摘要:對于聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的“蛇吞象”式并購,本文嘗試用博弈論的方法來進行分析和解釋。本文構(gòu)建了一個三方博弈模型,試圖說明在這次并購中IBM以及聯(lián)想的并購選擇。通過現(xiàn)實案例的比較分析,本模型得到各支付的大小比較關(guān)系。其結(jié)果是IBM會選擇出售,而聯(lián)想因其戰(zhàn)略資產(chǎn)的互補效應(yīng),將會在與另一個強勢PC巨頭的競購博弈中勝出。
　　關(guān)鍵詞:個人電腦;并購;博弈;模型
　　中圖分類號:F271 文獻標識碼:A
　　
　　2004年12月8日,中國聯(lián)想宣布以12.5億美元現(xiàn)金加股票全盤收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)。此消息一出,立即占領(lǐng)了傳媒的頭版頭條,猶如平地驚雷,震動了各界。一個中國本土企業(yè)“蛇吞象”的“神話”,一夜之間誕生了。
　　對于這次并購,如何進行解釋,各種理論都提供了不同的答案,比較主流的是國際投資理論、國際化理論和并購理論。不過,這些理論往往都是從某一方的角度出發(fā),進行單體決策分析,而對其中有關(guān)兩方相互影響,甚至多方角逐,沒有進行有效的解釋。這里,本文將采用博弈論的分析方法,建立一個博弈模型來描述這個并購案例,從而得到一種多方互動式的描述與分析。
　　
　　一、博弈論概述
　　
　　博弈論(Game Theory),研究決策主體的行為發(fā)生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題。一般認為,博弈論開始于1944年馮•諾依曼(Von Neumann)和摩根斯坦(Morgenstern)的《博弈論與經(jīng)濟行為》。當時,博弈論常常被認為屬于數(shù)學領(lǐng)域。一直到上世紀70年代,隨著產(chǎn)業(yè)組織理論的興起,博弈論作為其中的主要工具,被廣泛的引入了經(jīng)濟學領(lǐng)域,并由此進入到相鄰的管理學領(lǐng)域。
　　雖然博弈論真正在經(jīng)濟管理領(lǐng)域發(fā)展的時間不長,但以其強大的威力,已經(jīng)對經(jīng)濟管理領(lǐng)域產(chǎn)生了巨大的影響�，F(xiàn)代歐美主流的微觀經(jīng)濟學以及產(chǎn)業(yè)組織理論的教科書,都是以博弈論為核心來編寫的。對于博弈論的意義,著名經(jīng)濟學家梯若爾(Jean Tirole)曾表示“正如理性預(yù)期使宏觀經(jīng)濟學發(fā)生革命一樣,博弈論廣泛而深遠的改變了經(jīng)濟學家的思維”。
　　博弈論現(xiàn)在已經(jīng)在經(jīng)濟管理領(lǐng)域有了很大的應(yīng)用。尤其引起人興趣的,是博弈論提供了一種互動的視角,即擺脫了傳統(tǒng)單體分析忽視相互作用的弊端,從而提供了很多非常有建設(shè)性的視角。運用博弈論的方法,我們可以得到更多有啟示性的結(jié)論。
　　
　　二、博弈模型的建立
　　
　　以聯(lián)想和IBM PC部門的并購案例為藍本,我們建立一個三方博弈模型來進行分析。對于聯(lián)想和IBM PC部門并購的細節(jié),在此不再述,本文將著重于模型的建立和分析。
　　(一)博弈的參與人(Player)
　　依照我們上述的分析,并便于分析,我們在模型中設(shè)定了三個參與人,聯(lián)想(以下簡稱Lenovo,標號L),也是我國大型企業(yè)的代表;IBM PC事業(yè)部(以下簡稱IBM,標號I),發(fā)達國家潛在并購方的代表;惠普(以下簡稱HP,標號H),發(fā)達國家潛在競購者的代表。三個企業(yè)都是符合理性人假設(shè),以最大化收益為目的和選擇標準。參照事實,我們將這個博弈分為兩個階段:首先IBM決策,然后Lenovo和HP一起決策。
　　這里并不是說PC市場只有這樣三個競爭者,而是這樣三個典型的競爭者,就可以代表問題的本質(zhì),就像經(jīng)濟學模型中的一個廠商和一個消費者,基于此擴展來增添其他的競爭者也是可以的。
　　(二)參與人的策略(Strategy)
　　對于弱勢競爭者IBM,其策略有兩個,出售(S)或不出售(NS)。對于中國企業(yè)Lenovo,策略也有兩個,競購(B)或不競購(NB)。對于強勢競爭者HP,其策略也為競購(B)或不競購(NB)。首先由IBM選擇出售PC部門,還是不出售。一旦出售,則Lenovo和HP同時決定是否收購。
　　(三)參與人的支付(Payoff)
　　由于我們只研究并購的決策,而暫時不關(guān)注并購的實際收益量化,所以我們以字母來表示支付變量,并只進行決策前后的支付比較,從而得到并購決策的解釋。
　　RI、RL、RH:分別IBM、Lenovo和HP在并購前的收益。
　　C:表示并購的價格,體現(xiàn)為競購方的財務(wù)成本,同時也是出售方的收益。
　　PL:為聯(lián)想并購的戰(zhàn)略資產(chǎn)的收益,即客戶關(guān)系、技術(shù)和品牌這些無形資產(chǎn),可能給企業(yè)帶來的未來的潛在利益。同理,我們以PH表示HP的并購的戰(zhàn)略資產(chǎn)收益。
