短短4年，耗資400億美元，幾近每月一次并購。 　　 　　仁科、siebel、海波龍、BEA、Sun……這是一串長長的名單，名單上的每一個名字都曾經(jīng)是叱咤一方的軟件巨頭，而現(xiàn)在，他們還有另一個共同點(diǎn)――都已經(jīng)被甲骨文收入囊中。
　　甲骨文CEO拉里?埃里森的瘋狂始于2005年，4年來甲骨文耗資超過400億美元，完成了52筆并購，平均不到一個月就有一次收購，甲骨文的胃口之大可見一斑。
　　
　　想“軟硬兼施”惟有收購
　　
　　實(shí)際上，盡管甲骨文在收購時總是顯得很強(qiáng)勢，但是有時也不過是受客觀環(huán)境的逼迫不得不為之。以數(shù)據(jù)庫軟件起家的甲骨文，在自己的領(lǐng)域固然是老大，但是在數(shù)據(jù)庫之外更為廣闊的中間件市場上，IBM卻是當(dāng)之無愧的第一。早在20世紀(jì)90年代，IBM就通過一系列的收購掌控了眾多的連接操作系統(tǒng)與應(yīng)用軟件的中間件廠商，就此使中間件變成了企業(yè)IT架構(gòu)的核心，同時也確立了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。
　　在這樣的環(huán)境下，甲骨文也就不得不開始正面應(yīng)戰(zhàn)，也開始收購那些獨(dú)立應(yīng)用軟件廠商。2008年巨資吞下BEA就是為了鞏固其在中間件市場的地位，同時憑借自己強(qiáng)于數(shù)據(jù)庫的看家本領(lǐng)，終于形成了與“IBM-SAP”聯(lián)盟對峙的局面。
　　但是要想在這場長期博弈中勝出，僅僅依靠軟件業(yè)務(wù)還不夠。為確保數(shù)據(jù)庫軟件的運(yùn)行，甲骨文于2008年9月開始正式涉足硬件業(yè)務(wù)，但是這些定制提供的數(shù)據(jù)庫機(jī)器和小型存儲器是來自于惠普。真要想在行業(yè)中有所作為，甲骨文不可能長期寄人籬下。于是，收購Sun，使自己可以真正擁有硬件產(chǎn)品的話語權(quán)與使用權(quán)，也就顯得順理成章了。
　　
　　并購成獲新客戶捷徑
　　
　　拉里?埃里森自己就曾經(jīng)說過，從外面“買”新的軟件應(yīng)用程序強(qiáng)過等內(nèi)部自我開發(fā)，埃里森是這么說的，甲骨文也正是這么做的。曾經(jīng)有一段時間，甲骨文公司認(rèn)為，公司可以通過內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制不斷發(fā)展，但是2005年對仁科的強(qiáng)行并購改變了這一思路。甲骨文需要在應(yīng)用軟件市場前進(jìn)得更快以脫穎而出，僅僅依靠內(nèi)生式的發(fā)展已經(jīng)不能達(dá)到埃里森的要求，于是甲骨文開始收購那些小暴發(fā)戶和競爭對手的應(yīng)用程序。
　　甲骨文的戰(zhàn)略似乎完全適合今天的高度分散的企業(yè)軟件市場。中間件已經(jīng)成為最有價值的部分，大多數(shù)并購都是為了中間件，其商業(yè)應(yīng)用蘊(yùn)含著太多的機(jī)會。在這個行業(yè)中，如果誰能將自己的技術(shù)與商業(yè)應(yīng)用業(yè)務(wù)融合到一起，誰就能贏得勝利，而甲骨文所做的，就是通過不斷的收購準(zhǔn)備好充足的彈藥以待獵物的出現(xiàn)。
　　只要甲骨文覺得有必要，收購就不可避免，這早已經(jīng)算不上是行業(yè)秘密了。相對于一些對于并購總是遮遮掩掩的公司來說，甲骨文行事要光明磊落得多，目標(biāo)明確，思路清晰，行動迅速，當(dāng)然，價格也相當(dāng)優(yōu)厚。
　　甲骨文的收購數(shù)量眾多，而理由不外乎以下幾種：
　　1、增加市場份額。在甲骨文處于落后的領(lǐng)域，或者其增長速度不能趕上領(lǐng)先者的領(lǐng)域，甲骨文就會采取收購的辦法來快速贏得市場份額，當(dāng)初收購Siebel和BEA系統(tǒng)公司都是出于這樣的目的。
　　2、購買到一個新的產(chǎn)品線，填補(bǔ)了市場空白。甲骨文對海波龍的收購，就是為了獲取供應(yīng)商，以進(jìn)軍新的細(xì)分市場。而通過加強(qiáng)自己的產(chǎn)品線，甲骨文還能更好地交叉銷售給現(xiàn)有客戶其他的解決方案。
　　3、提高銷售和業(yè)務(wù)支持能力。甲骨文一貫傾向于保留被收購公司的銷售團(tuán)隊和技術(shù)支持人員，以進(jìn)一步加強(qiáng)其市場競爭能力。
　　4、依靠忠實(shí)的客戶基礎(chǔ)獲取收入。像2005年對仁科的收購就帶來了很多忠實(shí)的客戶，這對于公司長久地保持收入增長和業(yè)務(wù)發(fā)展十分重要。
　　5、進(jìn)入或重新進(jìn)入外國市場。盡管甲骨文是一個全球性的公司，但他們也并不總在所有的領(lǐng)域都能挑戰(zhàn)對手，而通過購買國外市場的領(lǐng)導(dǎo)者是進(jìn)人新市場并站穩(wěn)腳跟的行之有效的辦法。
　　人們可能會懷疑甲骨文如此頻繁的收購是否會帶來邊際效益遞減，但是事實(shí)告訴我們，只要并購可以豐富產(chǎn)品線，而且客戶愿意接受這樣豐富的產(chǎn)品能夠一次搞定，那么收購帶來的利益就遠(yuǎn)多于收購時的溢價，這樣利人又利己的事，為什么要停下呢?
