā)揮它的功能，這才導(dǎo)致了國家的衰敗，企業(yè)的破產(chǎn)也是這樣。日航需要把全體員工的心凝聚起來的哲學(xué)以及把全體員工的積極性和創(chuàng)造性充分發(fā)展起來的模式。稻盛初到日航的時候覺得很失望，日航雖然瀕臨破產(chǎn)，但每天仍有1000架飛機在天上飛，員工沒有危機感。日航若破產(chǎn)將會受到大家的指責，員工情緒非常低落，開會的時候互相推卸責任，從上到下都無核算意識。面對這些，稻盛清楚地明白，重建計劃要貫徹落實，只能依靠日航原有的干部，除了用哲學(xué)讓這些干部盡快脫胎換骨、成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人之外，沒有別的辦法。
　　
　　在日航員工的意識轉(zhuǎn)變之前，勿倉促導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，否則將可能引起混亂。稻盛確實是航空運輸業(yè)的門外漢，沒有任何經(jīng)驗，也沒有在官僚企業(yè)工作的經(jīng)歷，但他具備的就是哲學(xué)。稻盛給日航的員工們講哲學(xué)，為了讓他們理解和接受，連續(xù)幾天加班到晚上九點，與他們一起召開學(xué)習(xí)會。稻盛是老板，但他不拿一分錢工資，晚上買酒買小菜和大家一起吃，回到賓館，賓館的餐廳已經(jīng)關(guān)門，他就到旁邊的便利店買。第一個月，開會17次，他親自講了6次。學(xué)了馬上就要用，每個月召開業(yè)績報告會，讓每位員工發(fā)表，講解他們?nèi)绾螌⑺鶎W(xué)的東西運用于實際的經(jīng)營。稻盛先生給日航的員工寫了一封信，講到員工們要反省、要謙虛、要有勇氣、要坦誠、要勤奮努力、要樂觀有夢想、要抱感謝之心，以及掌握企業(yè)經(jīng)營者必須具備的核算意識和方法，這里面就包括了稻盛哲學(xué)的幾乎全部精髓。
　　
　　稻盛經(jīng)過不懈的努力，讓日航員工感受到他的辛勤與熱情，思想慢慢開始轉(zhuǎn)變，由相互推卸責任變得開始承擔責任；由情緒低落變得情緒高漲；由消極面對工作變得積極面對工作。
　　
　　開始兩個月，日航還是虧損，但從第三個月起，日航的經(jīng)營開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。從去年4月1日到今年3月31日這一個會計年度，日航的銷售額有1000億人民幣，雖然削減了很多航線，但是利潤達到140億人民幣，創(chuàng)造了日航的歷史紀錄。而且這個數(shù)字還是銷售額比他大的競爭對手“全日空”的3倍，而且是去年航空公司的最高利潤。這樣一個質(zhì)的飛躍，難道就不是哲學(xué)的力量？
　　
　　日航的一位高管這樣說過，像稻盛所說，小時候?qū)W校家長教我們的這些道理，十幾年來，我不但沒有掌握，沒有實行，而且根本一點都不重視，如果我們早早明白這些道理的重要性，那么日本航空就不會有破產(chǎn)的下場。是我們怠慢了、忽略了做人做事的原則。從今天起，我們要徹底改變自己，天天給部下講哲學(xué)，努力與他們共同擁有正確的哲學(xué)。
　　
　　妙手回春的稻盛和夫又一次成功了。僅僅用了一年時間，日航做到了三個第一，一個是利潤世界第一，一個是準點率世界第一，一個是服務(wù)水平世界第一。現(xiàn)在就算稻盛離開日航，日航也能繼續(xù)健康地發(fā)展了。稻盛和夫的哲學(xué)理念能一直推動著日航干部思想的前進，從而推動日航的發(fā)展。
　　
　　推此及彼，中國的企業(yè)是否又能從中吸取一些經(jīng)驗，哲學(xué)是否也能推動中國的企業(yè)前進呢？中國企業(yè)家需要開始仔細思考了。

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