　　(四)一些情況的說明和設(shè)定
　　對于博弈不同策略組合的不同對應(yīng)支付組合,我們給出如下的一些設(shè)定和分析:第一,當IBM選擇不出售時,或者當IBM選擇出售、但Lenovo和HP都選擇不競購時,其三者競爭勢態(tài)不變,支付依舊為RI、RL、RH。第二,處于分析的方便,我們這里暫時不考慮反復(fù)競價的情況。我們設(shè)定存在唯一的并購價格C,當Lenovo和HP都競購時,由于HP和IBM同為美國企業(yè),因此HP會贏得美國政府的支持,從而在同樣的報價C中獲勝。
　　(五)基于這些分析,形成如下博弈樹
　　
　　
　　三、博弈的分析
　　
　　很明顯,這是一個混合博弈,包含兩個階段:第一個階段是IBM選擇是否出售自己的PC部門。如果不出售,則博弈結(jié)束。第二個階段是如果選擇出售,則Lenovo和HP進行同時決策的靜態(tài)博弈,選擇參與競購還是不參與。而我們的目的,是希望找到這個博弈的均衡以及結(jié)果,看按照博弈模型的演進,究竟會發(fā)生什么事情。
　　按照博弈的典型解法,我們可以用逆向歸納法,或稱倒推法,來得知究竟何種結(jié)果會出現(xiàn)。即先研究在IBM選擇出售后的這個子博弈中,會是怎樣的一個結(jié)果。
　　(一)對于Lenovo的分析
　　對于Lenovo,如果選擇競購,則對應(yīng)的支付分別為RL(HP競購時)和RL+PL+RI -C(HP不競購時)。如果選擇不競購,則對應(yīng)的支付都是RL,無論HP是否競購。其原因在上面我們已經(jīng)交代,因為政府保護方面的原因,同為美國企業(yè)的HP將贏得競爭,這里暫不考慮反復(fù)競價的問題。
　　Lenovo的選擇決定于其支付的大小,因此關(guān)鍵就在于RL+PL+RI -C和RL比較,也就是說,比較PL+RI -C和0的關(guān)系。若PL+RI -C>0,則聯(lián)想選擇競購是其優(yōu)勢策略;若PL+RI -C 　　所以,從這個角度我們可以認為,對于Lenovo,其PL為正,且會非常大。雖然其競購價格C會高于IBM的實際財務(wù)利潤RI,但由于這個很大的戰(zhàn)略資產(chǎn)互補效應(yīng)存在,所以有PL+RI -C>0,即對于Lenovo而言,競購是其優(yōu)勢策略。也就是說,聯(lián)想會選擇參與競購,無論HP是否參與。
　　(二)對于HP的分析
　　在Lenovo選擇策略競購,即“B”的情況下,HP的決策就是比較在Lenovo競購下,自己兩種策略的支付,即RH+PH+ RI -C和RH的大小。也就是說,我們需要考察:
　　UH-B-UH-NB=RH+PH+ RI -C-RH =PH+ RI -C
　　若其差大于零,則競購更優(yōu);若其差小于零,則不競購更優(yōu);等于零則兩種策略無區(qū)別。
　　我們還是來考慮PH,即HP收購IBM的戰(zhàn)略資產(chǎn)意義。由于同樣是美國企業(yè),且同樣定位于中高端市場,所以顯然HP和IBM的市場重合度很高,其客戶關(guān)系的戰(zhàn)略意義不是很大。此外,HP同樣是一家擁有悠久R&D背景的技術(shù)型公司,其PC技術(shù)同樣很強大。因此,并購IBM PC部門會有技術(shù)上的幫助,但這種互補性肯定遠不及技術(shù)基礎(chǔ)薄弱的聯(lián)想。我們可以認為PH雖然為正,但不是很大。
　　問題在于負數(shù)項C。在對于Lenovo的分析中,我們已經(jīng)講到,其競購的戰(zhàn)略資產(chǎn)意義很大�？梢酝茢�,Lenovo將能夠承受很大的并購溢價,這可以通過戰(zhàn)略資產(chǎn)的巨額收益來彌補。因此,雖然我們沒有考慮競價機制,但明顯Lenovo會將競價水平C訂得較高。這對于HP來說,意味著并購的成本將相當?shù)拇?而且由于HP和IBM戰(zhàn)略資產(chǎn)的沖突性,無法通過并購的互補機制來彌補。這種局面非常類似于當年HP與Compaq的合并,兩個定位與規(guī)模相當?shù)腜C企業(yè)合并,其內(nèi)耗大于互補,所以合并后數(shù)年間,HP的表現(xiàn)都令人失望。
　　通過對PH和C的分析,我們可以認為,UH-B-UH-NB= PH+ RI -CC時,IBM選擇不出售。
　　結(jié)合現(xiàn)實案例我們可以知道,IBM此時的PC部門是嚴重虧損的,也就是說,其收益為負。而且IBM經(jīng)過多次調(diào)整,其PC部門依舊沒有起色。資料顯示,截至2004年6月30日,IBM的PC業(yè)務(wù)累計虧損達9.73億美元。IBM公司表示:“PC業(yè)務(wù)連年虧損,營運資本為負值。能夠勉強維持至今,依賴IBM持續(xù)的資金支持�！�
　　如果能夠通過出售PC部門而獲得一筆豐厚的收入的話,對于IBM來說無疑是個好結(jié)局。同時,PC部門也不是IBM的核心技術(shù),出售不會有其他的影響。所以有RI

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