　　
　　學(xué)微軟揮“整合”利器打包軟件
　　
　　整合將在未來一段時間內(nèi)成為業(yè)界的主題，而甲骨文則是實(shí)現(xiàn)這一理念的核心力量之一。甲骨文希望成為惟一的擁有完整軟件體系的供應(yīng)商，甲骨文希望使顧客多多少少都要用到他們的產(chǎn)品。而正是基于這一思想，使得甲骨文不斷蠶食著軟件產(chǎn)業(yè)的其他對手。
　　之前是各家企業(yè)的員工花費(fèi)大量精力開發(fā)了眾多的應(yīng)用軟件，而現(xiàn)在則需要為甲骨文一家公司服務(wù)，盡管還需要一定的時間，但甲骨文的“融合”平臺旨在整合所有的應(yīng)用――無論是內(nèi)部開發(fā)還是收購。雖然一些買家仍傾向于“最好的”單一應(yīng)用軟件，但大多數(shù)人則更愿意選擇擁有各項應(yīng)用服務(wù)的軟件包，這就有點(diǎn)類似于微軟的Office軟件平臺，盡管業(yè)界也有更為先進(jìn)的電子表格軟件、字處理軟件和演示程序，但微軟卻通過將Excel、Word和PowerPoint融合到Office這個軟件包內(nèi)獲得了最大的市場份額，這一點(diǎn)無疑受到了甲骨文的青睞。
　　除了減少操作的復(fù)雜度，整合后的業(yè)務(wù)性價比也更高。甲骨文提供的四種基本的許可模式將適用于其所有產(chǎn)品，其中包括J.D.Edwards、仁科和Siebel的應(yīng)用產(chǎn)品。該構(gòu)件模型為客戶提供簡單的點(diǎn)菜定價，而自定義應(yīng)用程序套件模型允許他們建立自己的捆綁的應(yīng)用程序。
　　基于化繁為簡的理念，甲骨文將其整合戰(zhàn)略分成三個階段進(jìn)行，其間為客戶提供不同的升級版本。這樣做的目的是通過漸進(jìn)的方式來完成對旗下軟件和服務(wù)的整合，同時能讓客戶繼續(xù)呆在甲骨文的陣營里面。
　　第一個階段的目標(biāo)是要鞏固老用戶對甲骨文的信心。如果用戶根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，繼續(xù)沿用現(xiàn)有的產(chǎn)品線，甲骨文將仍然為其提供終身的支持和升級。這也是甲骨文為了穩(wěn)住老用戶不得不采用的策略，因為他們被挽留下來，早晚會變成升級套件的用戶。
　　第二個階段是在現(xiàn)有用戶的產(chǎn)品中加入更多的“融合”功能，讓用戶盡早采用和熟悉“融合”產(chǎn)品。這期間有兩種方式：一是通過中間件的平臺，在用戶現(xiàn)有產(chǎn)品中加入新的功能；二是在現(xiàn)有產(chǎn)品的新版本中增加一些“融合”套件中的新功能，通過這個方式讓用戶熟悉“融合”中的一些新技術(shù)。
　　第三個階段則是最終推出一個升級的“融合”版本。這個版本的套件將集成甲骨文現(xiàn)有產(chǎn)品線中最好的功能提供給用戶。比如將Siebel的客戶關(guān)系管理、以及仁科的人力資源管理軟件融合成套件，并集成在“融合”套件里提供給用戶。
　　除了對業(yè)務(wù)的整合，很多收購常常也意味著大量員工的流失，不管是主動辭職還是被動裁員，收購總會涉及大規(guī)模的人員流動。甲骨文則盡量保留被收購公司的技術(shù)人員、支持人員、業(yè)務(wù)顧問以及銷售團(tuán)隊，只要是加入甲骨文的員工，他都會發(fā)現(xiàn)自己能獲得團(tuán)隊極大的支持。
　　根據(jù)甲骨文過去多次成功并購的經(jīng)驗以及與sun互補(bǔ)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，大家對這次收購的前景并不擔(dān)心，而現(xiàn)在人們感興趣的是，甲骨文的下一步戰(zhàn)略目標(biāo)是什么呢?
　　業(yè)界認(rèn)為很可能是“云計算”，在微軟、戴爾、IBM和谷歌都投入巨資熱捧這一新概念的情況下，甲骨文也不甘落后。
　　
　　(摘自《商界評論》雜志)

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